INSTITUCIONES

¿”AJUSTE DE CUENTAS” EN EL TRIBUNAL SUPREMO?

 

TribunalSupremo

 

“Confianza y cuidado de las Instituciones: Este bien público es no solamente raro sino también frágil. La idea de responsabilidad nace –y crece- con aquella de fragilidad. Estamos instalados en un período de fragilidad de las instituciones” (Antoine Garapon, Les juges. Un pouvoir irresponsable, París, pp. 33-34)

 

Una primera y epidérmica lectura de la Sala Tercera del Tribunal Supremo 1669/2018, de 27 de noviembre (Ponente: Eduardo Espín), y de sus votos particulares, produce al lector profano en materia tributaria (como es mi caso) un fuerte desgarro emocional al comprobar no tanto cómo esa Sala se ha partido en dos mitades (15/13), algo que ya sabíamos desde hace semanas, sino al observar el reiterado uso de un lenguaje descalificador de las posiciones del “contrario”, que en algunos casos más que trazados argumentales llegan más bien a asemejarse con razonamientos preventivos (sentencia) o con batallas propias de ajustes de cuentas entre bandas rivales (algunos votos particulares, no todos, por cierto, que toman como excusa el duro tono descalificador de la sentencia; Véase especialmente el último voto particular).

Entiéndaseme bien. No entraré a analizar en esta breve entrada qué trazado argumental era más consistente en el fondo (argumentos se ofrecen por ambos lados, también por la sentencia), pues ello requeriría adentrarme en un terreno para el que no estoy cualificado, aunque en algunas de las cuestiones preliminares o procedimentales que se tratan en la citada Sentencia y en los correspondientes votos particulares, pudiera disponer de algún criterio. Pero ahora no me interesa esta cuestión, sino otra.

Mi impresión personal es que los Magistrados de la Sala Tercera del Tribunal Supremo se han disparado un tiro en el pie. Y dudo aún si no lo han hecho a la cabeza o al corazón. Bastante lío montaron en su día con este importante asunto, mediante una gestión judicial discutible (con inevitable trasfondo de malas relaciones personales), como para ahora volver a las primeras páginas de los diarios e informativos mediante el cruce recíproco de acusaciones sobre lo mal que se han hecho las cosas o lo mal que interpretan el ordenamiento jurídico unos y otros, según el punto de vista que se defienda. Viniendo como viene del Tribunal Supremo, siquiera sea de una de sus Salas, el espectáculo no puede ser más grotesco. Interpretaciones divergentes, que se acentúan hasta lo imposible. Más disparatado es aún que esta batalla dialéctica sea hecha a “humo de paja”, esto es, cuando la normativa se ha modificado mediante el Real Decreto-Ley 17/2018, de 8 de noviembre (otro de tantos en este año de legislación excepcional) y, por consiguiente, lo dicho por la Sala y por los votos, se ha quedado, al menos por ahora, en agua de borrajas. Pero vayamos por partes.

Si las tres sentencias de la sección segunda del Tribunal Supremo levantaron gran revuelo mediático por el cambio de jurisprudencia que implicaban, si más aún lo hizo la avocación al Pleno por parte del Presidente de un asunto en relación con ese mismo objeto, con el fin (no confesado) de cambiar de jurisprudencia y si, en fin, el jaleo fue inmenso con la deliberación y decisión del Pleno de la citada Sala que tuvo lugar los días 5 y 6 de noviembre de 2018, no menor es el tumulto mediático que se está produciendo la sentencia y sus votos particulares, pues “a toro pasado” (semanas después de la deliberación y decisión) los Magistrados de esa asamblea en la que se ha convertido la Sala Tercera han decidido resolver que “donde dije digo, digo diego”. Y todo ello, como expresa un voto particular, en poco más de un mes (si tomamos como parámetro la fecha de las sentencias).

Sorprende, en cualquier caso, que la deliberación del asunto se realizara esos días 5 y 6 de noviembre, sin un proyecto de sentencia, sino mediante un sistema de discusión abierta en el pleno (asamblea de 28 miembros presentes). Y que allí se votara una decisión, que veintiún días después se publica, previamente “construida”. Si alguien pretendía defender que el tiempo todo lo cura, iba bueno. La dureza del cruce de “argumentos” (cuando no claras descalificaciones) no es común en los órganos judiciales, menos aún en el Tribunal Supremo. Algo se ha roto definitivamente en la Sala Tercera, aparte de su prestigio.

Aunque cabe preguntarse si no estaba roto ya. Y retorno a mis obsesiones personales: ¿No hay detrás de todo este espectáculo una muestra evidente de que los sistemas de nombramiento de cargos gubernativos e incluso de Magistrados del Tribunal Supremo están preñados de política y, en ocasiones, de favores personales?, ¿no se advierten en este caso heridas profundas (en este caso personales, aunque con trasfondo político) que no habían cicatrizado y que se plasman en el modo y manera de llevar a cabo algunos nombramientos?, ¿conviven razonablemente en ese entorno tóxico los magistrados de pata negra (oposición) con los del quinto turno (elección entre “juristas de prestigio”)?, ¿es este sistema saludable institucionalmente o no incuba en sí mismo la autodestrucción mediata del funcionamiento de la Sala y de la propia institución del TS?, ¿resulta razonable que una Sala del TS español esté compuesta por más del triple de los miembros que tiene en su totalidad el Tribunal Supremo de EEUU? Y añadan todas las preguntas que quieran.

Pero vayamos a lo grueso. No creo que sea bueno para la prestigiosa Sala Tercera del Tribunal Supremo mostrar abiertamente todas sus vergüenzas, como se ha hecho en este largo y complejo asunto. En poco más de un mes ha dilapidado todo su capital institucional y el cierre de tan poco edificante espectáculo son esas 185 páginas, 45 de la sentencia y 140 de los votos particulares. Hay de todo, juicios ponderados y razonados (en determinados pasajes de la sentencia y en algunos votos particulares, uno de ellos precisamente capitaneado por un Magistrado del “quinto turno”), razonamientos jurídicos sólidos, pero también descalificaciones gruesas (en la sentencia y en varios votos particulares), como asimismo verdaderas y auténticas salidas de tono, dejando entrever al sufrido lector que allí se palpa un verdadero ambiente hostil de difícil solución.

Creo sinceramente que el momento requería sosiego y serenidad, no echar mano de las emociones desbordadas. Y pienso igualmente, aunque a nadie importe y menos a sus señorías, que estar en cargos públicos institucionales que comportan tan importantes responsabilidades públicas exige, en todo caso, contención y mesura en los juicios y opiniones, más si estos van vertidos directa o indirectamente sobre los demás miembros de la institución. Por afirmaciones mucho menos gruesas contenidas en los escritos judiciales los órganos jurisdiccionales imponen sanciones de plano a los letrados.

Hay, además, unos Principios de Ética Judicial (https://bit.ly/2hj3VV7) que, en este caso, tan altas magistraturas del Estado han ignorado absolutamente. Entre tales principios se recoge la tan demandada independencia judicial. Y allí se prevé una norma de conducta que debieran haber seguido todos y cada uno de los miembros de esa Sala y que, en muchos casos, no lo han hecho (tanto en los preliminares, en las deliberaciones o en “los argumentos” de la sentencia y de los votos particulares): “Los miembros de la Judicatura han de asumir un compromiso activo en el buen funcionamiento del sistema judicial, así como promover en la sociedad una actitud de respeto y confianza en el Poder Judicial y ejercer la actividad jurisdiccional de manera prudente y respetuosa con los demás poderes del Estado”. Y añado, también con sus propios “compañeros” (como les gusta decir a los jueces).

Algo se ha roto, en efecto, en la Sala Tercera del Tribunal Supremo y algunas medidas habrá que adoptar, tal vez de cierta contundencia o efecto, para restaurar una confianza quebrada. Pierre Rosanvallon afirma que la confianza pública es una institución invisible, un preciado intangible del Estado Constitucional democrático: una vez rota, reconstruirla es algo muy complejo y costoso, también temporalmente. Algo habrá de hacerse, pero con el órgano de gobierno del poder judicial igualmente sumido en una fuerte crisis (y ahora prorrogado en sus funciones el anterior, muy cuestionado por cierto), las soluciones a corto plazo se me antojan complejas. ¡Cómo estamos, entre unos y otros, destruyendo irresponsablemente (Garapon dixit) nuestro sistema institucional! Costará mucho tiempo y energías rehacerlo. Y ello solo se logrará siempre que la política (o una ciudadanía hastiada) se lo propongan realmente y no de formas cosmética. Algo que, me temo, aún está lejos.

TEXTO ÍNTEGRO DE LA SENTENCIA Y DE LOS VOTOS PARTICULARES:  STS-IAJD-Pleno

(Obtenido a través del Post de José Ramón Chaves “La madre de todas las jurisprudencias: la Sentencia del Supremo sobre hipotecas”, en su Blog De la Justicia. De interesante lectura).

En todo caso, me he permitido la licencia, para facilitar la consulta del público lego en estas cuestiones, de resaltar en fondo amarillo algunos pasajes de la sentencia y de los votos particulares en los que -dicho en lenguaje llano- se censura “al contrario” o, incluso, se “ajustan cuentas”. Lo cierto es, que, tal como decía, algún voto particular se ha tomado muy mal la censura (desautorización) de sus tesis por la sentencia y el tono de esta. Supongo que una lectura más detenida nos desvelaría que hay mucho más. Es solo una muestra.

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ESPAÑA, UN LEVIATÁN QUE AGONIZA (A propósito del libro de C. Dahlström y V. Lapuente, Organizando el Leviatán. Por qué el equilibrio entre políticos y burócratas mejora los Gobiernos, Deusto, 2018)

ORGANIZANDO LEVIATAN

 

“Las democracias que operan con una administración politizada rinden poco, mientras que las que trabajan con una administración basada en méritos disfrutan de altos niveles de calidad del gobierno. En pocas palabras, los regímenes gobernados por políticos que rinden cuentas ante sus ciudadanos requieren de burócratas que no rindan cuentas ante sus jefes políticos” (Dahlström-Lapuente, p. 254)

 

Siempre he tenido la intuición de que la altísima penetración política padecida por las estructuras burocráticas en nuestras Administraciones Públicas no solo representaba una colonización del espacio profesional por diletantes, sino que generaba altas patologías tales como servir  de caldo de cultivo a la corrupción, provocar poca eficacia derivado de la alta rotación y baja cualificación de los directivos políticos o de una función pública sin medición del rendimiento, así como introducir la retórica en las necesarias reformas del sector público hasta situarlas en vía muerta por las cesiones y concesiones que un empleador débil, como es el político, siempre hace a los actores en liza.

También siempre he pensado, de nuevo intuitivamente, que designar discrecionalmente por la política altos funcionarios para puestos de responsabilidad política o directiva en las estructuras de la alta Administración o de la función pública no era en sí mismo un remedio, sino que destruía las carreras profesionales de los funcionarios, encadenándolas al ciclo político y estimulaba su “vocación política” como único medio ascender en el ejercicio de responsabilidades públicas.

Así, en las más de tres décadas que llevo ocupándome circunstancialmente de estas cuestiones, siempre he manifestado que la politización de la Administración (mal endémico en España) y la funcionarización de la política (también muy presente entre nosotros, al menos en el Gobierno y Administración centrales, aunque menos que en otros países, como es Francia), eran dos grandes patologías en el modo y manera de vertebrar la Administración Pública y las siempre complejas relaciones (pues no se olvide que son relaciones de poder) entre políticos y altos funcionarios. Este esquema conceptual, sumariamente descrito, es el que me ha llevado a defender desde el principio la implantación en nuestro sector público de la Dirección Pública Profesional. Con los resultados por todos conocidos: nadie se da por enterado. [Sobre este tema: alta-direccion-publica]

El país, en todos sus niveles de gobierno, sigue mareando la perdiz. La corrupción ha echado raíces sólidas, la ineficiencia del sector público comienza a ser clamorosa y los procesos de innovación y reforma, por mucho que diagnostiquemos una y otra vez los males que nos aquejan, se bloquean antes de iniciar su andadura. En nuestro caso, Leviatán está enfermo de gravedad. Las instituciones fallan estrepitosamente y, por lo que ahora interesa, nuestras máquinas administrativas (las organizaciones públicas) funcionan o mal funcionan con infinitas taras y nadie pone remedio a ello. La política se muestra fragmentada, sectaria e impotente. Vive del corto plazo, alimentada por un periodismo cada vez más desinformado, de trinchera y en muchos momentos cainita, cuando no carroñero. Estamos inmersos en un círculo diabólico del que nadie sabe cómo salir. Pero para buscar la salida nada mejor que mirar fuera. Siempre al norte. A aquellas democracias avanzadas que funcionan. Y aprender algo de ellas, para poder trasladar, siempre con las adaptaciones que requiera nuestro particular contexto, alguna de las soluciones allí adoptadas. Nada de esto es fácil, pero menos lo es no hacer nada.

Para este viaje nada mejor que ir bien pertrechado. El libro de Carl Dahlstrõm y Víctor Lapuente, aparecido recientemente en el mercado editorial en lengua castellana, es la mejor guía que políticos, burócratas y ciudadanos en general pueden buscar para darse cuenta fielmente de una evidencia (que algunos solo la habíamos sabido formular de forma intuitiva) y comprobar por qué funcionan tan mal nuestras administraciones públicas. Más importante aún es detectar cómo ese mal funcionamiento tiene un inevitable contagio sobre la baja calidad de nuestros gobiernos y también ello explica la mala política que nos anega. A nuestros responsables públicos se les llena la boca a la hora de hablar de Buen Gobierno y si nos miramos en el espejo salimos, sin embargo, siempre desdibujados. La calidad del Gobierno depende también de una buena administración, como ya Hamilton expuso hace más de dos siglos.

El libro citado aporta la suficiente base empírica como para avalar sus interesantes tesis. Dicho de otra manera: transforma en evidencias lo que antes eran meras intuiciones. El eje de su razonamiento pivota sobre un trazado argumental sencillo, pero tremendamente convincente. Su razonamiento arranca de la necesidad de situar a los sistemas burocráticos como uno de los ejes centrales que miden la calidad del Gobierno.

La tesis central de este sugerente libro es muy sencilla de formular (y aparece reflejada en varios momentos a lo largo de sus páginas): los países que tienen un sistema de carreras separadas entre la política y la burocracia (por ejemplo, los nórdicos, Reino Unido o Irlanda, entre otros) disponen de bajos índices de corrupción, tienen burocracias más eficientes y reforman e innovan de forma continua, adaptando sus estructuras a las exigencias de cada momento. Por contra, los países que tienen un sistema de carreras integradas, en los que política y burocracia se entrecruzan o diluyen y donde los incentivos de unos y otros se transforman en algo espurio, generan organizaciones públicas con mayor potencial de corrupción, con niveles de eficacia mucho menores e incapaces de llevar a cabo reformas estructurales necesarias para adaptar las organizaciones públicas a los nuevos retos. Ni que decir tiene que entre estos países se encuentran todos los del sur de Europa, aunque con intensidad variable (Portugal, por ejemplo está impulsando algunas reformas que han atenuado esa integración de carreras). España es uno de los ejemplos más evidentes de este segundo modelo. Y los autores lo resaltan en varios pasajes de la obra. La comparación con el singular modelo sueco no resiste ni un minuto. Tampoco con aquellos otros países que apostaron por sistemas separados de carreras entre la política y la función pública.

Como bien analizan los profesores Dahlström y Lapuente,  los procesos de construcción histórica de las administraciones públicas,  o si se prefiere el legado institucional, son tremendamente importantes en esa evolución. Ello explica en buena medida la incapacidad e impotencia que determinados países, entre ellos el nuestro, tienen para adaptar y flexibilizar sus estructuras administrativas. En nuestro caso, el fenómeno de la funcionarización de la política existe, pero muy localizada en las instituciones centrales y en la alta Administración del Estado. En los gobiernos autonómicos y locales es mucho menos evidente. Pero lo que sí tenemos es una altísima penetración de la politización en las estructuras directivas y de la alta función pública, lo que provoca una colonización política y una desprofesionalización de tales espacios nucleares del funcionamiento de las organizaciones públicas, así como tiene como secuela la inevitable perversión de los incentivos profesionales, pues en buena medida nuestros altos funcionarios se deben dedicar, si no quieren arruinar sus expectativas de carrera profesional (muy atada en sus niveles altos a la política) a satisfacer las pretensiones del Gobierno, “mirar hacia otro lado” o, en fin, no generar demasiado ruido u oposición a quienes gobiernan en cada momento. En caso contrario, estás condenado a un puesto funcionarial de mera ejecución de lo que los directivos circunstanciales manden. La burocracia se achata, encoge su creatividad e iniciativa y se ahoga la innovación. Todo pasa por el molino de la decisión política.

Una de las tesis más interesantes de este trabajo es, sin duda, la de que disponer de sistemas burocráticos cerrados con acceso por mérito no es suficiente para garantizar la calidad de los Gobiernos, puesto que si no vienen acompañados de sistemas separados de carreras entre la política y la burocracia la contaminación entre ambos actores puede derivar fácilmente en la aparición de prácticas corruptas, en la ineficiencia o en el bloqueo de las reformas.

Otra idea-fuerza que atraviesa el libro es que en un sistema de carreras separadas la política y la burocracia articulan un sistema de pesos y contrapesos (una suerte de checks and balances) con importantes efectos de equilibrio y de freno de la politización o del corporativismo, respectivamente. En 2016 publiqué un libro sobre Los frenos del poder. Separación de poderes y control de las instituciones (Marcial Pons/IVAP, 2016). Allí, en el Epílogo (titulado “España, ¿Un país sin frenos?”), puse de relieve el pesado legado del sistema burocrático y los déficits que el funcionamiento de la España constitucional tenía como consecuencia de una construcción deficiente de una Administración impersonal y profesionalizada, por la fuerte impronta de la politización. Si hubiera tenido la oportunidad de leer el libro que hoy comento el discurso se hubiese enriquecido notablemente, pues aporta mucha luz sobre ese complejo proceso.

Pero nuestro problema realmente no es solo que la calidad de los Gobiernos y las máquinas administrativas estén averiadas por ese perverso “sistema de carreras integradas” entre la política y la burocracia, lo que debilita a esta última y tampoco fortalece a la primera. Es más serio. Esa politización extensa e intensa, así como esos incentivos perversos para la política y la burocracia, se trasladan sin excepción (como una auténtica metástasis) al resto de las instituciones políticas y entidades del sector público, ya sean órganos constitucionales, estatutarios, organismos reguladores o de supervisión, autoridades (in)dependientes o entidades del sector público. Quien quiera entrar en ese reparto, sea político o funcionario, sabe perfectamente lo que tiene que hacer: lealtad inquebrantable al partido que lo promueva, nada de ruido y a seguir a pies juntillas lo que le digan o susurren al oído, según los casos.

Nuestro Leviatán está gravemente enfermo, agoniza. También lo están “los pequeños leviatanes” que se han querido reproducir en escala menor en los distintos niveles de gobierno territoriales. Las máquinas no funcionan y algunas de las claves están en lo que Dahlström y Lapuente enuncian con trazo fuerte. Solo cabe recomendar a políticos, periodistas, altos directivos públicos, académicos y funcionarios, la estimulante lectura del libro Organizando el Leviatán. No les dejará indiferentes. Aprenderán mucho. España sale muy mal en la foto. Pero no hay nada que no se pueda transformar, tampoco ese Leviatán, que hoy por hoy parece irreformable y está a punto de entrar en coma. Todo es cuestión de saber y querer. También de liderazgo y estrategia. Y ahí nuestros problemas se multiplican. En fin, un excelente libro que mezcla inteligentemente el ensayo académico riguroso con la divulgación necesaria para que llegue a quien debe llegar. Solo cabe felicitar a los autores y que su mensaje cale.

¿TIEMPO DE REFORMAS?

 

 INNOVATION

 

“Lo que pido a todos los reformadores (…) es que no solo nos proporcionen sus teorías y su sabiduría, pues estas no constituyen prueba alguna, sino que además las acompañen con una pequeña muestra de sus obras; que jamás nos recomienden algo de lo que ni siquiera muestran un poco (…) No soporto que me digan que espere a los buenos resultados, pues anhelo igualmente los buenos comienzos”

(Henry David Thoreau, El manantial. Escritos reformadores, Página indómita, 2016, p. 30)

 

Tras una primera parte de la presente Legislatura en la que el quietismo gubernamental ha sido la pauta dominante, el cambio de gobierno parece anunciar la apertura de un momento de reformas. El verbo reformar se comienza a conjugar en el lenguaje político, veremos si los hechos acompañan a los deseos.

España es un país poco dado a las reformas, sean estas del tipo que fueren. La política tiende a enrocarse o, como mucho, a vestir retóricamente que impulsa procesos de reforma que nunca cuajan realmente. Solo cuando la presión externa nos obliga o cuando el precipicio está a la vista, damos pasos en esa dirección, algunas veces precipitados. En este país gusta más rehacer completamente lo antes dañado que arreglarlo.

En cualquier caso, como la pléyade de analistas políticos recuerda un día sí y otro también, para que un Gobierno en minoría absoluta pueda reformar algo a través de leyes, no digamos nada si se trata de una reforma constitucional, se necesitan amplios consensos políticos. Algo, hoy por hoy, que no se visualiza en un contexto político polarizado, por cierto cada vez más.

Realmente, reformas se pueden hacer muchas sin necesidad de retocar las leyes, aunque en no pocas ocasiones esas modificaciones legales sean necesarias para eliminar trabas o requisitos que hacen inviables tales propuestas. Pero para reformar se requieren dos exigencias previas: la primera saber qué es lo que se quiere alterar, por qué y cómo; la segunda, por qué se quiere sustituir lo reformado o, si se prefiere, pretender un resultado de mejora o de innovación que adecue una institución, organización, estructura o procedimiento, al tiempo histórico que le toca (o tocará) vivir. Reformar no solo es adaptar, también predecir por dónde irán los cambios futuros para que no terminen erosionando tempranamente el edificio reformado.

Se comienza a hablar de reforma constitucional. Aunque también hay voces que promueven (cada vez con menos fuerza) derrumbar el sistema constitucional actual y edificar sobre las ruinas uno pretendidamente nuevo (son las tendencias propias del adanismo constitucional, tan presente en nuestra historia reciente). Dejemos de lado la crisis territorial catalana, que parece enquistarse. Las reformas constitucionales, más aún en este país (que apenas tiene experiencia en ellas), son complejas de gestar y requieren consensos muy amplios, que en estos momentos no existen y no se advierte que vayan a existir en los próximos meses o años. Habrá que ir creando las condiciones y ello requerirá mucho tiempo y no poca cintura política o capacidad de negociación (que ahora no se vislumbra), pero también que las fuerzas políticas limen las distancias siderales que en esta materia les separan. Insisto, nada de esto se advierte a corto o medio plazo.

Hemos hablado hasta desgañitarnos de reformas institucionales. Y las cosas están como siempre, inertes y en el mismo estado (deplorable) de revista que antes se hallaban. Tenemos un país plagado de instituciones rotas, sin perspectiva inmediata de reparación. El fracaso de las reformas institucionales es un termómetro elocuente de la impotencia que muestra nuestra clase política, sea del color que fuere, para llegar a acuerdos transversales. En la trinchera se vive mucho más cómodo.

También se comienza a hablar de reforma de la Administración Pública, que esta vez parece querer entrar en la agenda política, aunque sin un contenido aún preciso de lo que se pretende alcanzar, algo que (se presume) deberá definir la Comisión Jordi Sevilla, si es que finalmente la lidera el ex Ministro, ahora llamado a desempeñar otros menesteres en la gestión política no tan gaseosos como los encomendados inicialmente.

Por centrarme en este último aspecto, es importante recordar que los procesos de cambio y adaptación de las Administraciones Públicas a los diferentes contextos y exigencias del entorno, se han resuelto tradicionalmente (en una primera etapa) con la manida expresión de reformas en la Administración Pública. Término del que se usó y abusó (“reforma administrativa”) en las décadas de los sesenta y setenta del siglo pasado, aunque también se prolongó en las posteriores. Las crisis fiscales, como se dijo, eran momentos idóneos para impulsar reformas del sector público. Algo que quebró en nuestro caso en la crisis que se abrió a partir de 2008 y que ha durado casi diez años: no se reformó, solo se ajustó. Reforma y ajuste son dos cosas distintas, como precisó inteligentemente en su día Koldo Echebarria.

Más adelante se acuñó la expresión (que todavía sigue utilizándose en el lenguaje político) de modernización de la Administración Pública. Las estructuras organizativas, los sistemas de gestión, las propias políticas sectoriales, los procedimientos y las personas (los recursos humanos) de las Administraciones Públicas eran llamadas un día sí y otro también a modernizarse, porque se presumía cabe inferir que eran una antigualla. Si de la expresión reforma se abusó, no digo nada de la de modernización, que está en la boca de innumerables gobernantes y de no pocas políticas. Un término tan manoseado que ya no identifica nada sustancial. Lo cual es indicativo de que se trata de una expresión vacía, pues tras más de tres décadas modernizando nuestro sector público hemos llegado a la conclusión que necesita modernizarse más porque en verdad no se ha modernizado nada. Y no es un juego de palabras, sino de cosmética política.

Y ahora, o hace algún tiempo, hemos descubierto el mediterráneo de la innovación, algo que está muy bien, pero que en verdad es tan antiguo que cabe remontarse, por no ir más lejos, a la obra de Schumpeter. Luego la innovación salpicó los discursos del Management, como por ejemplo la densa y enriquecedora bibliografía de Peter Drucker, así como de otros muchos autores. Innovar es el verbo de moda en el sector público, pero aún no ha pasado los muros de algunos sectores de altos funcionarios (principalmente locales) muy activos en las redes sociales. Lo cierto es que no ha penetrado aún en la siempre impenetrable política, que sigue anclada en las viejas recetas de la reforma o de la modernización.

En verdad, todo esto no deja de ser un problema semántico, pues lo importante no es hablar sino hacer. Y en esto último es donde residen nuestros grandes males. En este país abunda la charlatanería, más o menos informada (o simplemente desinformada), alimentada por innumerables arbitristas que pueblan tertulias vomitivas plagadas de juicios sin juicio (o carentes de fundamento conceptual), pero que un día sí y otro también venden recetas para todos los gustos y colores, que nunca aplica ni aplicará nadie. Todo el mundo tiene soluciones para todo y, paradojas de la vida, nada se resuelve realmente. Algo grave pasa entonces, ¿no? Hablar se nos da muy bien, hacer es otro cantar.

Si realmente el Gobierno (o cualquier otro gobierno) quiere reformar, modernizar, innovar o, mejor dicho, transformar la Administración Pública, así como la función pública, que se deje de grandes formulaciones o de reformas legislativas que una vez alcanzadas, si es que se ultiman, terminan dormitando en el BOE y apenas traspasan los muros de acero del sector público. El fracaso estrepitoso del EBEP, la frustrada e irracional reforma local o la venta de humo del Informe CORA, son algunos ejemplos de que empeños legislativos estructurales o propuestas faraónicas nada consiguen.

Los retos a los que se enfrentará la Administración Pública en los próximos años son más o menos conocidos (aunque no está de más identificarlos, de forma precisa, en un Libro Blanco o de otro color, algo siempre útil, aunque tampoco se emplee apenas entre nosotros). Entre tales retos están la definición de qué Administración Pública se requiere en las próximas décadas para enfrentarse a la revolución tecnológica, cuáles serán las nuevas demandas que deberá atender el sector público en una sociedad en permanente proceso de mutación, el envejecimiento brutal de las plantillas y su necesaria renovación generacional, la definición de qué perfiles profesionales exigirá la Administración Pública de los próximos años (muchos ingenieros y tecnólogos, pocos tramitadores y juristas, menos aún empleos instrumentales) y, entre otros muchos, cuáles serán las formas de trabajo (también en el sector público) en una sociedad completamente digitalizada.

Ante esos retos genéricamente (y de forma incompleta) dibujados, solo queda llevar a cabo una sola política: la de transformación o renovación permanente de nuestras instituciones, organizaciones, estructuras, procesos, sistemas de gestión y políticas de dirección y de recursos humanos. Se debe optar, al menos ante este escenario de fragmentación e incertidumbre política, así como de distancias inalcanzables para obtener acuerdos políticos, por una gestión trasformadora de las pequeñas cosas, que vaya introduciendo mejoras continuas en las organizaciones públicas que vengan (una vez testadas) para quedarse. Ese camino lento, pragmático, pero decidido, es por el que se debe transitar. Identificar medidas puntuales que comporten una transformación gradual que termine eclosionando en un cambio cualitativo con el paso del tiempo o generando las condiciones para una innovación disruptiva, en términos schumpeterianos. Ya lo dijo Peter Drucker, —“las innovaciones eficaces empiezan siempre siendo pequeñas”.

Pero, no se engañen, los cambios deberán ser continuos y sistemáticos, no anecdóticos o aislados. La revolución tecnológica que está llamando a la puerta de nuestro sector público así lo exige. El quietismo (o el conformismo, derivado de la “zona de confort” que gráficamente cita Mikel Gorriti) debe ser desterrado de la política, de la función directiva y del propio empleo público. Transformación y adaptación permanente son las nuevas exigencias. La creatividad y la iniciativa, junto con un liderazgo innovador, otras habilidades blandas y un pensamiento crítico que aporte valor añadido a las organizaciones frente a lo que las máquinas en poco tiempo harán mucho mejor que los propios empleados públicos, son las nuevas competencias que se deberán acreditar para el trabajo profesional en la Administración Pública. Si no las valoramos ni medimos, difícilmente tendremos esas personas y esos perfiles profesionales en las organizaciones públicas. No se adquieren por arte de magia. Y, en tal caso, el fracaso está anunciado. Así que lo mejor es ponerse manos a la obra. Conjugar el verbo hacer es el reto más inmediato en todas las esferas de la vida pública en este país. No queda otra. Que se vea algo tangible en los comienzos, como nos recordaba Thoreau hace más de ciento cincuenta años.

LA NORIA POLÍTICA: CAMBIO DE GOBIERNO Y ALTA ADMINISTRACIÓN

NORIA

Quítate tú pa ponerme yo

(Canción de salsa, Fania All Stars)

En 1996, tras el cambio de gobierno que se produjo en España, me llamó un periodista de un medio de comunicación madrileño que quería hacer un reportaje sobre los efectos que ese cambio de gobierno estaba teniendo en relación con la cadena de ceses y nuevos nombramientos que se contaban entonces por centenares o incluso miles. Un parlamentario desconocido, llamado Rodríguez Zapatero, había presentado varias preguntas sobre este tema dirigidas al entonces Ministro del ramo, señor Mariano Rajoy, y le había trasladado al periodista en cuestión su perplejidad por esa caza de brujas que estaba teniendo lugar.

Por aquellas fechas acababa de publicar un libro titulado Altos cargos y directivos públicos. Las relaciones entre política y administración en España (IVAP, Oñati, 1996, reeditado y actualizado en 1998). Y, tal vez por eso, el periodista se dirigió a mí para que le diera algún criterio que explicara por qué el Gobierno de Aznar “no estaban dejando títere con cabeza” y se habían producido ceses en cadena en puestos de altos cargos, directivos del sector público y en la alta función pública. Al parecer, tanto el periodista como el parlamentario en cuestión, estaban sorprendidos de que eso se pudiera producir sin ningún tipo de límites: su esquema argumental era que quienes ocupaban esos puestos directivos tenían la condición, generalmente, de altos funcionarios cualificados y que cesarlos era una medida que rayaba lo arbitrario. Es más, incluso una directora de una entidad instrumental de carácter cultural, llamada Elena Salgado, judicializó su cese, llegando incluso en amparo hasta el Tribunal Constitucional, quien cerró de un portazo (Auto de inadmisión) esa pretendida vulneración de su derecho fundamental: en esos puestos la confianza política era el dato determinante, sancionó el Tribunal, y no el mérito y la capacidad. Asunto zanjado.

Al periodista en cuestión le respondí algo que con frecuencia repito desde aquellas fechas: “Dígale al Sr. Rodríguez Zapatero que su partido ha estado catorce años en el poder y no ha cambiado las reglas del juego: esos niveles directivos, para desgracia de todos, son, según el marco normativo entonces y ahora vigente, de provisión política, de libre nombramiento o de libre designación; en consecuencia, de libre cese. Tiempo tuvieron para cambiar esas reglas y no lo hicieron. Así que no se sorprendan tanto”. Ciertamente, en honor a la verdad, hubo dos tímidos intentos de “profesionalizar” algunos niveles de altos cargos en el primer y en el último mandato de Felipe González. Pero esa ·”profesionalización” se entendió como mera reserva de algunos de esos niveles a su provisión entre funcionarios. Nunca se puso en marcha.

Con base en esa última propuesta, poco después (1997), el entonces Ministro de Administraciones Públicas, Sr. Rajoy, sí que introdujo una reforma cosmética y la quiso vender (juego de palabras o de malabares) como “profesionalización de la función directiva”. Reservó algunos de los puestos de altos cargos para su cobertura entre altos funcionarios, pero en el fondo no cambió nada: impuso un sistema de spoils system de circuito cerrado (seguían siendo niveles orgánicos de libre nombramiento y cese) y reservó de facto la cobertura de esos niveles a los cuerpos de élites de la Administración General del Estado. Pero en lo demás las cosas siguieron igual. La penetración de la política siguió su imparable curso y, a pesar de que tanto ese parlamentario (José Luís Rodríguez Zapatero) como el entonces ministro (Mariano Rajoy) terminaron siendo, casualidades de la vida, presidentes del Gobierno desde 2004 hasta 2018, nada han cambiado las cosas desde entonces en este tema. La politización de la alta Administración campa a sus anchas, gobiernen unos u otros. Y si el sistema no ha estallado por los aires ha sido por una cuestión muy elemental: los ciclos políticos de mandatos tanto del PSOE como del PP han sido, hasta este momento, más o menos largos (como mínimo dos mandatos). Esa larga secuencia se trunca esta vez con 6 años y poco más de mandato Rajoy. Sin embargo, esa (relativa) estabilidad, de la mano de la quiebra total del bipartidismo dominante, ha llegado a su fin. Y las consecuencias sobre lo que estoy tratando no serán menores, sino que se multiplicarán en sus letales resultados. Y, si no, al tiempo.

En efecto, siempre que se produce un cambio de Gobierno en España, ya sea en la Administración central, autonómica o local, viene de inmediato una decapitación de la mayor parte, si no la totalidad, de las personas que ocupan los niveles directivos en esas organizaciones y en las entidades de su sector público. El modelo de alta Administración en España tiene una penetración de la política muy superior a la existente en el resto de las democracias avanzadas, en las que, por lo común, la profesionalización y la continuidad (con mayor o menor intensidad) de la dirección pública superior y media de la alta Administración está plenamente garantizada.

Ni que decir tiene que un modelo tan altamente politizado tiene graves consecuencias sobre las políticas públicas y el funcionamiento ordinario de la maquinaria político-administrativa. Renovar radicalmente centenares o miles de puestos de responsabilidad directiva cuando un nuevo Gobierno arranca, sea al final del mandato o a lo largo de la legislatura, supone echar a la basura el conocimiento adquirido, paralizar los proyectos en marcha, rellenar los huecos que se van sustituyéndolos bajo criterios exclusivos de confianza política o personal, reescribir de nuevo una hoja en blanco, en la que la memoria organizativa se ha perdido absolutamente y, en fin, comenzar una vez más la operación de tejer y destejer en la que están inmersas nuestras organizaciones públicas desde hace décadas, si no siglos. El tejido de Penélope es la metáfora más válida. Aprendizaje permanente propio de organizaciones estúpidas en la era de la Administración inteligente.

La situación es altamente preocupante. En las próximas semanas y meses vamos a ver y percibir, una vez más, sus letales efectos. Tras el triunfo de esa nueva modalidad de moción de censura que podríamos calificar como “deconstructiva” (el ingenio de la política española no tiene límites), la noria de ceses y nombramientos se pondrá de nuevo en marcha. Los que se irán, que serán legión, lo serán marcados con su particular cruz en la frente. A los que llegan también los marcarán. Y esa mácula les perseguirá de por vida. En esta política cainita y sectaria que se ha impuesto, colaborar con el enemigo tiene su precio. Los centuriones de quien fuera Vicepresidenta del Gobierno, extraídos de “su” cuerpo de Abogados del Estado, pasarán a estar amortizados y serán sustituidos por fieles a la causa habitualmente procedentes de otro u otros cuerpos de élite de la Administración Pública. La guadaña, sin embargo, no solo se cebará en estos niveles orgánicos de la alta Administración, sino que trabajará intensivamente en todas las entidades del sector público estatal y en la alta función pública del Estado y, cuando toque, afectará asimismo al resto de niveles de gobiernos inmersos en cualquier tipo de cambio político o en la formación de “agregaciones” (que no coaliciones) de lo más diversas.

Así las cosas es obvio que no hemos aprendido nada en estos últimos veinte años. Mientras otros países no solo de la órbita anglosajona o nórdica, sino también de cultura administrativa continental, como Bélgica, Chile o Portugal (algo que pretende hacer también hasta Túnez), han institucionalizado una Alta Dirección Pública Profesional, España (en todos los niveles de gobierno) sigue con el reloj parado. Tal vez nadie se ha detenido a pensar las estrechas relaciones que puede haber entre la politización de la Alta Administración y la ineficiencia del sector público, cuando no a la facilidad de implantación de malas prácticas o inclusive de pura corrupción (ahora que esta última ha cogido tanto protagonismo). Convendría que se le diera una vuelta a este argumento.

Mientras tanto en un país en el que la fragmentación política ya es un hecho y que los gobiernos precarios serán la pauta dominante a partir de ahora, los incentivos políticos perversos para mantener ese statu quo son elevadísimos, pues todos aquellos partidos políticos que están en la oposición (en la “sala de espera”) sueñan con premiar a “los suyos” con la innumerable nómina de cargos directivos en el sector público que existe hoy en día en España y así garantizar que puedan pastar sus respectivas clientelas con cargo al dinero público, aunque su amateurismo salga caro a la ciudadanía española, por la que nadie al parecer se preocupa.

Ya se ha producido el cambio de Gobierno en el ámbito estatal. Pronto vendrán elecciones autonómicas (las andaluzas o antes las catalanas, sino son también adelantadas las vascas, luego las del resto de comunidades autónomas y las municipales, que tienen fecha fija), también las legislativas en España coincidiendo con una de las anteriores. La noria política de la alta Administración va a tomar en los próximos meses velocidades de vértigo. Esa noria se parará infinitas veces para descargar y cargar de nuevo ese personal cesado y el nombrado de nuevo. Y, una vez hecho esto, reanudar su viaje a ninguna parte. Mientras tanto, en las huestes de los partidos, innumerables y nerviosos ojos miran expectantes preguntándose cuándo les tocará a ellos subir en tan preciada y codiciada silla. Y así seguimos cuarenta años después. Si nadie lo arregla continuaremos de ese modo devastando eternamente la alta Administración, que es el lugar estratégico por excelencia para gobernar con resultados eficientes. Pero no sean ingenuos, aquí nadie apenas conjuga el verbo gobernar. Lo importante es ganar elecciones, pero lo realmente sustantivo en un sistema parlamentario de gobierno es hacerse con el poder. Simple y llanamente para subirse y subir a los suyos a la noria que tanto les gusta. La política entre nosotros es todavía hoy un parque temático. Un síntoma evidente de un subdesarrollo institucional del que no se libra ningún nivel de Gobierno en España.

¿Cambiará algún Gobierno este caciquil y clientelar sistema de provisión de puestos en la dirección pública de nuestras Administraciones Públicas? Intuyo que esta pregunta seguirá sin respuesta.

 

PARA SABER MÁS:

Si alguna persona tiene interés por esta temática, le reenvío al Estudio titulado Alta Dirección Pública en España y en otros sistemas comparados. Politización versus Profesionalización, que fue elaborado para una Jornada celebrada en la Escuela de Administración Pública de Castilla y León (ECLAP) el 20 de abril de 2018.

ENLACE PDF:  alta-direccion-publica

SEIS CONSEJOS PARA IMPLANTAR UN SISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA PROFESIONAL [1]

 

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Un testimonio personal: Comencé con este tema hace 25 años al publicar un artículo en la RVAP número 32 sobre “Política y Administración: los puestos de designación política en las Administraciones Públicas”. Los años, las décadas, han ido trascurriendo. Y nada realmente se ha hecho en este campo, solo reformas cosméticas y leyes vacías. Cuando reviso este texto, 21 de abril de 2018, esta percepción me pesa especialmente. Nada conseguiremos efectivamente mientras el problema de la alta dirección pública profesional sea en España un discurso académico o de altos funcionarios, como lo ha sido hasta ahora. Si no lo compra o lo impulsa la (buena) política no hay nada que hacer. Corremos el serio riesgo de pasar otros 25 años siendo el país de Europa occidental con más penetración de la política en las estructuras directivas de sus instituciones públicas. En algo “somos líderes” y ni siquiera nos sonrojamos.

 

Los intentos de profesionalización de la dirección pública profesional proyectados sobre la alta función pública han sido hasta ahora en España, como hemos visto, una suerte de farsa normativa o coreografía vacua. Apariencias. Pura cosmética o reformas retóricas que realmente no cambian apenas nada porque no van a la raíz del problema, entre otras cosas porque no interesa.

El diagnóstico de los problemas y sus posibles causas, así como de la situación actual, ya ha sido realizado de forma detenida en este extenso trabajo. También comienzan a plantearse algunas propuestas de iniciativas normativas que deben ser dignas de estudio y valoración, como es el caso del documento aún en fase de discusión interna elaborado por altos funcionarios del Estado y titulado Proposición/Anteproyecto de Ley de Régimen Jurídico del personal directivo de la Administración General del Estado y del Sector Público Institucional estatal. Muy recientemente se ha publicado asimismo por el Círculo de Empresarios (2018) un trabajo coordinado por Víctor Lapuente que lleva por título La Calidad de las instituciones en España. En el último apartado de ese trabajo (“Conclusiones: un manifiesto gradualista”) se vuelve a insistir en la necesidad de construir una Dirección Pública Profesional en España para atenuar un déficit institucional evidente, que ha quedado puesto de relieve de forma diáfana en este sombrío diagnóstico que he hecho en las páginas precedentes. Pues bien, allí se dice lo siguiente:

“Ha llegado el momento de introducir una función directiva profesional que sea impermeable tanto a prácticas de politización como a las prácticas de burocratización y captura por parte de algunos cuerpos de la administración del Estado. La existencia de directivos profesionales, como los que dirigen las administraciones de los países líderes en calidad de gobierno, garantizaría una mejora en la gestión pública evitando los dos excesos paralelos que han sufrido nuestras administraciones: la politización y la burocratización.”

Se comparta o no el diagnóstico del problema, donde hay buena parte de verdad tal como se ha expuesto anteriormente, las soluciones institucionales para implantar la dirección pública profesional en España deben partir de una adaptación adecuada y pragmática de respuestas ejercidas en otros países, pero teniendo en cuenta el complejo y plural marco político-institucional, también burocrático, en el que se pretenden implantar.

Pues bien, por si llegara el día de que el problema entrara realmente en la agenda de algún nivel de gobierno o de los partidos políticos y se tuviera la firme voluntad de emprender esa ruta de profesionalización de la alta dirección pública en las Administraciones Públicas y en su sector público institucional, me permito la licencia (tras más de dos décadas de análisis de este problema) de exponer seis pasos o consejos que tal vez puedan ayudar  a quienes emprendan esa compleja y difícil ruta. Solo una advertencia previa: si van a hacer lo que ya han hecho la Administración General del Estado o algunas Comunidades Autónomas, cambios cosméticos o aparentes, mejor no quemen la institución de la Alta Dirección Pública Profesional. En ese caso, no emprendan nada. Sigan como están. Dejen que todo se pudra, pues tal vez así con esa desidia e indolencia algún día provocarán una reacción fuerte que haga renacer de las cenizas una institución (la Alta dirección pública profesional) que a día de hoy nadie se ha tomado mínimamente en serio en prácticamente ninguno de los niveles de gobierno.

Si usted es un técnico-directivo, asesor gubernamental, responsable político o pretende serlo y quiere en verdad que sus instituciones mejoren y los resultados de la gestión sean buenos, repercutiendo en una buena política que preste asimismo un buen servicio a la ciudadanía en términos de eficiencia, tal vez le puedan ser útiles estos seis “simples pasos o consejos” (al menos en su enunciado) que a continuación detallo para implantar de una vez por todas en sus organizaciones públicas una dirección profesional. Y dejarnos así para siempre de “marear la perdiz”, pues solo hay que hacer eso (que no es poco) y nada más que eso. A saber:

1.- Expliquen bien a los políticos para qué sirve profesionalizar la dirección pública y qué réditos sacarán los ciudadanos y ellos mismos (los políticos) de ese viaje. Quizás consigan que alguno les entienda. Al menos empezando por la zona baja (dirección pública en la alta función pública) tendrán menos resistencias de los aparatos de los partidos políticos, aunque deberán aguantar la incomprensión y enemiga incluso de un sindicalismo miope (ojalá no lo sea), cuando no de algunos funcionarios altamente “corporativizados” en el viejo sentido, en donde “el escalafón” (como en la carrera judicial) sigue mandando. Pero no se trata de quedarse ahí, hay que profesionalizar, como se ha hecho en buena parte de las democracias avanzadas, la provisión de las Direcciones Generales y de las Subdirecciones, o estructuras asimiladas, así como de los puestos directivos del sector público institucional. La tarea es hercúlea, pero de los grandes retos salen grandes soluciones y en ellos se forjan los grandes líderes. No será nada fácil, pero hay que intentarlo una y otra vez.

2.- Sobre todo inviertan mucho en organización, innoven en pequeña escala. Empiecen por los aspectos organizativos: diseñen monografías de puestos de trabajo directivos, donde no solo se recojan funciones de los puestos y requisitos para su cobertura, sino también definan el perfil de competencias que se requiere para una gestión eficiente o de éxito en su desarrollo profesional. Así lo han hecho otros muchos países, algunos cercanos (Portugal), de los que deberíamos tomar buena nota. Es, tras convencer a los políticos, el primer y necesario paso. Sin este el modelo hará aguas.

3.- Preparen cantera de cuadros directivos. Formen a su personal en competencias directivas y evalúen hasta qué punto se desarrollan esas competencias o se proyectan sobre su propia organización (cuál es realmente la transferencia de conocimientos y destrezas que se vuelca sobre la gestión cotidiana). Sean exigentes en este punto. Innoven continuamente y mejoren sus sistemas de formación de cuadros directivos. Esa inversión, si se capitaliza (siempre que no haya ceses discrecionales) tendrá réditos. De eso no cabe ninguna duda. Mejorará las organizaciones públicas y, además, el funcionamiento de la propia política. Se sorprenderán de sus efectos.

4.- Organicen procesos competitivos abiertos o cerrados en los que se evalúen las competencias de los candidatos para cubrir tales puestos directivos en función del perfil de competencias dibujado en las monografías de puestos y cierren la designación solo a una de aquellas personas que ha acreditado tales competencias profesionales. Hagan algún ensayo o prueba piloto, antes de extender el modelo. Combinen si quieren espacios de discrecionalidad con esas acreditaciones de competencias, pero restrinjan o limiten las designaciones de personal directivo exclusivamente (sin excepción alguna) a aquellas personas que hayan acreditado previamente disponer de ese mínimo haz de conocimientos, destrezas, aptitudes y actitudes requerido para ejercer tales funciones directivas. Pongan fin al “amateurismo” o a la falsa creencia de que el hecho de ser funcionario, por muy superior que se sea, habilita ya (o dota de ciencia infusa) para dirigir la Administración Pública. Mentira que se debe de erradicar por las funestas consecuencias que acarrea. Henry Mintzberg ya lo dejó muy claro: la Dirección de las organizaciones (también de las organizaciones públicas) es una suma de arte (visión), obra (experiencia) y ciencia (análisis)[2]. Por ese sencillo pero determinante motivo también el amateurismo propio de la designación discrecional de la política en la dirección pública es –permítaseme la expresión- un auténtico “peligro público”, pues carece de los tres atributos necesarios para dirigir bien cualquier organización.

5.- Intenten construir acuerdos de gestión o contratos de gestión que definan objetivos, establezcan indicadores y evalúen periódicamente los resultados de la gestión de ese personal directivo. Ensayen sobre este punto, hagan asimismo pruebas piloto. Seguro que se equivocan. Pero solo de los errores se aprende y de ahí se extraen las mejoras o el buen camino. Incorporen –de acuerdo con esos estándares de cumplimiento- retribuciones variables, al menos en algunos de sus componentes. Empiecen por poco y una vez que el instrumento “suene bien” o esté “afinado” y sea aceptado por la cultura de la organización, vayan pisando el acelerador, pero siempre con la prudencia que exige una conducción responsable, más aún de las organizaciones públicas.

6.- Y especialmente establezcan un sistema de cierre del modelo que sea coherente con el diseño profesional del mismo: erradiquen de raíz y para siempre el libre cese o cese discrecional, que el cese en cualquier puesto de la alta dirección pública se produzca solo por expiración del período de mandato o por no alcanzar los objetivos establecidos tras un sistema de evaluación. Es el muro más alto que tendrán que derribar. No se llamen a engaño. Es el más difícil. Necesitarán acumular muchas fuerzas para ello. Y no cejar en el empeño. Para ello es necesario vincular el mantenimiento en el ejercicio de las funciones directivas al correcto desarrollo de las mismas (obtención de resultados previamente definidos), sin perjuicio de que puedan también optar por establecer períodos definidos en los que el directivo se mantendrá en su puesto mientras alcance tales resultados y acredite unos estándares de conducta adecuados. Lo que tampoco debiera impedir establecer periodos de prueba, algo que puede sonar a herejía en la actual configuración normativa del libre nombramiento o de la libre designación. Pero no se trata de comulgar con ruedas de molino ni hacer las cosas “como siempre se han hecho”. Sin este cierre, el modelo de la dirección pública se derrumba y se convierte en pura coreografía.

Si transitan plenamente por esa senda alcanzarán la implantación de la ansiada meta: un Sistema de Alta Dirección Pública Profesional que interactúe con la política y con el sistema burocrático-profesional como institución de mediación (OCDE). Si no pueden implantarlo de forma integral, al menos vuélquense en la organización, formación, la puesta en marcha de procesos competitivos y determinar garantías frente al cese (ciclo de permanencia). Si nada de esto se hace o si siguen permitiendo el cese discrecional de aquellos directivos que han sido designados por sistemas de acreditación de competencias, reiterarán los mismos errores que han cometido algunas Comunidades Autónomas al regular en su legislación de función pública la figura de la “dirección pública profesional” (en la que sigue funcionando el cese discrecional). Caer en las apariencias sería el mayor de los disparates en los que pueden incurrir en este caso. No tropiecen en la misma piedra. Aparentar no es ser.

Apostar por la implantación de la dirección pública profesional –siquiera sea en el escalón intermedio de la Administración Pública- también es innovar. Si al menos consiguen este modesto paso, esos profesionales de la dirección pública pondrán inevitablemente en entredicho a los “amateurs” (o “altos cargos”) que les dirigen a ellos. Y esta contradicción, tarde o temprano, habrá de resolverse de un modo u otro: provocarán una reacción en cadena. Ya nada será lo mismo.

Suerte en un empeño que, como ya he reiterado, estará preñado de dificultades. No es fácil desarrollar estas ideas en un país como el nuestro y con el “fardo (que no legado) político-institucional” que en estos temas nos acompaña desde siglos. Si hay liderazgo político fuerte lo podrán conseguir: la implantación de un modelo de Alta Dirección Pública Profesional –como vengo insistiendo a lo largo de estas páginas- es una decisión política. De buena política. De la que hay poca, desgraciadamente. De la mala política estamos invadidos, ahogados. Ahora bien, tengan una cosa clara: en el caso de que los políticos no piloten este proceso o no les acompañen en su implantación, el viaje es a ninguna parte. También para ellos. Y peor aún para la sufrida ciudadanía. La implantación de un Sistema de Alta Dirección Pública Profesional es, por tanto, una decisión de marcado carácter político. Se compra o no se compra. Se ve o no se ve. Y hasta ahora en España la ceguera política del clientelismo o de la discrecionalidad niebla cualquier decisión sobre este tema. Largo compás de espera.

[1] Este texto forma parte de un trabajo que lleva por título “Alta Dirección Pública en España y en otros sistemas comparados: Politización versus Profesionalización”, presentado como ponencia a un Curso-Jornada de la ECLAP (Escuela de Administración Pública de Castilla y León), celebrado el pasado día 19 de abril. Agradezco sinceramente a la dirección de la ECLAP y, personalmente, a Araceli Rojo López, del Servicio de Planificación y Gestión de la Formación del citado centro, la invitación cursada para impartir esa actividad, que dio lugar, por cierto, en no pocos puntos a un estimulante debate. El texto completo del trabajo será difundido en breve por medios electrónico.

[2] H. Mintzberg, Directivos, No MBAs. Una visión crítica de la dirección de empresas y la formación empresarial, Deusto, 2005, p. 109.

SOBRE LA UNIVERSIDAD

 

megustaleer - Sobre la educación - Emilio Lledó

 

“Es en la educación, en los sistemas de enseñanza, en las instituciones docentes donde se hace patente con más claridad nuestro atraso y, si me lo permiten, nuestra barbarie”

(Emilio Lledó, Sobre la educación. La necesidad de la Literatura y la vigencia de la Filosofía, Taurus, 2018 p. 33)

En esta rueda al parecer interminable en la que estamos inmersos por autodestruir todas nuestras instituciones, le ha llegado el turno esta vez a la Universidad. Los recientes acontecimientos que han salpicado a la Universidad que, casualidades de la vida (lo que le faltaba a la Corona), lleva el nombre del “Rey emérito”, han puesto en tela de juicio el funcionamiento irregular de algunos centros universitarios en la expedición de títulos académicos, por no hablar de otras lindezas que ahora no toca. El escándalo conforme más se indaga, más crece. La imagen de la Universidad se degrada por momentos. No es ya la Universidad de origen la que padece, sino toda la institución, todo el sistema universitario que pierde credibilidad a raudales. El daño es profundo y la pérdida de confianza letal. La Conferencia de Rectores tira balones fuera: es un “caso aislado”. Punto y aparte. El corporativismo universitario se enroca. Surgen, sin embargo, enredos sinfín y salen a la luz bochornosos acuerdos, cuando no conductas que rayan lo delictivo o, incluso, algunas otras que pasan esa maldita raya. La impunidad se ha terminado. El débil e inconsistente sistema universitario español está bajo los focos.

No me interesa, sin embargo, ahondar en un tema trillado por los medios, realmente con más voluntad que acierto. O, cuando menos, con más interés por desatar escándalos que por buscar remedios. Es lo que hay y con eso toca bailar. Tampoco voy a hacer en esta entrada ninguna defensa de esa venerable institución, que no parece tener quien la defienda. Y, en mi caso, soy el menos apropiado. No estoy en la Universidad, ni se me espera. Ya no cotizo académicamente, estoy amortizado.

Mi única intención en estas líneas es sugerir a todas aquellas personas que todavía tienen algún interés por la Universidad la lectura del libro del filósofo Emilio Lledó con cuya cita se abre este post. Hay en esta obra varios capítulos dedicados al tema universitario, reflexiones impecables e implacables, cargadas de actualidad y vigor, a pesar de que se trata de un libro en el que se recogen artículos del autor elaborados la mayor parte de ellos hace décadas. No deja de ser otra casualidad del destino que salga justo antes de que todo esos conflictos estallen.

Un simple repaso a algunas de sus ideas contenidas en este libro nos mostrará por qué la Universidad española está dónde está, algo que se puede hacer extensivo al sistema educativo en su conjunto. Realmente, no les oculto que tras largo tiempo impartiendo docencia universitaria y ejerciendo discontinuamente de profesor universitario, las reflexiones del autor las comparto plenamente. Es más, las he vivido, padecido y hasta –por qué no decirlo- las he ejercido, que de todo ha habido. Veamos.

Una idea trasciende buena parte de esas reflexiones: “La lectura es el fundamento y el estímulo de la creación y maduración intelectual”. Pues bien, en la Universidad actual se lee poco, prácticamente nada entre el alumnado y no lo suficiente entre el profesorado. Y, cuando este último lee, lo hace de “su asignatura” y poco más. Excepciones hay muchas, pero en este caso la excepción debiera ser la contraria. Así, no cabe extrañarse de que el autor sentencie con obsesiva reiteración el desprecio intelectual que siente hacia “el concepto de asignatura” (hoy en día revestida del eufemismo de “área de conocimiento”). Esta noción “ha convertido a la universidad en un conglomerado de conocimientos estancos e inútiles, donde una serie de profesores asignaturescos cumplen la misión de explicar lo inexplicable, de impartir muchas veces vulgaridades anquilosadas que para colmo van a exigir en el chantaje ritual del examen”.

Si las asignaturas reciben esa crítica, no menos ácida es la opinión que para Emilio Lledó tienen los exámenes en la Universidad española: “Nada más inútil que ese saber memorístico, manualesco, convertido en fórmulas que solo sirven para pasar la disparatada liturgia examinadora”. Ese deterioro de los fines de la Universidad lo recrea el autor con una espléndida cita de Kant: “No se debe enseñar pensamientos, sino enseñar a pensar. Al alumno no hay que transportarle, sino dirigirle, si es que tenemos la intención de que en el futuro sea capaz de caminar por sí mismo”.

El profesor Lledó toma como referencia el sistema universitario alemán, en el que desarrolló su actividad académica por largo tiempo, antes de aterrizar accidentadamente en la Universidad española donde la corporación académica de “sus pares” no le puso las cosas fáciles ni mucho menos. De ese marco conceptual alemán extrae ese desprecio hacia los profesores “ganapanes” o hacia aquellos que, citando a Schiller, actúan “como plagas de langosta (que) arrasan y desertizan las cabezas juveniles”. Porque quien paga los platos rotos de tan desafortunado sistema es, en primer lugar, el alumno que padece en su propia mente y en sus propias expectativas, que pronto se desvanecen: ¿La Universidad era esto?, se pregunta al poco tiempo de estar en ella. El espíritu crítico apenas se fomenta, pues se ha producido “una cosificación” de la profesión de enseñar: “el profesor lenta, pero pienso que inconteniblemente, ha pasado a ser un vendedor de conocimientos”, subraya Lledó.

La realidad incontrovertible es la que describe el autor: “Una Universidad solo existe por la calidad y competencia de su profesorado”. Y, una vez más, vuelve al manido tema de los exámenes: “Otro proceso imprescindible de momificación es el examen”, afirma. La memez que en estos días tanto circula por los medios de comunicación la desmonta Emilio Lledó de un plumazo: “Una Universidad que examina parece que es una Universidad que funciona, aunque el examen no sirva más que para consagrar la superficialidad y el engaño” (nunca mejor dicho en este caso). En verdad, se ha perdido ya todo el espíritu de lo que fue y al parecer no se quiere que sea esa institución: “La Universidad no es solo un lugar donde se forman unos profesionales sino el ámbito donde se transforman unos hombres, para una participación activa en la ciencia, en la cultura, en la historia del país”.

El problema real de todo este diabólico sistema universitario es que hemos “producido en el fondo una serie de generaciones taradas, infradesarrolladas y engañadas”. Hemos destruido y lo seguimos haciendo aquellas potencialidades inherentes a la juventud estudiante: “El estudio universitario se presenta como un embrutecedor y pragmático encuentro con unos programas anquilosados, vacíos y rutinarios”. Y concluye el autor: “es también y, tal vez, principalmente, en la mentalidad de muchos docentes en donde radica el mal planteamiento de los problemas”; algo que no tendrá solución mientras, entre otras medidas, “no sea aborde el problema de la renovación y exigente selección del profesorado”.

Y, en fin, Emilio Lledó rompe una lanza por la interdisciplinariedad, algo demonizado y perseguido como absoluta herejía en la Universidad española, y puedo dar buena prueba de ello. Sorprende, así, que cuando más agradecen los alumnos la interdisciplinariedad, “se vean sometidos a esa cárcel formal”. Y su descripción final no puede ser más desgarradora: “Pero lo que es más grave, los jóvenes universitarios se ven forzados a escuchar, semana tras semana, hasta el examen final, a un profesor insoportable por su ignorancia, su frivolidad o su absoluta incompetencia, que muchas veces tiene que disimular con autoritarismo o paternalismo inadecuados. La mayoría de los alumnos, hoy por hoy ya poco contestatarios, acaban acatando al inepto de turno, con un conformismo y un escepticismo que hace juego con el fenomenal chantaje que supone el aceptar a aquel profesor que les ofrecerá el correspondiente aprobado en junio. Después de todo –concluye- la carrera es una suma de exámenes aprobados”. Nada más cierto. La Universidad española es una máquina expendedora a granel de títulos sin apenas valor alguno en el mercado, aparte de formar escasamente o, en el peor de los casos, deformar a los escépticos y hoy en día escasamente motivados alumnos. Aunque haya excepciones, que son solo eso.

Me objetarán, tal vez, que he espigado lo más estridente de la obra. Si así piensan, les animo a leerla. Merece la pena. Solo he traído a colación algunas reflexiones, ciertamente ácidas aunque no menos acertadas, pero hay muchas más. Y con mucho más alcance del que he recogido en esta líneas. Con esos mimbres no creo que sorprenda que, en los casos más extremos, surjan escándalos como los que llenan los espacios de noticias estas últimas semanas. Más vale que no hurguen demasiado, no sea que se multipliquen. Algo se ha hecho mal, muy mal, pero todo el mundo mira hacia otro lado. Quienes hemos estado en el mundo universitario hemos visto, padecido o participado directa o indirectamente (todo hay que reconocerlo) en esa rueda infernal antes descrita o en algunas situaciones en las que la irregularidad (por ser suaves) ha sido pauta accidental de ese “inmaculado” mundo universitario. Solo cabe esperar que los nuevos profesores universitarios que accedan en los próximos años, una vez que el tapón de unas plantillas envejecidas y acomodadas en esta Universidad “de cartón piedra” les ceda el paso, lean al menos al profesor Emilio Lledó y consigan poco a poco introducir los cambios necesarios que hagan de la Universidad española una institución digna, de espíritu crítico, interdisciplinar y equiparable a las existentes en la mayor parte de las democracias avanzadas. Si ellos fallan, la institución está perdida. Para ello, no obstante, habrá que esperar. La costra es muy dura y compacta, de larga duración. A pesar de lo que está cayendo, todo el estamento profesoral piensa que nada va con ellos ni con su Universidad, que todos la creen impoluta. Solo una anécdota. Cuestión de perspectiva.

El problema es, sin embargo, muy serio. El autor termina el libro con una cita que sintoniza con las ideas de Tocqueville recogidas en el prólogo de su excelente obra De la democracia en América. No tiene desperdicio: “Es imposible construir y defender una democracia sin ocuparse por elevar la calidad humana e intelectual de los individuos que la integran. Esta tesis no es una simple declaración de principios teóricos. Lo que en ella se enuncia es algo de extraordinaria importancia práctica. La democracia sólo y exclusivamente puede madurar y fructificar conectándola con el único canal de cuyas aguas se nutre: una educación moderna, libre, creadora y solidaria”.

REVOLUCIÓN DIGITAL 2050: SECTOR PÚBLICO

 

INFORME TELEFONICA

 

 

“La magnitud del impacto de la Inteligencia Artificial en particular dependerá de la rapidez y la amplitud con que las nuevas tecnologías facilitarán la automatización de las destrezas humanes. Y en ese frente, las noticias no son buenas para los seres humanos”.

(Jerry Kaplan, Inteligencia artificial. Lo que todo el mundo debe saber, Teel, 2017, pp. 122-123)

Introducción

Acaba de difundirse un documento muy esperado. Se trata del Informe de la Fundación Telefónica, coordinado por Prospektiker, titulado 50 Estrategias para 2050. El trabajo y la revolución digital. No es un estudio sobre el sector público, pero sí trata del papel de la Administración Pública ante los enormes retos que para el empleo se presentan con la revolución tecnológica en marcha. Se trata de una visión del sector público como actor institucional en el proceso de revolución tecnológica, no tanto en su afectación endógena.

Mi intención aquí se reduce a resaltar los previsibles impactos que este acelerado proceso tecnológico tendrá sobre las administraciones públicas. Recomiendo, en todo caso, la lectura del informe en su integridad, si no lo han hecho ya, pues no está exento de aportaciones de notable interés: https://espacio.fundaciontelefonica.com/evento/informe-50-estrategias-para-2050-el-trabajo-y-la-revolucion-digital-en-espana/.

Como bien comienza el Informe, “la disrupción es la palabra que mejor caracteriza esta era de cambios radicales”, que se califica de “revolución digital”. Sobre aquella idea volveré al final de este texto. Pero es cierto que, una vez más,  “los  efectos van muy por delante de las medidas” que deben adoptarse. Y en ese retraso injustificable en la adopción de medidas, la política y el sector público tienen su parte de responsabilidad. Siempre llegamos tarde a los sitios, también en este caso. La aceleración tecnológica está ya en marcha y es imparable, nos guste más o nos guste menos, o no nos guste nada. Se abren escenarios de gran incertidumbre y de notable complejidad. Nada nuevo. Y asimismo se plantea constantemente la eterna pregunta: ¿Qué empleos y perfiles profesionales pueden ser más vulnerables en ese nuevo escenario de revolución tecnológica? ¿Qué empleos de alta cualificación exigirá esa nueva economía? Cabe asimismo trasladar esas preguntas también al sector público y más precisamente al empleo público, aunque sobre este aspecto la reflexión está aún en pañales (sobre este punto me detuve, por ejemplo, en la parte final del paper “Gobernanza. Gipuzkoa 2025-2030, que se puede consultar en este enlace: https://rafaeljimenezasensio.com/documentos/).

El informe reseñado proyecta ese problema del empleo sobre cinco ámbitos de análisis, que son otros tantos ejes elaborados por los nodos del Proyecto Millennium, y son los siguientes:

  • Educación y aprendizaje
  • Ciencia y tecnología
  • Empresas y trabajo
  • Sociedad y cultura
  • Gobierno y políticas

Breve análisis de los distintos Ejes

La “Educación y el aprendizaje” es denominado como ámbito prioritario. Y el reto para ese sector es inmenso: reinventarse plenamente para afrontar con garantías el profundo cambio tecnológico. La educación sufrirá, por tanto, transformaciones enormes en las próximas tres décadas. Y, en este punto, “cobrará importancia el papel de las Administraciones Públicas para garantizar la calidad educativa y la distribución de recursos” (p. 19). Pero no solo eso. En ese contexto la Administración Pública deberá estar muy atenta en sus procesos de reclutamiento y provisión a “las competencias del siglo XXI”, tales como el pensamiento crítico, la innovación o la alfabetización tecnológica, por no hablar de las competencias relacionadas con las habilidades blandas (empatía, creatividad, valores, etc.). Igualmente tendrá que adecuar sus rígidas estructuras de encuadramiento a una desregulación y atomización de gran parte del sistema educativo, así como a las técnicas de in-forming y autoaprendizaje. La captación de talento en ámbitos profesionales STEM (Ciencias, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas) será la prioridad en los próximos años, también en el sector público. Sobrarán a puñados personal administrativo y técnicos de gestión o tramitación en las organizaciones públicas. Las profesiones jurídicas probablemente serán, salvo excepciones muy tasadas, esferas profesionales “a extinguir” en el sector público de las próximas décadas (algo se dice en general al principio del Informe). Ello en una Administración Pública caracterizada por el monopolio de los juristas suena a herejía y será una batalla llena de tensiones. Más aún lo será la reducción drástica de los empleos administrativos, donde el sindicalismo del sector publico jugará el viejo papel del ludismo, pero en pleno siglo XXI. Luchar contra la digitalización es enfrentarse a un fenómeno poliédrico siempre con resultado de derrota.

En el eje de “Ciencia y Tecnología” las apuestas son inmensas. Más aún en un país donde el retraso en algunos de esos ámbitos es secular, aunque se compense con algunas fortalezas. La idea fuerza, muy conocida por lo demás, consiste en que, “en general, se compensará la pérdida de empleo en el ámbito de las tareas repetitivas con la creación de nuevas formas de trabajo vinculadas al Internet de las cosas (IoT). Pero todo dependerá de variables que no se pueden prever, tales como el avance de la IA, entre otras. El Informe hace un esfuerzo por poner en positivo el concepto de “tecnología humanista”, así como el papel de la ética y de los valores en la revolución tecnológica. En ambos planos no puedo sino recomendar una vez más la lectura del excelente libro de Luc Ferry, Transhumanismo, 2017. Si no lo han leído, les dará que pensar. Pero la sombra del desempleo generalizado planea por las páginas del documento. La solución, al final: la archiconocida “renta básica”. Veremos cómo se hace.

Interés especial tiene para nuestro objeto de análisis el tercer eje del Informe: Empresas y trabajo. Aunque centrado en la actividad empresarial privada, muchas de sus reflexiones se pueden trasladar, con las matizaciones que procedan, al sector público. La realidad es incontestable y no admite duda alguna: “La naturaleza del trabajo cambiará en las próximas décadas”. Las tareas rutinarias desaparecerán del mundo del empleo, mientras que se revalorizarán aquellas ocupaciones más difíciles de mecanizar. Algo ya sabido.

Donde las predicciones se enfrentan es en las consecuencias de tales efectos sobre el empleo. Emergen, como ya se ha reiterado en varias contribuciones académicas, las visiones optimistas o pesimistas de tales efectos. Pero una verdad se impone: en cualquiera de los dos escenarios (optimista o pesimista) desaparecen las tareas repetitivas y se revaloriza el trabajo analítico, de decisión y programación. Nace, asimismo, una nueva cultura del trabajo, que tiene una serie de coordenadas también muy distantes de las que retroalimentan al “viejo reloj industrial” (del que hablara Judy Wajcman) aún omnipresente en las organizaciones publicas. Sus notas distintivas son algunas de ellas desconocidas, hoy por hoy, en el espacio público: participación, motivación, aprendizaje continuo, puestos flexibles, empleos tecnificados, innovación, trabajo descentralizado y movilidad constante de recursos. Tal vez la Administración Pública deba comenzar por una sabia recomendación que se contiene en el informe: crear microclimas laborales que fomenten la innovación. Ni están ni se les espera, salvo gratas sorpresas. Pero sería un buen banco de pruebas. Al menos una señal de que el sector público (o parte de este) “se pone las pilas”. Algo se mueve, pero no por la política.

El envejecimiento en general y en el empleo en particular, constituye un enorme reto. Más aún en el empleo público, como apuntamos en su día en una entrada conjunta con Mikel Gorriti: https://novagob.org/amarchitar-o-florecer-la-funcian-pablica-ante-el-reto-de-su-descapitalizacian-por-el-envejecimiento-de-las-plantillas/. La “gestión personal de la edad en las organizaciones” es un auténtico desafío inmediato, como lo es también que las Administraciones Públicas compitan  con el resto de organizaciones, públicas o privadas, por atraer para si el talento. El informe recoge las profesiones con más oportunidades, entre las que cita las siguientes: las relacionadas con la tecnología; científicos e intelectuales; así como puestos directivos y de gestión. Tampoco parece que padezcan especialmente aquellas profesiones de servicios a las personas (aunque la robotización puede hacer algún daño).

Lo que si pone de relieve el Informe, en línea con otros muchos otros diagnósticos publicados recientemente, son las profesiones u ocupaciones que se verán más afectadas por la automatización. Conviene recordar al menos las previsiblemente más afectadas por ese proceso de revolución tecnológica (digitalización, automatización e IA):

OCUPACIONES POR ORDEN DE IMPORTANCIA CON IMPACTO NEGATIVO
1ª Personal de apoyo administrativo
2ª Operadores de instalaciones, máquinas y ensamblajes
3ª Ocupaciones elementales
4ª Trabajadores de los servicios, vendedores comercios y mercados
5ª Oficiales, operarios, artesanos y otros oficios

La flexibilidad como eje, si bien centrada en esa idea de “flexiseguridad” que los tiempos actuales (y más los que vendrán) están poniendo en entredicho, pues la seguridad en un mundo tan cambiante es un valor que en el empleo cotizará poco. Y aquí empezarán los problemas de una sociedad radicalmente dual en un futuro inmediato, con un empleo privado precarizado (en buena parte “autónomo”) junto con un empleo público blindado a cal y canto. Veremos cuánto aguanta este último. Y no hablemos de la necesidad de adaptación permanente a los acelerados cambios tecnológicos, las Administraciones Públicas pueden hallarse en pocos años con unas plantillas no solo envejecidas (pues las jubilaciones en masa, si se aprovecha ese contexto, pueden ser una ventana de oportunidad), sino especialmente con buena parte de su personal claramente inadaptado para enfrentarse a los retos tecnológicos que se anuncian; esto es, plantillas cargadas de empleados analógicos o con bajas competencias digitales o tecnológicas, manteniendo (por necesidad existencial) plantillas inertes (sin tareas reales) y con unos costes elevadísimos, además externalizando los servicios de tecnología. Un panorama que ya en parte está pasando factura. Y no puedo entrar ahora en sus causas ni en sus perversos efectos.

En el eje “Sociedad y Cultura” solo interesa aquí hacerse eco de la importancia que el Informe da a los valores éticos, a la multicuturalidad (la emigración como solución al brutal envejecimiento) y a la noción de smart citizen, así como también al papel dominante de la igualdad de género, donde los datos que maneja el documento son muy optimistas: pues afirma haber un 39 por ciento de mujeres en “puestos de responsabilidad” en el sector público. Tal vez se confundan puestos técnicos con puestos de responsabilidad directiva, pues en estos la brecha aún es mucho mayor. Interesante es la aportación final de trasladar los valores éticos a la tecnología, “lo cual lleva a plantearse cómo reforzar los valores éticos de las organizaciones y de las personas”. La revolución tecnológica no cabe duda que planteará problemas éticos de magnitudes fuera de lo común. Lean, según les decía, al filósofo Luc Ferry.

Y, en fin, el quinto eje, “Gobierno y Políticas públicas” es, sin duda, uno de los más interesantes a nuestros efectos. Allí se analizan múltiples cuestiones. Se hace hincapié en el descrédito de las instituciones y de la propia política, la erosión de la legitimidad del Estado, así como el auge del populismo. Tendencias arraigadas en todos los países occidentales, pero que en el caso de España se agravan cualitativamente. Entre los datos positivos de nuestro Estado se citan las infraestructuras, la esperanza de vida, la educación superior (…), etc. Pero hay lastres que nos acompañan sin descanso: favoritismo en las decisiones, ineficacia de la burocracia gubernamental o falta de innovación, por ejemplo. El hecho evidente es que, en diferentes estudios o índices internacionales, España no deja “de caer”. La (mala) imagen que arrastra la marca España no es ajena a una falta absoluta de reformas institucionales efectivas. La cosmética no engaña. Se hace así necesario, como señala el Informe, apostar por “reformas radicales a nivel sistémico y de gestión de personas en las Administraciones Públicas”, por la innovación abierta o por la gobernanza inteligente. Tomen nota los distintos gobiernos y los diferentes grupos políticos de la oposición. Salvo honrosas excepciones todos dormitan, gobierno y oposición, como si nada sucediera en su entorno. Los cambios llevan una aceleración desconocida históricamente y, mientras tanto, la parálisis se ha hecho dueña de la práctica totalidad del sector público español. Pasará honda factura.

Escenarios: ¿Hacia dónde va España en la revolución tecnológica?

Vemos los diferentes “Escenarios Millenium” sobre el futuro del trabajo y la Tecnología en España, así como las percepciones de cuál o cuáles serán dominantes en el país:

Escenarios Millenium Idea-fuerza Percepción (porcentajes)
Escenario 1 Tendencial: Un mundo dual y complejo 50-60 %
Escenario 2 Inestabilidad política y económica: un futuro incierto 20-30 %
Escenario 3 Florecimiento de la creatividad humana. La economía autorrealizadora 30-40 %

Todo apunta a que corremos el riesgo de quedarnos enfangados en el segundo de los escenarios que se citan, aunque la percepción mayoritaria del estudio es que nos quedaremos en el primero, cuando el tercero es el único que realmente nos salvaría como un país que ha hecho sus deberes ante la revolución tecnológica.

Cabe concluir que estos escenarios y percepciones no están focalizados sobre el sector público. Temo no equivocarme (aunque me encantaría hacerlo) si afirmo que en la esfera de las Administraciones Públicas los escenarios 1 y 2 son absolutamente dominantes en estos momentos. Depende cómo vayan las cosas en la política y en el sistema institucional para que nos quedemos atrapados en el primero o caigamos al infierno del segundo. El tercero, objetivo real de un país que se pretende moderno, aun lo tenemos lejos, mucho más en el sector público. Y sin liderazgo transformador e innovador esa situación se enquistará con costes elevadísimos para toda la ciudadanía y el país en su conjunto. O se coge la ola de la revolución tecnológica o esta terminará rompiendo los diques inmovilistas de un sector público que, salvo excepciones, vive ajeno a todo lo que a su alrededor se mueve a velocidades de vértigo. El proceso de disrupción creativa, en términos de Schumpeter, ya está entre nosotros. Hay que adoptar medidas urgentes para evitar o prepararse para sus efectos. Algunos no quieren darse por enterados. Un ejercicio más de irresponsabilidad pública. No saldrá gratis. Tal vez sea oportuno explorar esa idea que se maneja en el Informe de “pacto” o “consenso” transversal sobre cómo abordar la revolución tecnológica que está llamando a la puerta. Por el bien de las generaciones venideras y del propio país, ello sería una obligación inaplazable.