DIGITALIZACION

FUNCIÓN PÚBLICA EN TIEMPOS DE PANDEMIA

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“Es importante tener claro que ni el mundo político ni el de la administración se reforman por sí mismos. Sólo una acción externa puede hacerles cambiar” (p. 32)

Thierry Pfister, La république des fonctionnaires, Albin Michel, París, 1988)

Salvo algunos oficios y actividades, el trabajo en la función pública se realiza, por lo común, en lugares cerrados. Y también en espacios donde la densidad de personas y la proximidad es la regla. Hay algunos casos en los que el contacto físico o, al menos, la cercanía (pensemos en servicios de atención o de prestación al público), es evidente. Ello sin contar con que esos empleados públicos realizan desplazamientos al lugar de trabajo en no pocas ocasiones en transporte público, por no mencionar que también toman el café de media mañana, cuando no (aunque ahora se limiten esas actividades) algún día almuerzan con sus colegas o amigos en restaurantes próximos. El final de las vacaciones incrementará ese tránsito y la consiguiente densidad de relaciones, por no hablar de la vuelta a las clases y sus efectos, que serán multiplicadores. Es así en infinidad de actividades profesionales, por lo que la actividad profesional pública no resulta ninguna excepción.

Así las cosas, en lo que ya es la segunda oleada de la etapa Covid19 (cuya magnitud y profundidad aún desconocemos), el regreso a la actividad profesional de centenares de miles de funcionarios (docentes, personal estatutario, policías, burócratas, directivos, operarios y prestadores de servicios públicos de lo más diverso) se antoja muy complicada, más aún en un país en el que el personal toma sus vacaciones casi de forma generalizada en agosto y la Administración se desperezará lentamente a lo largo de un particular septiembre, que no dará tregua. Así, se pasará de la playa o del monte al Dragon Khan. Sin solución de continuidad.

En efecto, en este desconcertante año el escenario ha cambiado radicalmente. Aunque, por lo visto, a veces no lo parezca. Otra cosa es que las mentalidades se adapten. Las pautas y los hábitos, con leves correcciones, siguen siendo los mismos. Los hombres no cambian, ni siquiera en epidemia, tal como reconociera Albert Camus. Tampoco los funcionarios, cuyas conductas están demasiado arraigadas a costumbres inveteradas. Sin embargo, algo deberá mudar. Y no poco. Pensemos en la gestión de las aulas, por ejemplo. O en la relativa (des)atención ciudadana que se ha producido en algunos servicios durante la pandemia. En la vuelta a la “nueva normalidad” tensada por una pandemia que no cesa, se impondrán la distancia de dos metros (¿?), las mascarillas y el lavado de manos (las tres “M”), marcando la existencia de quienes sobrevivan en las dependencias públicas, pues a una parte considerable del funcionariado que no desarrolla “servicios esenciales” (por ejemplo, si tiene menores o dependientes a su cargo o una “edad de riesgo”), se le permitirá aún continuar teletrabajando y quedarse refugiado en su hogar (donde en ciertos casos será simplemente olvidado, salvo cuando haya que girarle la nómina a fin de mes o cuando un alma caritativa de la oficina se acuerde de ellos al observar día sí y día también la silla vacía, el ordenador de mesa apagado y la ausencia de papeles).

A la espera de que el teletrabajo se regule realmente, mientras tanto se sigue improvisando (¡cómo nos gusta conjugar este verbo!), con la fe ciega por parte de algunos de que estar en el domicilio conectado ya implica desarrollar una actividad profesional, algo que, al menos en ciertos casos, es discutible; aunque en otros, en verdad, no lo sea. Tal como expusimos en su día, sin definir objetivos, concretar tareas, supervisar permanentemente el trabajo desarrollado y evaluarlo, el teletrabajo no es más que un pío deseo o una fórmula vacía. Y no digamos si hay personas menores o mayores dependientes a su cargo también en el mismo espacio y a las mismas horas: conciliar, así, no es realmente teletrabajar. Se trata de otra cosa. Una fórmula mixta. A veces necesaria, nadie lo discute. Pero distinta.

Lo cierto es que esta segunda oleada de la pandemia nos vuelve a poner en nuestro sitio: allí donde hay transmisión comunitaria (y comienza a haberla por doquier) los contagios se pueden multiplicar. Lo ha dicho, con su claridad habitual, la Consejera de Salud del Gobierno Vasco, Nekane Murga. Y, por tanto, los riesgos son numerosos e imprevisibles (una “lotería inversa”, como repito por doquier). Y, en ese caso, el contagio puede provenir de cualquier sitio. No solo por estar en el trabajo, que si se adoptan medidas preventivas suficientes no hay mayor problema que en otros lugares (bastante menor, por ejemplo, que acudir al interior de un bar o restaurante, al supermercado, a una reunión o cena de amigos o viajar en un autobús o tren). La trazabilidad de los contactos en el lugar de trabajo es muy precisa. Por tanto, no es oportuno ni procedente demonizar el lugar de trabajo como foco de contagio, pues en ese caso lo que deberíamos hacer es sencillamente no salir nunca de casa y permanecer confinados eternamente hasta que el cielo de la pandemia escampe. Probablemente, habrá que organizar o planificar de forma cabal la prestación de servicios públicos y un sistema adecuado de rotación, pero debe quedar muy claro que una Administración Pública que, por los motivos que fueren, no atiende las necesidades y demandas de la ciudadanía cuando peor lo está pasando, es sencillamente un trasto inservible, que se debería sustituir por otra cosa.

Pero, dicho lo anterior, la actual Administración Pública tiene, además, un problema añadido: la avanzada edad de sus empleados públicos. Y no es un tema menor. Hay administraciones públicas en las que la edad media de sus funcionarios es superior a 55 años. Ciertamente, no son las edades de mayor riesgo de la Covid19, pero se le aproximan. Hoy en día el porcentaje más elevado de ingresos hospitalarios por Covid19 se mueve en la franja de edad entre 40 y 60 años, que es en la que están la inmensa mayoría (entre un 80 y 90 por ciento) de los empleados públicos. La verdad es que mucho más riesgo ha tenido y tiene el personal sanitario y a nadie se le ha ocurrido vaciar las diezmadas y entregadas plantillas con mecanismos de protección de ese tipo, pues conducirían derechamente a la inviabilidad en la prestación del servicio público de salud a la ciudadanía. En ese caso, ¿por qué se adoptan esas medidas ultraprotectoras en algunos ámbitos del sector público, como es el caso de la administración general dónde, paradójicamente, menos riesgo existe (bastante menor, por ejemplo, que en la docencia)?  En cualquier caso, no es un tema sencillo. Nada en la pandemia lo es. Quien tenga certezas en este ámbito, raya en la estupidez.

Hace algún tiempo un profesor universitario de edad próxima a la jubilación reflexionaba certeramente sobre esta cuestión más o menos de la siguiente manera: “La actividad profesional que desarrollo es un servicio público y, por consiguiente, aun admitiendo los riesgos que ello conlleva por mi edad, debo seguir prestándola (esto es, impartiendo docencia presencial cuando se requiera), pues esa obligación va en mi condición de servidor público y también en mi nómina que abonan los ciudadanos con sus impuestos”. La ética de servicio público (algo que el personal sanitario y otros colectivos de la Administración Pública han acreditado sobradamente en la primera oleada de la pandemia) es la que nunca debe perder la institución de función pública salvo que quiera negar su propia existencia. Bien es cierto que siempre se ha de buscar un punto de equilibrio, más cuando están en juego aspectos existenciales de la Administración (servicio a la ciudadanía) con la salvaguarda de la salud de los funcionarios. Pero las circunstancias excepcionales, salvo agravamiento de la situación (que todo es posible), no deben normalizarse. Sería el suicidio de la Administración Pública. Insisto, la negación de su existencia.

El contexto descrito se agrava con la edad avanzada de los funcionarios, más de diez años superior a la edad media de la población española. Ya no son solo las acumulaciones de permisos de fidelización (“canosos”) y de otro carácter, sino en algunos casos el legítimo blindaje inicial frente al primer empuje de la pandemia, mediante la exención de tener que acudir al centro de trabajo. Al menos, con muchas excepciones, esto ha sido así hasta ahora, tendencia que debería corregirse o paliarse con mesura y equilibrio. En todo caso, más temprano que tarde, las Administraciones Públicas deberían tomarse en serio cómo van a sustituir a ese más de un millón de empleados públicos (docentes y sanitarios incluidos) que se jubilarán en los próximos diez años. Y ello solo puede hacerse de dos modos: ordenada o caóticamente. Por lo que vamos viendo en estos últimos tiempos de pandemia, parece imponerse la segunda solución. Es una situación excepcional, en efecto, pero si se consolida hipotecará el futuro. Y, como decía, no podemos vivir siempre refugiados en la excepción, mucho menos la Administración Pública.

Tampoco se ha enfatizado lo suficiente en que el secular retraso de la digitalización que ofrece el sector público también procede en parte de la falta de competencias digitales avanzadas de una buena parte de las plantillas de empleados públicos. Quienes superan determinados umbrales de edad son muy resistentes por naturaleza a la introducción de cambios tecnológicos disruptivos en sus lógicas de trabajo. El retraso de la Administración electrónica se padeció con fuerza en la primera etapa Covid19 (incluso lo reconoce el autocomplaciente Plan España Digital 2025). Y es algo que se debería corregir de inmediato, pues -aparte de retrasar sine die el pleno asentamiento de la digitalización en la Administración– también hipoteca fórmulas reales de teletrabajo. Aunque trabajar a domicilio no es sólo estar en el domicilio conectado a Internet o a un sistema remoto en horas de trabajo.

Hay, en efecto, en el teletrabajo una dimensión tecnológica, pero también otra importante organizativa y de gestión, así como una no menor de voluntad y compromiso, aparte de las condiciones de trabajo que son el punto que habitualmente preocupa a los agentes sociales. La entropía en algunas fórmulas mal llamadas de teletrabajo, motivadas por razones de excepcionalidad de un confinamiento severo, debe ser corregida de inmediato. Vendrán momentos duros, sin duda, pero no podemos enfrentarnos a ellos una vez más con la hoja en blanco, pues algo deberíamos haber aprendido (aunque a veces no lo parezca). En la gestión de los espacios de trabajo, ya se están adoptando medidas de distanciamiento físico generalizado, pero ello no debería suponer renunciar a una reordenación racional del trabajo híbrido (o mixto, de combinación inteligente entre trabajo presencial y a distancia).

Si se racionaliza y regula razonablemente, el teletrabajo  prolongará sin duda sus efectos más allá de ese período, y puede ser un modo cabal de organizar el espacio y el tiempo de trabajo (con consecuencias aún por determinar) en el sector público durante este nuevo contexto (que nadie sabe lo que durará ni cómo evolucionará), al menos en aquellas actividades profesionales que lo admitan; pues todo apunta, en efecto, a que las incertidumbres (con vacuna o sin ella) seguirán subsistiendo y esa modalidad real o efectiva (no la simulada) de trabajo no presencial tiene largo recorrido, pero siempre combinado con una presencialidad ordenada. Más aún en el servicio público, donde no pocos ciudadanos (que no son nativos digitales ni tienen en estos momentos recursos ni competencias para ello), todavía hoy, también quieren ver y ser escuchados por una Administración Pública que tenga rostro humano, nombre y apellidos, cara y ojos, así como, en su caso, empatizar con los problemas de una cada vez más sufrida ciudadanía, lejos de la presencia hierática y fría de una pantalla y unos oscuros y alambicados formularios electrónicos que se deben rellenar para entrar en contacto virtual con una Administración Pública (siempre que, como suele ser frecuente, no se bloquee el sistema) que, si no se «humaniza» algo más en esta etapa tan dura, ya nadie sabrá a ciencia cierta dónde está ni (en ciertos casos) para qué sirve.

VISIÓN DE LA PANDEMIA A LA LUZ DE “LA PESTE” DE ALBERT CAMUS

  LA PESTE          

«Aquel olor de muerte que embrutecía a los que no mataba”

                   “No hay una isla en la peste. No, no hay término medio”

                  (Albert Camus)                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       Aunque en estos cinco últimos meses ha proliferado el recurso a esta impresionante obra de Camus para interpretar la pandemia, tal vez sea oportuno, por su innegable paralelismo y aguda perspectiva volver la mirada a alguna de sus reflexiones (aunque haya  grandes diferencias, más de contexto que morales) desde el ángulo de nuestra triste actualidad.

El libro se abre con una idea clara: a principios de año, nadie esperaba lo que sucedió después. Tampoco lo esperaban los médicos (hoy epidemiólogos), que discrepaban sobre el problema y su alcance. Sin embargo, “la sorpresa de los primeros tiempos se transformó poco a poco en pánico”. Las autoridades, al menos al principio, querían rebajar esa percepción. Y la ciudadanía se agarraba a una idea: “Esto no puede durar”. Declarar la epidemia suponía suprimir el porvenir y los desplazamientos. Había que postergarlo, hasta que fuera inevitable. Sin embargo, la ciudadanía se creía libre, “y nadie será libre mientras haya plagas”. No obstante,  el contagio nunca será absoluto, “se trata de tomar precauciones”. Así se comunicaba. La desinfección era obligatoria, tanto del cuarto del enfermo como del vehículo de transporte.

A pesar de que la situación se agravaba, “los comunicados oficiales seguían optimistas”. Las camas de los pabellones hospitalarios se agotaban. Hubo que improvisar un hospital auxiliar. Y luego abrir más hospitales de campaña. También aparecieron los hoteles de cuarentena. Todo conocido. La percepción ciudadana era paradójica: “Hay los que tienen miedo y los que no lo tienen. Pero los más numerosos son los que todavía no han tenido tiempo de tenerlo”. La transmisión de la infección, “si no se la detiene a tiempo”, se producirá “en proporción geométrica”. Como así fue entonces, y ha sido ahora.

Una de las consecuencias más notables  del confinamiento “fue, en efecto, la súbita separación en que quedaron algunos seres que no estaban preparados para ello”. La expresión más utilizada en las comunicaciones fue la siguiente: “Sigo bien, cuídate”. Comenzó, así, una suerte de exilio interior (en sus casas) y en una ciudad cerrada. Las conjeturas iniciales sobre la duración de la epidemia se fueron desvaneciendo, y se mezclaban diferentes sensaciones entre la ciudadanía: “Impacientados por el presente, enemigos del pasado y privados del porvenir”. No es extraño, por tanto, comprender que “a nuestros conciudadanos les costaba trabajo comprender lo que pasaba”. Primaban las preocupaciones personales: al principio, “nadie había aceptado todavía la enfermedad”. Y “la primera reacción fue criticar a la organización”. Sólo “comprobando el aumento de defunciones, la opinión (pública) tuvo conciencia de la verdad”, ya que en los primeros pasos “nadie se sentía cesante, sino de vacaciones”. Conforme la epidemia avanzó, comenzaba a expandirse la sensación de que “nos vamos a volver locos todos”.

La epidemia golpeó fuerte al personal sanitario. El número de muertos crecía y los hospitales (en nuestro caso, preferentemente las residencias de ancianos) eran su antesala. Las frías estadísticas conducían a “la abstracción del problema”, pero había nombres y apellidos; esto es, personas. La forma de maquillar los letales efectos de la plaga fue muy clara: “en vez de anunciar cifras de defunciones por semana, habían empezado a darlas en el día”. Los “casos dudosos” no computaban. Las farmacias se desabastecieron de algunos productos. Las cifras eran la imagen precisa de la abstracción antes comentada. Las colas en comercios de alimentación se hicieron visibles. En todo caso, “cuando la abstracción se pone a matarle a uno, es preciso que uno se ocupe de la abstracción”. La felicidad se congelaba. O se aplazaba.

“Muchos esperaban, además, que la epidemia fuera a detenerse y que quedasen ellos a salvo con toda su familia”, pues “no era para ellos más que una visitante desagradable, que tenía que irse algún día”. La epidemia, asimismo, “era la ruina del turismo”. Con el avance de la enfermedad, los ciudadanos procuraban evitarse: en los transportes, “todos los ocupantes vuelven la espalda, lo más posible, para evitar el contagio mutuo”. Y, fruto de las complejas circunstancia, “el mal humor va haciéndose crónico”. Pero hay un segmento de la población que en buena medida vive al margen del temor: “Todos los días hay un desfile de jóvenes de ambos sexos en los que se puede observar esa pasión por la vida que crece en el seno de las grandes desgracias”. También los restaurantes se llenan, aunque “en ellos existe la angustia del contagio”. Cuando la cosa se pone seria los ciudadanos se acuerdan del placer. También prolifera el consumo de alcohol y las escenas de embriaguez

La enfermedad se transmuta. Al ser pulmonar, el contagio se produce de boca a boca. Pero, en verdad, “como de ordinario, nadie sabía nada”. Ni, en ocasiones, el propio personal sanitario especializado. La miseria y el sufrimiento fueron creciendo conforme la epidemia se  multiplicaba. Pero, aunque la enfermedad se multiplicara, pronto se advirtió que “la miseria era más fuerte que el miedo”.

Frente a todo este complejo cuadro, sólo quedaba una solución: combatir la epidemia. Lo contrario era ponerse de rodillas. Pues, se  mire como se quiera, “toda la cuestión estaba en impedir que el mayor número posible de  hombres muriese”. La espera del fármaco salvador (vacuna)  era la única esperanza. Los materiales escaseaban. Los refuerzos del personal sanitario eran insuficientes. Como dijo  Rieux, el médico cronista: “Aquí no se trata de heroísmo. Se trata solamente de honestidad”, es el único medio de lucha contra la epidemia. “¿Y qué es la honestidad?”, se preguntaba: en mi caso, respondía el doctor, “sé que no es más que hacer bien mi oficio”.  Aún así, el personal sanitario se vio afectado: “Por muchas precauciones que se tomasen el contagio llegaba un día”. Faltaban material y brazos. El durísimo contexto imponía sus reglas: “Los hombres de los equipos sanitarios no lograban ya digerir el cansancio”. Y, como bien añadió el propio médico, “el cansancio es una especie de locura”. El personal sanitario, para su seguridad, “seguía respirando bajo máscaras” (aquí quien las tuviera). En todo caso, “se había sacrificado todo a la eficacia”.

La política primero negó y luego aceptó la evidencia. La burocracia, mientras tanto, vivía encerrada en sus problemas: “No se puede esperar nada de las oficinas. No están hechas para comprender”. Había, además, que afrontar obligaciones aplastantes, con un personal disminuido. La creatividad se impuso.  Pero, “todas las desgracias de los hombres provienen de no hablar claro”. La comunicación no es desinformación o información remozada.

¿Y cómo respondía la ciudadanía ante tan devastador panorama? La única esperanza posible a sus ojos era constatar que “hay quien es todavía más prisionero que yo” (o que había quienes se encontraban en peor condición), en ello se resumía su esperanza. Se impuso “la solidaridad de los sitiados”, pues las relaciones tradicionales se vieron rotas. Y eso desconcertaba. Así, no es de extrañar que comenzaran a prodigarse conductas inapropiadas. En ese contexto, “la única medida que pareció impresionar a todos lo habitantes fue la institución del toque de queda”.  Viendo avanzando el tiempo, la ciudadanía se fue adaptando a la epidemia, “porque no había opción de hacer otra cosa”. Y se introdujo, así, en una monumental “sala de espera”. La confusión fue creciendo, “sin memoria y sin esperanza, vivían instalados en el presente”. La instantaneidad se imponía. El porvenir estaba tapiado por la incertidumbre. Así no cabe extrañarse de que “los hombres que hasta entonces habían demostrado un interés tan vivo por todas las noticias de la peste dejaron de preocuparse de ella por completo”. Las ideas fijas consistían en prometerse unas vacaciones completas después de la epidemia: “después haré esto, después haré lo otro … se envenenan la existencia en vez de estar tranquilos”. Además, la desconfianza aleja a los unos de los otros: “Todo el mundo sabe bien que no se puede tener confianza en su vecino, que es capaz de pasarle la enfermedad sin que lo note y de aprovecharse de su abandono para infeccionarle”. En fin, en un contexto tan duro, “el juego natural de los egoísmos” hizo acto de presencia, agravando “más en el corazón de los hombres el sentimiento de injusticia”. Si bien, no todo era negación, pues hay “algo que se aprende en medio de las plagas: que (también) hay en los hombres más cosas dignas de admiración que de desprecio”.

La epidemia se prolongó en el tiempo. Y, frente a la percepción inicial “de que pronto desaparecería (…) empezaron a temer que toda aquella desdicha no tuviera verdaderamente fin”. Las estadísticas se mostraban caprichosas. Los arbitristas que las interpretaban se multiplicaban por doquier. Abundaron así los sermones, desconociendo que no “hay que intentar explicarse el espectáculo de la epidemia, sino intentar aprender de ella lo que se puede aprender,” pues una de sus cualidades era que, por lo común, la peste “se complacía en despistar los diagnósticos”. Los gráficos estadísticos se convirtieron, así, en el mapa diario del tiempo de la muerte o del crecimiento de la enfermedad. Daban malas o buenas noticias: “Es un buen gráfico, es un excelente gráfico”, pues –se añadía- “la enfermedad había alcanzado lo que se llamaba un rellano”. Pero siempre quedaba la duda de los rebrotes: “La historia de las epidemias (siempre) señala imprevistos rebrotes”.

En esa situación de hipotéticos rebrotes, cobraba un papel central el sentido de responsabilidad individual y de empatía hacia los otros. En efecto, “hay que vigilarse a sí mismo sin cesar para no ser arrastrado en un minuto de distracción a respirar junto a la cara de otro y pegarle la infección”. La voluntad era una manifestación de la integridad de las personas: “El hombre íntegro, el que no infecta a nadie es el que tiene el menor número de posibles distracciones. ¡Y hace falta tal voluntad y tal tensión para no distraerse jamás”.

Hasta aquí algunos fragmentos del relato, escogidos en virtud de su paralelismo con la actual pandemia, más aún cuando –a punto de finalizar este agosto también inhábil para (casi) todo, no para la propagación del virus, que no guarda vacaciones- la “nueva normalidad” realmente significa –estúpidos de nosotros- un gradual retorno a cifras cercanas al primer brote de la pandemia.

La peste termina cuando se abren las puertas de la ciudad tras casi un año de cierre. Y surgió la imperiosa necesidad tras meses de aislamiento, pues “hay una cosa que se desea siempre y se obtiene a veces: la ternura humana”. Aquí , en la pandemia, se abrieron “las puertas” a finales de junio de 2020 tras un confinamiento de tres meses y una desordenada “desescalada”, y todo el mundo salió en tropel pretendiendo olvidar lo que era inolvidable y volcado a hacer aquello que no había hecho durante el tiempo de confinamiento. En verdad, como expone Camus al final de su obra, a pesar de lo sucedido, “los hombres eran siempre los mismos”. En realidad,  no habían cambiado nada, salvo tal vez quienes perdieron a sus seres queridos.

Tampoco nada ha cambiado desde el poder. Lo que se hizo mal al principio (falta total de previsión y ausencia de  planificación y de precaución, cambios permanentes de criterio, marco normativo inadecuado y obsoleto, impotencia política, fallos de coordinación, ineficacia administrativa, etc.), se está repitiendo después corregido y aumentado, tanto por una desbordada, preñada de tacticismo y errática política y una (en alguna medida) desaparecida Administración Pública como por una ciudadanía también en parte irresponsable a la que está faltando sensibilidad y voluntad o, como decía Camus, “integridad”, y que, salvo excepciones, solo mira “lo suyo” con escasa (o nula) empatía por lo ajeno. Todo hace presumir que el final de este extraño verano y el inicio de la estación otoñal la situación se agravará muchísimo con una más que previsible multiplicación de los contagios a través de un virus que nunca se fue, a pesar de que prácticamente todo el mundo lo dio por enterrado. Y con sus fatales consecuencias sobre un país ya hoy devastado económica y socialmente.

Por su presencia en las librerías, cabe deducir que la lectura o relectura de La peste de Albert Camus ha sido una de las opciones preferidas de estas vacaciones. En mi caso, leí esta irrepetible obra cuando era estudiante y la he releído recientemente.  A pesar del complejo momento y de sus innegables distancias (entre otras muchas, la digitalización ha atenuado/agravado, según los casos, el problema de “la distancia”), hay en este libro enseñanzas sinfín. No he pretendido extraerlas todas, pues su riqueza está fuera del alcance de estas poco más de tres condensadas páginas.

En cualquier caso, puede ser oportuno  concluir este comentario con las palabras con que el autor cierra su obra, muy necesarias cuando dimos alegremente por finiquitado un problema global que estaba aún muy lejos de desaparecer: “(…) esta muchedumbre dichosa ignoraba lo que se puede leer en los libros, que el bacilo de la peste no muere ni desaparece jamás (…) y que puede llegar un día en que la peste, para desgracia y enseñanza de los hombres, despierte a sus ratas y las mande a morir en una ciudad dichosa”. Y en ella estamos. Cuando todo (aun con graves tensiones) se pretendía (relativamente) en orden y (moderadamente) feliz, llegó la pandemia que nadie supo prever y, por lo que afecta a nuestro país, muy pocos, al parecer, saben gestionar. Luego, tras el duro encierro, vino la “apertura”, el relajo público y privado, hasta la proliferación de los rebrotes. Está claro que, visto donde hemos vuelto a tropezar, apenas hemos aprendido nada en estos cinco meses. Si bien, lo más grave es que la pandemia de momento no tiene final, sino continuación. Y aquí está el problema. No en otro sitio.

HUMANOS Y ROBOTS: EL EMPLEO EN LA ERA TECNOLÓGICA

 

HUMANOS Y ROBOTS

La “literatura especializada” en el ámbito de la revolución tecnológica es inmensa. También abundan las obras relativas a los impactos que sobre el mundo del trabajo tendrá la denominada cuarta revolución. La importancia del objeto es, por tanto, evidente. Más aún si se piensa en el actual y complejo momento de nuestra existencia vital, sumidos como estamos en plena pandemia. La crisis Covid19 ha acelerado la digitalización (más bien el uso y dependencia de la tecnología) y, asimismo, ha puesto de relieve las innumerables carencias que la organización social, el mundo empresarial y el propio sector público tenían al respecto.

El libro de la profesora María Luz Rodríguez Fernández se editó inmediatamente antes de la aparición entre nosotros de la pandemia, por tanto está escrito antes de la era Covid19. Un juicio precipitado podría conducirnos a estimar que, por tanto, el libro ha quedado viejo nada más aparecer. Ese juicio sería a todas luces equivocado. A pesar del contexto, o precisamente por él, este libro cobra indudable actualidad, resultando un trabajo necesario para comprender el momento actual y, especialmente, los desafíos que la era digital presenta ya de forma descarnada, particularmente en este país tan dañado por la triple crisis sanitaria/humanitaria, económica y social.

Nadie duda ya que la denominada transformación digital forma parte de la política de reconstrucción del dañado tejido económico de los países europeos, entre los que afortunadamente se encuentra España, bajo el impulso de las ayudas y préstamos de la Unión Europea (los esperados 140.000 millones de euros), cuya condicionalidad principal (aparte de otras muchas que se les anuden) viene  establecida porque una parte de esos fondos deben dedicarse a inversiones en el ámbito de la digitalización en sus diferentes esferas (empresarial, educativa, tecnológica, laboral, del sector público, ciudadana, etc.). La Gobernanza Pública no puede construirse al margen de lo digital, menos ahora. En este marco encaja el reciente Plan España Digital 2025, que tomando el protagonismo que el proceso de digitalización ha sufrido como consecuencia de la crisis Covid19 y empujado por Europa introduce en la agenda del país el objetivo de transformación digital como palanca para relanzar el crecimiento, sin olvidar la reducción de la desigualdad (brecha digital), poniendo el foco en innumerables ámbitos, entre los que se encuentran la necesidad de reforzar las competencias digitales, la ciberseguridad, el (retórico y siempre incumplido) impulso de la digitalización de la Administración Pública, la economía del dato, la Inteligencia Artificial y, entre otras muchas cuestiones, la garantía de los derechos de la ciudadanía en un entorno digital. En todo caso, no deja de ser paradójico que mientras se lanza a bombo y platillo esa estrategia, bajo el impulso de la Comisión Europea, sigamos haciendo trampas en el solitario y aplazando por tercera vez la aplicabilidad efectiva de la Administración digital hasta el 2 de abril de 2021. Paradojas de una política preñada de comunicación fácil y píos deseos, que el dócil y desinformado ciudadano compra sin pestañear.

Pues bien, muchas de esas cuestiones, que pasarán a estar (si no lo están ya) en el centro de la agenda política, social y empresarial de los próximos años, se tratan en el libro Humanos y robots. Bien es cierto que el trabajo tiene una marcada impronta de sociología y prospectiva del trabajo, derivada como es obvio de la trayectoria profesional de su autora, muy atenta en los últimos años a los impactos que la tecnología está teniendo en el ámbito de las relaciones laborales, y que se acredita en numerosas contribuciones académicas. Por consiguiente, el libro no trata de cómo afecta el trabajo a las Administraciones Públicas y al propio sector público, pero muchas de sus reflexiones pueden ser trasladadas con los consiguientes matices a ese entorno público cuyo peso sobre el PIB tras la crisis Covid19 es cada vez más importante, convirtiéndose así en el elemento tractor o en el freno, en su caso, del proceso de transformación digital. Veremos qué papel juega finalmente en los próximos meses y años.

La autora no engaña. De inmediato se sitúa en el bando de los optimistas tecnológicos. Su frontal apuesta contra el determinismo tecnológico se expresa desde el principio: “no será la tecnología la que determine el destino de los humanos, sino los humanos los que determinemos el destino de la tecnología”. Las decisiones públicas marcarán el futuro y la irrupción mayor o menor de la tecnología en el mundo del trabajo. Es probable que así sea, pero también lo es que esas decisiones públicas más que enérgicas, sean tibias, timoratas y tardías. De hecho, son muy importantes los resultados del análisis  que aporta en el capítulo 5 sobre la persistencia en el mundo empresarial (al menos en buena parte) de una demanda de empleos aún muy marcados por el patrón clásico o analógico, y todavía la menor demanda de aquellos vinculados con las actividades de transformación digital. Algo de esto, corregido y aumentado, es lo que sucede en la Administración Pública. La práctica totalidad de las organizaciones públicas (con muy pocas excepciones) siguen demandando puestos de trabajo de tramitación y gestión administrativa, de desarrollo de tareas cognitivas que pueden fácilmente estandarizarse o, incluso, de perfiles técnicos sin ningún tipo de exigencias en competencias digitales avanzadas. Aquí, nos gusta siempre más predicar que dar trigo.

No orilla el libro, por tanto, el manido debate de si la revolución tecnológica creará más empleos que destruirá. Las cosas ya están más o menos claras, aunque haya un ejército de directivos y gestores, privados y públicos, que no lo quieran ver. La afectación de la revolución tecnológica a determinados empleos será inevitable. Ya lo está siendo. Y en los próximos años, más tras la crisis Covid19, esa tendencia se multiplicará. Realmente, como bien señala la autora, siguiendo a Manuel Hidalgo y a otros muchos autores, la afectación principal será a determinadas tareas, pero si ese daño es sustantivo y no colateral puede comportar la desaparición de numerosos puestos de trabajo, al menos de muchísimas dotaciones. En su impecable análisis sobre el futuro del empleo en el sector público, Mikel Gorriti, al igual que hemos venido advirtiendo otros muchos, sitúa el reto del sector público en un terreno donde el fracaso siempre nos acompaña: la anticipación al problema y la adopción de medidas preventivas que lo anulen o atenúen. Dicho en sus propias palabras: apostar por una estrategia de gestión planificada de vacantes.  Pero, para llegar allí hay que pasar algunas estaciones de tránsito. Y, entre ellas, un correcto diagnóstico y un necesario estudio de prospectiva. Sobre ello también me ocupé recientemente. Y allí dirijo al lector interesado.

En ese proceso de destrucción creativa en el que estamos inmersos, la profesora Rodríguez Fernández acierta al otorgar la importancia debida a las competencias profesionales que la revolución tecnológica exigirá como medio de individualizar el valor añadido de las personas sobre las máquinas. El recetario clásico está perfectamente recogido: pensamiento crítico y analítico; creatividad; competencias tecnológicas; inteligencia emocional; resolución de problemas complejos; y, en fin, todas esas habilidades blandas hoy en día tan en boga. La contradicción es que esos perfiles competenciales, aunque poco a poco se van imponiendo (sobre todo en las organizaciones de mayor tamaño), no siempre son los más demandados, menos aún en el sector público que sigue anclado en unos sistemas selectivos propios del pleistoceno administrativo y que le impide la captación del talento.  La pregunta cabal, que surge de la lectura de este texto, es si con esos mimbres seremos capaces de transitar hacia la revolución digital o no será más bien un largo e infructuoso viaje.

Y, en efecto, esa transición requiere muchas cosas, que el libro desgrana ordenadamente. La primera es dar la centralidad que merece a la educación y, asimismo, a la formación. Los siempre manidos datos del DESI nos pueden llenar de autocomplacencia, cuando no de confusión. Lo que sí está claro es que en competencias digitales no vamos bien. Y ello es transcendental si se quiere migrar correctamente desde una sociedad analógica a una (inevitable) sociedad digital. Mucho tiene que ver con el hecho de que en España –como bien se señala- no terminen de despegar las titulaciones STEM, que siguen sin alcanzar si quiera el 20 por ciento del total del alumnado universitario, y que son la que tienen la mayor capacidad de empleabilidad futura. Igualmente seria es la brecha de género en este punto, puesto que tan sólo una de cada cuatro personas que estudia titulaciones STEM es mujer, por lo que, si la situación no mejora a corto plazo, las consecuencias de discriminación por razones de género pueden ser letales en el futuro. La autora, muy sensible hacia esta problemática, le da el protagonismo que requiere, tanto en atención cualitativa como cuantitativa.

El libro se adentra, en su segunda parte, en aspectos y problemas propios de las relaciones laborales en el sector privado, pero no por ello está exento de reflexiones de indudable interés. El papel esencial de la formación en el proceso de digitalización en el mundo laboral es clave. Y aquí la hipoteca de un modelo muy capturado sindicalmente se advierte con claridad, aunque la autora quiere ser optimista en su solución. Y para ello aporta un ejemplo muy gráfico como es la experiencia de Always Learning de SEAT, un programa de formación digital que ha sido capaz de interiorizar que la digitalización afecta a todas las áreas de la empresa y que, por tanto, es necesario reforzar las competencias digitales de todos los empleados a través de aquello que se necesita y, de forma complementaria, de aquello que se quiere. El papel de la formación en la transformación digital de una organización es, por tanto, nuclear.

También analiza el papel de los sindicatos en este proceso, poniendo de relieve que la revolución digital llega cuando estos están debilitados. Algo que, siendo cierto, lo es menos en el sector público, lo que ya nos advierte que en este terreno la transformación digital irá mucho más lenta por las tenaces resistencias que opondrán a la automatización y, sobre todo, a la amortización de puestos de trabajo o dotaciones que queden ayunos de tareas. Pero es una lucha vana, sólo conseguirán retrasar el problema un tiempo y condenar a la Administración Pública a ser más ineficiente de lo que ya es hoy en día, salvo que alguien dé un golpe de timón. Aunque nadie está, que se sepa, en el cuadro de mando de este problema.

No orilla, finalmente, la autora los problemas de salud laboral ni el recurrente tema (más tras la crisis Covid19) del teletrabajo. Critica acertadamente la mala regulación de la desconexión digital y la anomia reguladora del teletrabajo (con un escueto artículo 13 del Estatuto de los Trabajadores que ni siquiera hace mención a los medios tecnológicos). Muestra algunos ejemplos comparados, y concluye certificando el poco éxito que, hasta la crisis Covid19, había tenido esa fórmula de teletrabajo, que ahora parece haberse convertido en la panacea laboral, aunque, tras reconocer sus indudables ventajas, no deja de advertir de algunas de sus secuelas más serias (aislamiento, falta de socialización, etc.), discriminación en la carrera profesional fruto de la cultura de presentismo y la conversión de los teletrabajadores en “invisibles”, pero especialmente advierte de los riesgos que comporta el teletrabajo en clave de brecha de género, puesto que, si no se estructura adecuadamente, puede ser visto como una solución exclusivamente conciliatoria que reproduzca los roles de la mujer en la sociedad tradicional (como cuidadora de hijos o de personas mayores a su cargo) y limite también sus expectativas de desarrollo profesional. Y, en fin, el tiempo de trabajo en esa modalidad a distancia y las condiciones de ejecución (salud laboral y prevención) también forman parte de su análisis.

En fin, esta obra de la profesora María Luz Rodríguez Fernández abre muchas ventanas, en particular en unos momentos tan críticos como los que nos ha tocado vivir. Y dibuja de forma muy documentada y ordenada cuáles son las tendencias del futuro más o menos inmediato del mundo del trabajo en la era tecnológica. Un futuro, sin duda inquietante, por lo incierto, pero que ya está aquí. Y habrá que insistir en ello más adelante con algunas otras obras pendientes de reseñar. Pero antes volveré sobre temas más clásicos, aunque siempre actuales.

 

ALGUNAS OTRAS ENTRADAS EN ESTE BLOG SOBRE REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA Y EMPLEO  

https://rafaeljimenezasensio.com/2018/04/08/revolucion-digital-2050-sector-publico/

https://rafaeljimenezasensio.com/2020/02/16/los-empleados-publicos-mirando-al-futuro/

El empleo (público) del futuro (a propósito del libro de Manuel Alejandro Hidalgo)

https://rafaeljimenezasensio.com/2017/12/02/el-empleo-publico-ante-la-digitalizacion-y-la-robotica/

ELOGIO DE LA PALABRA (EN LA ERA DIGITAL)

 

ELOGIO DELLA PAROLA-2

 

“Il vedere sta cedendo il passo al guardare, il pensare al credere, il conoscere alla sensazione, il cervello ‘della conoscenza’ a quello ‘moritorio’. Il fare ‘non importa cosa’ e il muoversi ‘non importa in che direzione’ sono già di per sé desiderabili”

(Lamberto Maffei, Elogio della parola, Il Mulino, 2018)

 

Desde que lo descubrí, siento admiración por Lamberto Maffei y por su obra. Sus cualidades científicas, intelectuales y de compromiso social son evidentes (como puede comprobarse en esta excelente entrevista). Las reflexiones que plasma en esta obra son muy anteriores a la crisis Covid19. Pero son imprescindibles en un mundo que se digitaliza aceleradamente, más a partir de la pandemia. Y ello tendrá indudables aspectos positivos, pero otros que no lo son tanto. Y de estos últimos trata la obra que se reseña.

Aunque la versión en castellano, tras algunos aplazamientos, se espera para el próximo mes de septiembre (editada por Alianza Editorial), no pude resistir más el tiempo de espera y encargué a uno de mis libreros de confianza (nunca a Amazon) el libro en italiano. La espera mereció la pena. Se trata de una obra breve, como son también algunas de las editadas asimismo por Alianza (Alabanza de la lentitud en 2016; y Elogio de la rebeldía en 2018). Esta última reseñada asimismo en este Blog./. La primera me impactó y la segunda me gustó. Y esta tercera, que profundiza algunas de las ideas recogidas en Alabanza de la lentitud, redondea las anteriores, pues entre todas ellas hay un innegable hilo conductor.

En poco más de 150 páginas el autor construye un ensayo fascinante. Un neurobiólogo que se adentra en múltiples esferas del conocimiento como son el ensayo filosófico o sociológico, junto con una visión cultural extraordinariamente rica en matices pictóricos, literarios o incluso lingüísticos. La madurez intelectual es lo que tiene.

La idea-fuerza de la obra es la reivindicación de la palabra y del pensamiento, como actividades propias del hemisferio izquierdo del cerebro, donde anida la reflexión y el conocimiento, frente a la motorización que la tecnología está produciendo en las personas que la consumen frenéticamente, y que viven condicionadas por la rapidez e inmediatez, así como por la imagen visual no procesada, que encuentra su existencia natural en el hemisferio derecho del cerebro humano. Este hemisferio es mudo. Recibe la información.

El libro arranca con la virtud de la palabra que utilizó magistralmente Sherezade para salvar su vida y la de todas aquellas vírgenes condenas a morir tras ella, pues representa el triunfo de la astucia de una mujer que, con las únicas armas de la inteligencia y de la fascinación de la palabra, consigue ejercitar su dominio sobre el sultán. De ahí deriva que la lectura de un libro es conversación: “cuando estás con un buen libro no te sientes nunca sólo”.

Los humanos aman tener las manos ocupadas. Antaño ese papel lo cumplía el cigarro. Hoy, a juicio de Maffei, ese vacío lo cubre el smartphone que “además de las manos, ocupa también el cerebro abarcando lectura, escritura y envió de mensajes, tweets, vídeos, etc.”. Porque “leer y escribir en el teléfono móvil es un ejercicio prevalentemente motriz, y es una experiencia común que cuando los músculos están en tensión resulta muy difícil pensar”. Pero no parece importar mucho, pues hoy en día “pensar y razonar no es un entretenimiento que al parecer produzca placer: el poder de las neuronas del pensamiento están a la baja, sustituido por el poder de las neuronas en movimiento”. La tribu de los infatigables usuarios del teléfono inteligente,  principalmente (aunque no sólo) jóvenes, “huye de la conversación y de la lectura de libros y tiende a apartarse para comunicar sólo a través del instrumento digital”. Además, la tribu utiliza muy poco el instrumento (móvil) para hablar, pues prefieren comunicarse por medio de mensajes breves y a menudo con iconos. La conclusión es clara: predomina el minimalismo comunicativo; esto es, “la digitalización del lenguaje de los sentimientos reducido a pocas señales esenciales”.

Partiendo de esas premisas, Maffei expone claramente el objeto de su obra: analizar la era digital, para advertir sus grandes ventajas, pero también no ignorar los efectos colaterales que genera sobre el comportamiento de los jóvenes (y también sobre los ancianos; a quienes frecuentemente aísla) con la pretensión de identificar la posibles patologías que resultan de todo ello. En particular, hay una huida de la palabra y de la conversación dialogante. La pregunta es pertinente: ¿En qué medida estas tendencias ya arraigadas pueden afectar al centro del lenguaje hablado del hemisferio izquierdo del cerebro?, ¿se producirán, así, cambios estructurales o funcionales en el cerebro?, ¿con qué rapidez o en qué plazos? A todo ello da respuesta en el capítulo final del libro, pero el trazado argumental es imprescindible seguirlo, aunque sea esquemáticamente.

Arranca con la evolución humana del habla, y llega a descubrimientos más recientes. En 1861 Pierre Broca, cirujano y antropólogo francés, lo describió con claridad: “Hablamos con el hemisferio izquierdo”. El lenguaje implica un uso del tiempo más extenso que el empleado en los mensajes visuales, “nace así un mecanismo cerebral para pensar, reflexionar, razonar, antes de pasar a la acción”. Las tesis del libro Alabanza de la lentitud emergen de nuevo: “la lentitud es el privilegio y la condena de la condición humana”. Y ello por una razón muy obvia: “Sin la comunicación verbal la especie humana habría continuado sobreviviendo como el resto de las especies”, alimentándose y reproduciéndose. El cerebro es una máquina lenta. El reloj cerebral es impreciso y complejo, amén de variable.

Siguiendo la tesis de un autor ruso, Lev S. Vigotskij (cuyo libro, Pensiero i linguaggio, ocupa un lugar de privilegio en su biblioteca propio de las obras “VIB”: Very important books), concluye que “la palabra, a través de su significado, es un mediador, un traductor del pensamiento”, y tanto pensamiento racional como palabra se ubican en ese hemisferio “lento”.

Muy sugerente, especialmente para quienes se dediquen a la docencia, es el capítulo titulado “Educar con la palabra”. En esa educación el alumno debe ser el protagonista, pues el conocimiento se conquista y no se absorbe pasivamente. Y la escuela de la palabra, que está ubicada en el hemisferio cerebral del lenguaje, propio de la racionalidad, es la escuela de la reflexión, del pensamiento lento: “es decir, aquella que enseña que es preciso reflexionar antes de decidir, y pensar antes de creer”. Unas tesis que, entre nosotros, comparten también Gregorio Luri y José Antonio Marina.

La comunicación digital tiene ventajas enormes, sin embargo –como dice Maffei- puede acarrear también efectos colaterales no siempre positivos, pues conduce en determinadas circunstancia y contextos a un “empobrecimiento de la comunicación verbal y de la conversación como espacio de discusión y de relaciones sociales”.   La pregunta es procedente: ¿En un marco de comunicación tan intenso y extenso, con tal volumen de información, un cerebro sometido a tales presiones puede generar pensamiento creativo? La capacidad de las grandes mentes para saber seleccionar es aquí clave.

En todo caso, el cerebro necesita para funcionar adecuadamente estímulos. Sucede como con los músculos: “La palabra y la comunicación son estímulos principales para la salud del cerebro”. Cuando no circulan, se atrofia. Los problemas, por tanto, pueden surgir cuando tratemos de intuir cuáles son las consecuencias sobre el cerebro del drástico cambio del lenguaje inducido por la revolución tecnológica.  Los más jóvenes, con excepciones obvias, usan cada vez más un lenguaje empobrecido, con frases rutinarias, que no estimulan el cerebro. Padecen soledad de contactos (físicos) y de palabras. Y aquí Maffei introduce una hipótesis: la soledad puede (como sucede con los ancianos) favorecer o acelerar su declive cognitivo. La receta parece clara: “La palabra dicha o escuchada puede ser terapia eficaz”. Hay que mimarla. Lo contrario, puede provocar deterioro cerebral. El peligro asoma.

Muy sugerente es también el capítulo del buen gobierno, donde ya la pintura hace acto de presencia central en el discurso de la obra y se prolongará hasta el final de la misma. Pero antes pone el foco en su punto: “La posibilidad de comunicar con todos a través de medios digitales ha penalizado la palabra, la conversación y paradójicamente también el diálogo con uno mismo, la reflexión y déjenme decirlo, la elegancia del pensamiento y la dialéctica constructiva con el interlocutor”. Hay una marcada tendencia a la homologación que el autor traslada incluso a la política, atrapada por una comunicación epidérmica.

Una magnífica cita de Tito Livio (las instituciones y el pueblo, como un cuerpo único, peligran con la discordia, pero con la concordia gozan de buena salud), da pie a la idea de que un buen sistema de gobierno da como resultado una sociedad ordenada, mientras que en el extremo contrario triunfa la entropía. Y así entra en escena el pintor Ambrogio Lorenzetti y su célebre obra Il buon governo, en la que la organización y la cooperación son los ejes para una buena ciudad.  Frente a ese cuadro está en la misma sala del Palacio de Siena su antagónico: Il cattivo governo. En este lienzo reina el desorden y emerge, por tanto, la entropía; pues se trata de un sistema incontrolado “carente de frenos”, que así pierde la capacidad de funcionar. En el sistema de la globalización, el mercado y el consumismo son la puerta a la entropía. De aquí surge fácilmente el malestar social, el aumento de la desigualdad y del desempleo, la disminución de los servicios esenciales, como la sanidad y la educación. En un contexto como ese (antes del Covid19), la sociedad debe tener capacidades de respuesta y, por tanto, potencialidad de pensar, reflexionar y actuar (protestar). La pregunta también es obligada: ¿Dónde están los intelectuales en el tiempo de la globalización y del consumismo? Predican y se indignan, pero sobre todo ocupan la escena. Las redes, en algunos casos, amplifican su narcisismo.

Partiendo de la concepción surrealista (en concreto del cuadro de R. Magritte Ceci n’est pas une pipe) el autor juega a si la imagen del cuadro que reproduce el cerebro permite la misma afirmación. Interesantes son, asimismo, sus reflexiones sobre la búsqueda del aura y la apariencia de la discusión. Según el autor, estamos ya en un momento en que el coeficiente intelectual (aunque esté cuestionada la noción) se mide hoy por la presencia en la televisión o por la circulación en las redes. Tanto en el mundo profesional o intelectual como en la política. Todos los aspirantes al aura (entendida como búsqueda permanente del aplauso colectivo), especialmente los políticos narcisistas (especie que abunda) cuidan especialmente su aspecto, a menudo asistidos por especialistas de la comunicación, buscando unir la imagen a la palabra: “En los debates hablan pero no escuchan. Escuchar, en efecto, es peligroso: podría causar la desaparición del aura; el debate podría incluso terminar siendo racional y enviarles al mundo real, donde las áureas no existen”.

 Los dos últimos capítulos de la obra son magistrales. En el primero de ellos diferencia mirar (guardare) de ver (vedere). Aquí no hay “falsos amigos”, sino matices. Sus significados son muy distintos; pues, frente al acto instintivo de mirar (aunque la RAE introduce también el significado de “observar” como mirar; pero de la mirada puede surgir la percepción o no necesariamente, depende si el lado izquierdo del cerebro trabaja), “ver significa tomar conciencia de la imagen”. O, como también dice la RAE, ver es “percibir algo con la inteligencia”. Desde un punto de vista neurofisiológico, y tal vez aproximativo, mirar nos sitúa en la imagen de la retina, mientras que ver sería la imagen cortical.  Lo trascendente es que la acción de ver resulta un pariente estrecho de la de hablar y, por tanto, de pensar. Y aquí recoge una extraordinaria cita de Plinio el Viejo: se ve con la mente y no con los ojos. Ver, en efecto, es reconocer a través de las informaciones iniciales, a partir de las cuales el hemisferio izquierdo del cerebro “construye los palacios de conocimiento y la ciudad del pensamiento”. Al final, todo acaba en la palabra. Y también las imágenes están para ser contadas. O, si no, se quedan en relato vacío.

Partiendo del cuadro de Manet, La déjeneur sur l’herbe, Maffei construye una tesis sugerente: “En el siglo XX, con el cubismo y el arte abstracto, es la palabra la que domina sobre la imagen con la cual se quieren expresar conceptos o sentimientos, casi palabras”. Y, partiendo de una comparación entre la pintura medieval y del renacimiento con la comunicación de nuestros días, concluye, que ambas tienen cosas en común: “transmiten sustancialmente un mensaje visual-verbal dirigido a convencer con su arte al observador-espectador de una verdad, de una ley, de un producto”.

En la era de la digitalización, comunicar y comunicar rápidamente representa un sello de identidad del hombre moderno y ha de estar siempre limitado a pocos símbolos que sean, a ser posible, más visuales que verbales: “La comunicación verbal está considerada como un medio de comunicación lento, no completamente adecuado al mercado y a las necesidades de la vida moderna”. Mirar (guardare) representa una valoración rápida de la realidad, en cuanto produce imágenes no oportunamente cribadas por el cerebro racional, parientes estrechos del tweet, WhatsApps, SMS, Instagram, etc. Por el contrario, ver provee de un cuadro más profundo de la realidad  y está vinculados a lo que se podría transmitir comunicando con el lenguaje. Así, la acción de ver está estrechamente ligada al lenguaje, comprendiendo todos los mecanismos cerebrales que se encuentran en la base.

La duda final es hasta qué punto estos cambios profundos de hábitos no terminarán por afectar a la anatomía del cerebro. La tesis del autor es que la estructura del cerebro y sus propias funciones cambia durante el transcurso de los siglos, “pero también en las diversas generaciones y tal vez en el curso de la vida de un individuo”. Y, aquí, el autor es muy contundente: “La cultura, nos guste o no, no se manifiesta en el aire, es simplemente cerebro”. En efecto, “los hombres de siglos diversos, pero tal vez de generaciones distintas, ven de manera diferente porque tienen un cerebro diferente, en cuanto han tenido experiencias de vida diferentes”. No cabe duda que el desarrollo acelerado de la tecnología ha creado una brecha cultural y de comportamiento profunda entre generaciones próximas. Consumo y tecnología se dan la mano: adquirir “el nuevo producto es indispensable para no quedar tecnológicamente atrás”.  ¿Progreso o regresión?

En fin, el cerebro necesita tiempo para reestructurarse, mientras en paralelo las transformaciones tecnológicas van a velocidad de vértigo. Así, en esta aceleración que nadie realmente sabe a dónde nos lleva, hay puntos de mejora indudable, pero también alertas, que muy precisamente Maffei explica de forma convincente en lo que algunos han conceptualizado como la lucha entre el humanismo y las máquinas, y el autor sitúa en un campo fascinante como es la posible afectación del mal uso de la tecnología en la estructura y funcionamiento del cerebro humano, puesto que lo que resulta obvio es que “el pensamiento lento ha cedido el paso al pensamiento rápido y parece que los individuos no tengan tiempo para escuchar o reflexionar, y prefieran  decidir, como si la rapidez o la velocidad fuera en sí misma un valor económico, político o de comportamiento”.

Ni qué decir tiene que todas aquellas personas que se aproximen a la lectura de este libro, disfrutarán mucho. Lo expuesto es una mera e incompleta síntesis de un libro escrito en un italiano de léxico rico, algunas de cuyas ideas principales (tal vez de forma muy incompleta) se han expuesto en esta reseña. A quienes interesen estos temas, no duden en leerlo. No se arrepentirán. Combina inteligentemente rigor científico con divulgación. Que nunca es fácil.

REFORMAR EL SECTOR PÚBLICO PARA SALIR (MEJOR) DE LA CRISIS 

(Este texto es reproducción del artículo publicado en Vozpópuli el 3 de junio de 2020) 

Quince académicos y profesionales, especialistas en diferentes ámbitos del sector público, hemos suscrito una Declaración que lleva por título Por un sector público capaz de liderar la recuperación . Lo que aquí sigue es una escueta reflexión sobre alguna de las ideas-fuerza allí recogidas, pero siempre desde las propias inquietudes de quien esto escribe.

La Administración Pública se ha puesto frente al espejo del escrutinio público en este duro contexto de la crisis Covid19. No cabe duda que ha sido sometida a un fuerte estrés, al menos por lo que afecta a los denominados “servicios esenciales”. La población ha podido, así, percibir la importancia de lo público; pero también ha sido testigo privilegiado de sus insuficiencias. No han fallado tanto las personas como el sistema, que ha mostrado enormes debilidades. Hemos elevado a determinados profesionales a la categoría de héroes, pero las respuestas político-institucionales y administrativas han sido desiguales y, en algunos casos, marcadamente deficientes. Quizás, casi sin percibirlo, ha quedado una imagen colectiva de que lo público es enormemente importante. Y de que, tal vez, no lo hemos cuidado suficientemente en los últimos años y décadas. También hay una clara percepción de que, a la crisis sanitaria, vendrá anudada una monumental crisis económica y social. De una profundidad desconocida y con una longitud temporal aún por determinar. Esta crisis triangular, si no se gestiona adecuadamente, puede derivar en una crisis político-institucional, cuyas consecuencias podrían ser más devastadoras aún para la convivencia en este país. Hay, por consiguiente, que invertir en lo público y reformar el sistema institucional, del que la Administración Pública es una pieza determinante para que la política funcione de forma cabal y obtenga resultados mínimamente eficiente. Los desafíos a los que se enfrentará el sector público en los próximos años serán mayúsculos. Y de su tino o desatino en la resolución de estos nudos dependerá el futuro de España. Lo afirmó hace más de doscientos años Hamilton: no puede haber buen gobierno donde no hay buena Administración. Algo tan básico, y siempre tan olvidado.

Sin embargo, las reformas de la Administración Pública han estado completamente ausentes de la agenda política española. Son complejas y sus réditos se transfieren tarde. La política dominante, cortoplacista o inmediata, prefiere otros golpes de efecto. Y la niebla o la ceguera estratégica no hace más que acumular los problemas, sin resolverlos realmente. De hecho, se puede afirmar que desde 1978 sólo hubo un intento mínimamente serio de reformar la Administración, emprendido por el entonces Ministro Jordi Sevilla, cesado fulminantemente a mediados de 2007 sin explicación cabal alguna. Antes y después, sobre todo a partir de la crisis de 2008, hubo ajustes fiscales más que reformas. Y desde 2015, la parálisis más absoluta. Nada se ha hecho. Y el tiempo corre. El mundo se acelera. Las transformaciones del entorno son enormes. El desfase entre lo exterior y los muros envejecidos del interior del sector público es cada vez mayor. A todo ello se añaden, nuestro particular contexto como país, particularmente dañado por la gestión de la crisis y por sus futuras secuelas. Sin instituciones fuertes y eficientes afrontar ese complejo escenario se convertirá en un calvario. Por ello se necesita un sistema público que se sitúe en condiciones de liderar la recuperación y ofrezca a este país un futuro esperanzador. Se trata de reforzar, al máximo, las capacidades estatales (de todos y cada uno de los poderes públicos: estatal, autonómicos y locales). Debemos mirar inteligentemente lo que están haciendo las democracias avanzadas que han sabido superar con éxito contextos tan duros como el que nos tocará vivir. Habrá que hacer ajustes, que nadie lo dude. Y serán duros, muy duros. Pero, si no vienen acompañados de reformas profundas y valientes repetiremos los errores del pasado y caeremos en un pozo del que nos costará mucho tiempo salir, con daños colaterales incalculables. Nos jugamos mucho en el empeño.

Tenemos una Administración obsoleta, envejecida, inadaptada, necesitada de una transformación urgente para afrontar los retos inmediatos (particularmente, a la revolución tecnológica). Carecemos de niveles directivos profesionales a diferencia de lo que ocurre en las democracias avanzadas y en nuestro entorno inmediato (por ejemplo, Portugal). Hay que despolitizar urgentemente la alta Administración y proveerla con personas que acrediten previamente competencias profesionales directivas ante órganos independientes de evaluación.  Disponemos de un empleo público sobrecargado de tejido adiposo, con poco músculo y escaso talento. Con perfiles profesionales inadecuados a las exigencias del momento y menos aún del futuro. Necesitamos reforzar la integridad, creer de verdad en la  transparencia y en la rendición de cuentas, así como desarrollar de modo efectivo la digitalización. En fin, nuestras organizaciones públicas necesitan ser repensadas en su conjunto. Y para ello debemos poner el foco en la innovación y en la evaluación. Dos ámbitos también muy olvidados en el quehacer público. Requeriremos captar talento y retenerlo: internalizar la inteligencia y externalizar el trámite (aunque la automatización creciente deje tales tareas reducidas a su mínima expresión). Y para ello se tendrán que cambiar gradual e intensamente los procedimientos de acceso al empleo público, marcados aún por una fuerte impronta decimonónica con escaso o nulo valor predictivo. El empleo público se juega su futuro en cuatro retos y otros tantos frentes. Los retos son las jubilaciones masivas, la renovación generacional, la revolución tecnológica y el contexto de crisis fiscal de los próximos años. Los frentes no son otros que reivindicar los valores públicos, la planificación estratégica, el fortalecimiento del sistema de mérito y la gestión de la diferencia. Quien aborde estos frentes y retos deberá luchar con coraje, y no vale llamarse a engaño, contras cuatro tenazas que dificultan cualquier proceso de cambio: la intensa politización de la alta Administración, el corporativismo endogámico, un sindicalismo del sector público reactivo y defensor a ultranza del statu quo, y un poder judicial (necesitado también de profundas reformas) que no acompaña habitualmente en tales procesos de transformación. Tenemos un empleo público, por si no lo saben, anoréxico en valores y bulímico en derechos. Muy diferente al sector privado, también en sus aspectos retributivos, por no hablar de la estabilidad. Convendría comenzar a equiparar ambos planos. O aproximarlos.

No le den más vueltas. Esa transformación inaplazable requiere como premisa hacer cocina política de tres estrellas. Se requieren maestros del arte político. De los que no abundan. Pero previamente se debe hacer un pacto político transversal que integre la transformación de la Administración Pública dentro de las reformas institucionales que debe promover inexcusablemente este país si quiere tener credibilidad europea e internacional. Hay que dar urgentemente señales a Europa y “a los mercados” de que vamos en serio, y no de farol. El país se juega su futuro. Pero también la política y las instituciones. Si la política sigue sin comprender que su esencia es la buena gestión (o “la acción”, como diría Hanna Arendt), y no tanto el mensaje o la comunicación, nada avanzaremos. España ha de gestionar temas cruciales próximamente y, asimismo, recibirá innumerables cantidades de ayudas o préstamos (que engordarán más aún nuestra abultada deuda pública). Tales retos de gestión y transferencias financieras corren el riesgo de fugarse por las deficientes cañerías de un sector público que está pidiendo a gritos su transformación.  Pongamos urgente remedio.

PANDEMIA, VULNERABILIDAD SOCIAL Y ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

 

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“Algo se ha quebrado en la gestión de esta pandemia. La solidaridad de las personas jóvenes con las mayores, a las que tanto se ha aludido, ha quedado empañada por la interpretación de que su mayor bien es la mera supervivencia. Y pensamos que no, que nadie quiere la supervivencia a cualquier precio, al precio de la soledad, del miedo, de la falta de cariño de tus seres queridos, del abandono”.

(Grupo de Trabajo de Ética y Covid.: «¿La salud de quien estamos defendiendo? Desigualdades sociales y sanitarias en tiempo de pandemia”)

“La ética del cuidado defiende un mundo donde el cuidado a la gente es lo más importante”

(Helen Kholen, Entrevista al diario El Periódico, 7-X-2019) .

 

NOTA PRELIMINAR: Esta entrada reproduce, con algún cambio puntual, el texto publicado por el Blog «Hay Derecho» el 25 de mayo de 2020. Enlace Blog HD. 

 

La Agenda 2030 tiene, entre sus múltiples objetivos, erradicar la pobreza, también acabar con la desigualdad y la defensa de un trabajo decente. Dentro de las secuelas humanitarias, económicas y sociales de la pandemia está, sin duda, la más que previsible ampliación de la brecha de desigualdad y la multiplicación de la pobreza. Por no hablar del desempleo monumental que la recesión económica producirá.

En esta entrada sólo pretendo poner el foco en algunos déficits que en el ámbito público se han observado de forma clamorosa en estos últimos meses y, asimismo, en cuáles son algunos de los retos o desafíos que los poderes públicos deberán afrontar en los próximos meses y años para atenuar y, en su caso, mejorar, los devastadores efectos que la crisis ha producido y provocará sobe aquellas personas que ofrecen fuerte vulnerabilidad social; cuyo círculo, conforme pasen las semanas y meses, se irá ampliando dramáticamente.

La presente entrada surge tanto por la observación y reflexión personal como sobre todo por la lectura del documento al que se hace referencia en la cita inicial (consultar aquí), suscrito por diferentes profesionales de los ámbitos sanitario y de servicios sociales de distintas instituciones y entidades de Euskadi, y del que tuve conocimiento por medio de una de las personas que lo suscribió (Boni Cantero). Este trabajo se divulgó también en un articulo de opinión editado en los diarios El Correo y El Diario Vasco, que llevaba por título  “Responsabilizarnos del otro”.

No cabe duda que, en lo que afecta a colectivos vulnerables (un concepto que la crisis derivada de la pandemia está ampliando constantemente), el largo período de duro confinamiento (más allá de la clásica “cuarentena”) ha mostrado algunas luces, pero sobre todo enormes sombras. Como bien se expuso por Rafael Bengoa, las medidas adoptadas han evitado el colapso hospitalario, pero dejaron desatendidos otros frentes: por ejemplo, las residencias de tercera edad, en las que los efectos letales de la pandemia han sido devastadores. El descuido público en este punto ha sido evidente. Y no basta, como dice el documento antes citado, enviar al ejército, a voluntarios o la dedicación abnegada de la mayor parte del personadle tales centros, pues las responsabilidades de esta pandemia no son solo individuales, sino también políticas y de gestión. Se requerían adoptar medidas que evitaran contagios masivos. Y, en algunos casos, no se adoptaron. Los análisis de riesgo, la propia gestión y por lo común la escasa atención sanitaria hacia ese problema, han sido muestras muy deficientes de unas políticas que son manifiestamente mejorables. La visión socio-sanitaria se impone, aunque tarde. La atención no preferencial por parte de los poderes públicos hacia esos colectivos de personas vulnerables ha sido la norma. Sabemos que han muerto muchos miles de personas en circunstancias muy poco precisas, la mayor parte de las veces en la soledad más absoluta. Tanto abogar por la muerte digna y las hemos condenado a un mal morir: nadie les ha acompañado en ese duro momento. El duelo oficial llega muy tarde y algo impostado.

Pero, durante el punto álgido del confinamiento, la vulnerabilidad  no se ha quedado ahí. Ha afectado sobre todo a colectivos muy concretos, por lo común olvidados e ignorados socialmente: personas sin techo, mujeres sin recursos y cargas familiares, mujeres maltratadas, menores, estudiantes sin acceso a Internet ni medios tecnológicos, parados, inmigrantes, discapacitados, personas con adicciones crónicas, y un largo etcétera. La crisis Covid-19 es y será una máquina de producir desigualdad. Sus daños colaterales serán terribles.

Ciertamente, como estudió Adela Cortina, la aporofobia ha echado fuertes raíces en nuestras sociedades. Y, probablemente, esa enfermedad social se multiplique (con un  populismo en auge o con la proliferación del egoísmo más vil) si no somos capaces de reforzar los valores de solidaridad, empatía y la propia ética del cuidado hacia esas personas que están padeciendo los efectos más duros de la crisis y todavía los padecerán más en un futuro inmediato.

Pero, desde un punto de vista ético y de arquitectura de valores en la sociedad contemporánea, otra preocupante tendencia viene a añadirse a la anterior: la gerontofobia que ha emergido con fuerza en estos últimos tiempos. El documento citado otorga un particular relieve a esta tendencia y pone de relieve manifestaciones múltiples de discriminación por edad que se están viviendo en esta crisis. Desde un punto de vista retórico, nadie se suma a esa idea, sin embargo los hechos avalan que tal tendencia se ha instalado de forma silente con fuerza en nuestra sociedad y también (más preocupante aún) en la actuación (o inactividad) de los poderes públicos. Directa o indirectamente, algunas medidas públicas han partido de la idea (nunca expresada) de que tales personas son “menos valiosas”. Y ello abre un debate ético que no se ha sabido encauzar en la tormenta de la crisis. En buena medida, las personas mayores (especialmente, aquellas que superan determinadas franjas de edad y ya no están en activo) han comenzado a ser invisibles y en cierta medida molestas: consumen demasiados “recursos” y son vistos como una carga. La actual delimitación de guetos espaciales, horarios o residenciales, les segregará más todavía. El afán regulatorio desmedido no ayuda a la responsabilización individual. Además, en una sociedad altamente envejecida (y con tendencia a serlo mucho más), es este un enfoque gravísimo del problema. Dinamita los fundamentos de cohesión de la sociedad. También en el texto que citaba se contienen interesantísimas reflexiones sobre esta cuestión. Y allí me remito.

La heurística de la dignidad personal (Adela Cortina) adquirirá una fuerza inusitada en los próximos tiempos. También la ética del cuidado. Ambas ideas-fuerza deberán ser la guía de actuación de los poderes públicos en el futuro post-Covid. Pues, en estos primeros pasos, lo que se ha observado de forma muy preocupante es la emergencia de una sociedad marcadamente dual. Hay quien ha sobrellevado razonablemente la primera fase de la pandemia y el confinamiento porque tenía recursos, empleo estable, medios y espacio adecuado para hacerlo, permaneciendo alejado del riesgo y de sus efectos colaterales (sus organizaciones han cerrado o “trabajado a distancia”); mientras que otra parte importante de la sociedad, muy vulnerable en diferentes ámbitos y aspectos, ha sido tapada de la escena pública e invisibilizada (tan solo recogida en algunos reportajes mediáticos que alertaban puntualmente de que el mundo no era el paraíso de los cánticos al “resistiré” de los balcones). Y, en fin, luego están los aplaudidos y los menos aplaudidos, colectivos que han sido enviados al campo de batalla con uniformes desaliñados y sin medios  ni recursos para enfrentarse a tan etéreo enemigo. Han caído como moscas. Y han hecho lo humanamente posible. Pero también es cierto que la sociedad ha abusado de esos colectivos (particularmente, aunque no solo, del sanitario o social) o de la necesidad existencial de trabajar que tenían otras muchas personas para salvaguardar su existencia y la de los suyos. Como expresa el texto comentado:   “No está bien abusar del carácter vocacional y solidario, y permitir que las personas trabajen en condiciones límites y/o de desprotección o sobreexponerlas a la fatiga y al burnout. Tampoco es correcto en virtud de la propia seguridad, negarse a atender necesidades que no pueden ser prestadas a través del teletrabajo”. En efecto, las personas que trabajan en servicios sociales municipales han prestado asistencia profesional en temas tan alejados de su competencia como el asesoramiento o tramitación digital de expedientes de solicitudes de ayudas, porque al “otro lado”, si no eran ellos, a esas personas (colectivos vulnerables, también autónomos y desempleados) nadie les ayudaba realmente o simplemente no sabían dónde acudir. La brecha digital, por mucho que se ignore (también por la Administración), sigue siendo algo real y doloroso. Y no se sabe a ciencia cierta cuántas personas se han quedado fuera de esos circuitos de ayudas al no poder informarse o tramitarlos por cauces telemáticos (por ejemplo, no deja de ser curioso que los locutorios hayan sido uno de los servicios más demandados en esta crisis por tales colectivos). La ética de orientación al servicio de la ciudadanía como premisa de actuación de la Administración Pública en parte ha quebrado durante esta primera fase de la pandemia. El perímetro de determinación de lo que son «servicios esenciales» se sigue moviendo en el sector público con patrones muy clásicos: todo lo que requiere la ciudadanía como demanda urgente y necesaria debiera tener esa condición.

En definitiva, hay muchas lecciones que se pueden aprender de esta complejísima circunstancia vivida. Una de las más importantes es que, de forma imperceptible, hemos “descuidado” públicamente la imprescindible ética del cuidado como complemento al valor ético de la justicia. Se ha practicado con intensidad, aunque con notables limitaciones, en el ámbito hospitalario, y se ha desatendido más en otras esferas y colectivos sociales. Lo expresa con contundencia el citado documento: “La situación vivida en la pandemia por parte de las personas más vulnerables sanitaria y socialmente, pone de manifiesto una crisis muy importante de cuidados y responsabilidad y una evidente ruptura del llamado pacto intergeneracional de cuidados que puede generar riesgos graves de daños y maltrato”.

Son muy interesantes las lecciones que extraen de la crisis el documento elaborado por el Grupo de Trabajo de Ética y Covid. Contiene abundante material para la reflexión y, especialmente, si se quieren adoptar medidas de mejora. La lucha para paliar la desigualdad marcará la agenda política en los próximos tiempos. Y la dignidad de la persona se sitúa en el epicentro del problema. Dentro de los círculos de vulnerabilidad, determinados colectivos (personas mayores, mujeres, desempleados, menores, personas sin techo, dependientes, etc.), deberán ser un punto de especial atención. Hay que huir de políticas de beneficencia y apostar por soluciones estructurales que palien las desigualdades. Por mucho que se desarrolle el teletrabajo en la Administración, el servicio público debe proporcionar siempre y en todo caso proximidad, asistencia personal y asesoramiento, empatía y acompañamiento a quienes sufren desigualdades (también de brecha tecnológica). Si bien la vida acaba siempre con la muerte, no es lo mismo morir dignamente que morir mal. La ética del cuidado deberá ser una de las políticas estrella del futuro. Y ello ineludiblemente exige contacto físico o presencia, no la fría o hierática “distancia digital” (hay situaciones y contextos personales muy duros detrás de la vulnerabilidad). Hay que compatibilizar y equilibrar razonablemente los enfoques epidemiológicos con la ética del cuidado. Para todo ello, los poderes públicos deberán priorizar en los próximos meses y años las políticas sociales, y ello requiere dedicar recursos de todo tipo en la mejora de la gestión. Hay que salvaguardar, como también se expone, ese imprescindible compromiso profesional: “Con reconocimiento social a quien más allá de sus obligaciones legales, presta una atención excelente corriendo riesgos, porque sabe que en la relación asistencial no solo se juega la dignidad de la persona atendida (cuidada, educada, protegida, lavada, alimentada o acariciada), sino el propio proyecto de autorrealización personal”. Esa es la auténtica idea de servicio público, y lo demás maquillaje. Por eso, y no por otras cosas, los servicios de atención a las personas (sanitarios y sociales, entre otros) saldrán revalorizados de esta pandemia y de la tremenda crisis ulterior, pero también  frente a la revolución tecnológica. Nunca podrán ser totalmente sustituidos por máquinas ni por artefactos digitales. Ese será su gran valor y su gran servicio público. Presente y futuro.

LA TRASTIENDA DEL TELETRABAJO

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“La ley de hierro de la globalización y de la automatización es que el proceso significa cambio, y cambio significa dolor”

(Richard Baldwin, La convulsión globótica. Globalización robótica y el futuro del trabajo, 2020, p. 295)

Durante la crisis del COVID-19 se está repitiendo hasta la saciedad la manida expresión de que “el teletrabajo ha venido para quedarse”. Si esto fuera cierto, pasaremos de tener un porcentaje irrisorio de teletrabajo a una realidad que representará, al menos por ahora, la solución mágica a nuestros actuales problemas de reducir la movilidad y evitar posibles contagios. La evolución del pandemia, entre otros factores, marcará el ritmo del problema. Lo cierto es que, haciendo de la necesidad virtud, las organizaciones privadas y públicas se han enfrascado en soluciones de urgencia (como diría María Dapena, kits de supervivencia) para dar respuesta a unas circunstancias hasta entonces desconocidas. El retraso en la implantación del teletrabajo en España, así como sus debilidades en la aplicación al ámbito público, ya las pusimos de relieve en una entrada  conjunta con Mikel Gorriti publicada hace más de una semana. Allí cabe remitirse.

En cualquier caso, los medios de comunicación anuncian un día sí y otro también que empresas, tanto tecnológicas como de servicios, derivado del complejo contexto COVID-19, están haciendo una apuesta decidida por el trabajo a domicilio. Sin duda, ello ahorra costes, es medioambientalmente más sostenible, evita desplazamientos y contagios, puede servir (con sus limitaciones) para conciliar y, si está bien planificado, cabe incluso que mejore la productividad, dependiendo obviamente los empleos y tareas sobre las que se proyecte, así como siempre que se ejerzan correctamente las funciones de dirección, seguimiento y evaluación, así como el derecho a la desconexión digital. Lo que no siempre sucede.

En esta entrada pretendo plantear otra cara del problema que, salvo error u omisión por mi parte, no he visto reflejada con la intensidad debida últimamente. Me refiero a la hipótesis o mejor dicho intuición (voy a formularlo así) de que el teletrabajo, como consecuencia de su generalización y de la revolución tecnológica en marcha, puede llegar a ser la antesala de la externalización o, en su caso, de la mutación del trabajo por cuenta ajena en trabajo autónomo. Algo que ya se barruntaba, pero que se puede acelerar en los próximos meses y años, como consecuencia de este largo período de interrupción o atenuación de la actividad física presencial en el centro de trabajo. Y, por tanto, en este entusiasmo colectivo (no siempre compartido) por esta idea-fuerza (trabajar desde el domicilio), se puede estar incubando algo que, hasta ahora, no se visualiza: ¿Y si todo ello fuera el primer paso para que de forma lenta y silente el trabajo por cuenta ajena derivará en una eclosión o multiplicación del “trabajo por cuenta propia” o del trabajo autónomo (propio o «falso», según los casos)?

La cuestión no es nueva ni mucho menos.  Hace ya algunos años que la doctrina laboralista viene poniendo el foco en este importante tema. Entre otras muchas contribuciones traigo aquí dos a colación: la del profesor Jesús Mercader (El futuro del trabajo en la era de la digitalización y la robótica, 2017) o las reiteradas aportaciones de la profesora María Luz Rodríguez, que se cierran con el libro de recientísima publicación Humanos y robots. Empleo y condiciones de trabajo en la era tecnológica (que aún no he tenido la oportunidad de adquirir desde “la periferia donostiarra”), y que espero reseñar cuando tenga la oportunidad de leerlo. Hay, en todo casos, muchísimos e interesantes ensayos que, desde una óptica más general, abordan esta cuestión, algunos de ellos reseñados en este blog al tratar la revolución tecnológica y el empleo. Citarlos ahora sería excesivo. La transformación radical del trabajo como consecuencia de la revolución tecnológica está larvada hace tiempo, lo que cabe preguntarse es si se va a disparar a partir de ahora como consecuencia de esta decisión derivada de las circunstancias como ha sido la de teletrabajar de forma generalizada.

El trabajo a distancia es una modalidad contextual de la actividad profesional, pero en sí misma tiene importantes efectos, particularmente en la actividad burocrática, pues implica la relativización cuando no la desaparición o reformulación de la oficina como centro de trabajo al que hay que acudir y permanecer en él un horario determinado. Todavía hoy el reloj industrial (o la presencia, como bien me anotó Fernando Toña) sigue marcando la hora de las retribuciones, más en el sector público. Aunque en este panorama complejo el trabajo híbrido se impone, como ya expuse en su día.

Lo que sí parece evidente es que los costes empresariales del teletrabajo serán menores siempre que su diseño y ejecución sea eficiente, pero también lo es que una vez lejos físicamente del centro de trabajo y del entorno organizativo en el que las decisiones se cuecen y adoptan, sobre todo si esa ausencia es continua o constante (y no intermitente), puede resultar relativamente fácil que tales personas y las tareas que realizan, salvo que sean de elevada importancia, valor y calidad para la organización, pasen gradualmente al olvido o sencillamente a considerarse como prescindibles o fácilmente sustituibles. También puede darse el caso de que esa realidad fáctica continuada llegue a convencer a la propia organización de que una mera externalización de servicios cumple el mismo papel e incluso mejora los resultados de la gestión, cuando no implica ahorros importantes de gasto público si lo aplicamos a la Administración.

Así las cosas, ese entusiasmo colectivo por el teletrabajo en el sector público (también en el privado), con fuerte arraigo sindical por cierto, quizás convenga templarlo, puesto que en tal modalidad contextual de prestación de servicios están ocultos algunos posibles peajes. Me referiré a alguno de ellos. Tengo la sospecha de que un teletrabajo continuado en condiciones determinadas puede ser la antesala de dos decisiones organizativas importantes del sector público que, conforme la crisis económico-financiera avance, irán tomando cuerpo: 1) La amortización de determinados puestos de trabajo que desarrollan actividades profesionales permanentes en situación de teletrabajo, una vez que sus titulares se jubilen (especialmente, puestos de trabajo ocupados por personas que en estos momentos tienen más de sesenta años de edad y que están apartados del trabajo presencial por ser colectivos de riesgo); y 2) La externalización de algunos servicios prestados por teletrabajo y de aquellos otros que, dado el contexto de contingencia y el rígido marco normativo presupuestario, se necesitarán cubrir por el sector público (perfiles tecnológicos, analistas de datos, estadísticos, matemáticos y otros profesionales altamente cualificados, aunque no solo).  El contexto manda, cuando no obliga.

Ya nos hemos referido en otras entradas a la evidente anomia normativa que el teletrabajo presenta en la Administración Pública. Hasta ahora, en el marco de la crisis, solo se han adoptado medidas de fomento (Concepción Campos Acuña). Allí donde había regulaciones, estaban pensadas para atender una realidad anecdótica y en todo caso parcial. Algo que también ha sucedido en otros países de nuestro entorno, que se han visto obligados a modificar rápidamente la normativa que regulaba esta modalidad de prestación en la función pública (por ejemplo en Francia: Decreto 2020-524 de 5 de mayo). Entre nosotros las normativas generales de teletrabajo, donde las hay, están la mayor parte desfasadas ante la complejidad del momento actual, habiendo sido sustituidas por resoluciones o acuerdos. Aunque algo se ha pretendido regular concertadamente con prisas; y estas no son buenas consejeras. La anomia normativa tiene ventajas (por la flexibilidad que permite, aunque también provoca desorden), pero presenta asimismo muchos inconvenientes.

Tal como señalaba, la convergencia entre la necesidad de trabajar a distancia como consecuencia de la pandemia y la monumental crisis económico-financiera en la que ya estamos inmersos (que se agravará con una profundidad desconocida en los próximos meses y años), puede producir una enorme paradoja. La aplicación de las reglas de ortodoxia presupuestaria que más temprano o más tarde se impondrán a todas las administraciones públicas (sea con rescate duro o menos duro), tales como la congelación de las ofertas de empleo público y asimismo la necesidad de amortizar vacantes para liberar recursos públicos (que se concretarán en la imposibilidad de convocar procesos selectivos que atraigan talento nuevo), unido a las necesidades imperiosas de captar perfiles de servicios tecnológicos que necesitan imperiosamente las organizaciones públicas para no perder el tren (que ya están a punto de hacerlo) de los procesos de digitalización, automatización e inteligencia artificial, pueden generar una “nueva realidad envenenada” que ofrezca a los decisores públicos una sola salida (o, peor aún, una salida fácil): por un lado, ante el inmenso número de jubilaciones que se producirán en los próximos años, la tentación de la ortodoxia presupuestaria será muy obvia: la amortización de (buena parte de) las vacantes que en determinados ámbitos profesionales (burocráticos, principalmente) se vayan produciendo en el sector público, no reconvirtiéndolas en otras plazas necesarias, sino amortizando el gasto del capítulo I, y en paralelo utilizar esos recursos públicos para otras finalidades (arruinando así la correcta estrategia que Mikel Gorriti diseñó como planificación estratégica de vacantes); por otro, ante la imperiosa necesidad que tendrá la Administración de cubrir determinadas actividades profesionales, se tendrá la inevitable tentación de acudir (dado el carácter expeditivo y las constricciones existentes) al expediente de externalización o contratación de tales servicios con quienes, desde su propio domicilio o en microempresas (por ejemplo, startups u otras modalidades) puedan desarrollar esas u otras actividades profesionales también para el propio sector público. Tendencia que se impondrá, si nadie lo remedia. Es muy difícil poner puertas al mar, menos aún cuando este embravece.

En verdad son dos meras hipótesis. Y con ese carácter las formulo. Cuanto más tiempo esté esa figura del teletrabajo ausente de regulación en el sector público y menos orden impere en su aplicación efectiva (por mucho voluntarismo y autocomplacencia que se ponga en el empeño), más terreno abonado existirá para que emerja con fuerza, por necesidades obvias de la fortísima contención fiscal que vendrá en los próximos años, una amortización en masa de plazas vacantes por las innumerables jubilaciones que se producirán y una liberación, por consiguiente, de recursos presupuestarios para dedicarlos a otros requerimientos más urgentes. Que nadie se llame a engaño: las necesidades imperiosas de la Administración Pública como consecuencia de la imparable revolución tecnológica deberán ser atendidas. El sector público se juega en ese reto su ser o no ser. Y el riesgo de la externalización a través de fórmulas de teletrabajo autónomo, microempresas o cualquier otra modalidad de contratación pública (que también se abrirá a modificaciones puntuales para atender esa nueva realidad), será posiblemente imparable, como ya lo es y será más aún en el sector privado. La parálisis y anomia reguladora de los poderes públicos en materia de teletrabajo puede traer consigo esta curiosa y no querida paradoja. Iremos viendo cómo evoluciona este problema, que hoy por hoy está durmiendo pacientemente en la oculta trastienda del teletrabajo.

TELETRABAJO: ¿APORÍA O EJEMPLO?

Mikel Gorriti Bontigui/Rafael Jiménez Asensio

 

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Durante el confinamiento por la pandemia, se ha producido una auténtica resurrección del teletrabajo; o, mejor dicho, de aquella actividad profesional a distancia realizada de forma intensiva (al menos, eso nos han contado) en su vivienda habitual por parte de los empleados públicos. Las circunstancias obligaban. Realmente, lo que ha tenido lugar  ha sido la realización de determinadas tareas, básicamente de programación, concepción, trámite o gestión, dentro del marco funcional asignado a cada puesto de trabajo. La mayor parte de las tareas rutinarias han quedado en parte aparcadas para mejor momento. Ciertamente, trabajo se puede hacer y mucho, también cuando la máquina administrativa de los procedimientos convencionales está detenida. Tras el próximo retorno gradual a las “covachuelas” (rectius, oficinas públicas), tal como vaticinan las personas entusiastas del cambio (los optimistas), veremos un sinfín de iniciativas innovadoras y creativas pergeñadas en la incubadora del confinamiento. Ni qué decir tiene que, según esta visión positiva, la Administración Pública saldrá muy fortalecida de este largo paréntesis. Para otros, más escépticos, la parálisis tendrá consecuencias graves y costará lo que no está escrito que las organizaciones públicas se despierten de ese largo letargo. No les resultará fácil abrir los ojos (no digamos nada “las ventanillas”) y coger velocidad de crucero. La visión pesimista fía el arranque para finales del verano o incluso más; puesto que al personal le quedan aún por disfrutar largos períodos de vacaciones, permisos (moscosos, canosos y otros varios), licencias y todo ello aderezado con la jornada (reducida) de verano. Organizar todo este batiburrillo burocrático y poner en marcha una actividad detenida bruscamente (aunque con teletrabajo) no resultará sencillo. La pandemia y el distanciamiento han venido para quedarse un tiempo; el teletrabajo, también. Ya están surgiendo por doquier planes administrativos de “desescalada” (mejor dicho de retorno a la “nueva normalidad”) en los que el trabajo a distancia o a domicilio se convierte en la nueva estrella del presente y del futuro. Y a ello queremos dedicar estas (algo extensas) reflexiones. Pues el tema se ha simplificado en exceso, y tiene bastante más enjundia del que a primera vista aparenta.

En general, el trabajo burocrático ha sido siempre presencial. El teletrabajo se previó como algo circunstancial y, por lo común, anecdótico. La oficina, con sus instalaciones y compañeros, forma parte de un microcosmos en el que el empleado público pasa largas jornadas e innumerables días, semanas y meses en su vida activa profesional. No sólo trabaja, también socializa. Se traban amistades y enemistades o desencuentros, que de todo hay. Se atiende a la ciudadanía o se da respuestas a problemas o expedientes. Se piensa y/o actúa. El contacto físico, la comunicación verbal y no verbal, la mera presencia, ha impuesto hasta ahora un estilo dominante. Como se ha dicho recientemente (García Maldonado: “Las plegarias atendidas del teletrabajo”), la oficina era vista como un engorro, pero también daba identidad y sentido a muchas existencias. Algo de todo eso se ha desvanecido, deshilachado o trastornado con esta pandemia, que ha venido para quedarse un largo tiempo. El teletrabajo, “rompe muchos relatos cotidianos”. Y, por tanto, habrá que plantearse no sólo la redefinición de espacios y tiempo de trabajo, como ya tratamos en su día en este Post, sino particularmente nos coloca al teletrabajo como pócima mágica que todo (al parecer) lo resuelve. O pretende hacerlo.

Vayamos por partes. Tal vez convenga romper algunos mitos que hemos entronizado en estas semanas de encierro. Lo que denominamos con poco rigor y menor acierto como “teletrabajo” no es ni siquiera un medio, sino más bien un contexto en el que se desarrolla una actividad profesional. Tampoco es, por mucho que algunos lo idealicen o entronicen, un objetivo, sino todo lo más una forma singular de trabajar alejada de los estándares tradicionales que representan las cuatro paredes de la oficina o del despacho en la Administración Pública y la propia inmediatez física (que también importa y aporta). En estos momentos, es una respuesta a una emergencia. Nada más. Y nada menos. En su condición de contexto nos ofrece posibilidades efectivas, pero asimismo limitaciones evidentes. Dentro de las primeras siempre se ha puesto en valor la conciliación del trabajo con la vida familiar, aunque pocas veces se apunta que trabajar con niños o adolescentes al lado o con personas dependientes tampoco es una tarea sencilla, como ni siquiera lo es trabajar conjuntamente una pareja o un matrimonio en un espacio doméstico reducido. También se anota la flexibilidad de horario como valor, pero siendo ello cierto también lo es que puede resultar un inconveniente, si no se acota razonablemente el tiempo de trabajo. Es cierto igualmente que el trabajo en el domicilio evita desplazamientos (con los costes y desgastes que ello implica) y puede mejorar la calidad de vida (inclusive palia la contaminación, más ahora que todo el mundo echará mano del vehículo privado), siempre y cuando se disponga de un buen espacio confortable para trabajar de forma adecuada. Y eso tiene mucho que ver con el lugar y los medios, por ejemplo la luz; pero también con la capacidad de aislamiento o tranquilidad y las posibilidades de concentración, que en muchas ocasiones no son precisamente fáciles en un entorno doméstico. El trabajo de concepción (esto es, el técnico especializado) requiere inexcusablemente atención, atención y atención, como decía Montaigne. Y, a veces, en ese hábitat domiciliario no es fácil, pues nuestras viviendas (salvo excepciones de aquellos que ya trabajaban en casa) no están adaptadas para tales menesteres. Se añade igualmente que el teletrabajo evita reuniones inútiles, al menos las presenciales, aunque la fiebre de las reuniones telemáticas hoy en día están mostrando fehacientemente que asimismo éstas pueden ser notablemente disfuncionales o a veces prescindibles.

En fin, con todos los matices expuestos, hay ventajas del trabajo a distancia; pero su buen resultado depende de otros muchos factores. El teletrabajo está estrechamente vinculado no sólo con ese hábitat mínimamente confortable que permita el trabajo concentrado y efectivo, sino también con los recursos tecnológicos que se posean. Acceder a la información de la oficina/despacho y a los expedientes allí recogidos es perfectamente factible por control remoto. Trabajar de ese modo también. No obstante, se requiere una buena Administración digital de la que aún no pocas organizaciones públicas carecen. Cuando los procedimientos administrativos revivan, trabajar desde casa debería suponer un acceso directo, seguro, de calidad y rápido a esa información, así como a todos los expedientes, salvaguardando la gestión o gobernanza de datos, algo que se ha descuidado como puso de relieve Ascen Moro. Y ello no está resultando fácil, ni siquiera para las organizaciones más avanzadas. Luego están los medios informáticos: ¿con qué recursos se trabaja?, ¿con qué ordenadores, programas e impresoras, propios o de la organización?, ¿con qué teléfonos y a cuenta de quién son las llamadas? Este es otro agujero negro, como lo es igualmente la conexión a Internet y la seguridad de ésta (como es obvio, los ciberataques pueden producirse con mucha mayor facilidad cuando se trabaja en el propio domicilio y con recursos personales; afectando a información pública y  a datos personales).

No insistiremos más en las cuestiones tecnológicas. Pretendemos incidir más en otros aspectos, tampoco menores. Que están en la esencia o ADN del teletrabajo. Principalmente, los organizativos o de gestión. Aunque en ellos no acaban los problemas. También habría que referirse, como nos apuntó Joan Mauri, al (descuidado) régimen jurídico del teletrabajo y al análisis específico de las condiciones laborales en las que esta actividad debe desplegarse. Como también dice nuestro común colega Jorge Fondevila, las resoluciones y protocolos que se están aprobando precipitadamente sobre este problema y aspectos afines por las Administraciones Públicas, se asemejan muchísimo a un queso gruyere por los enormes agujeros que muestran, que de algún modo habrán de taparse. Está todo por hacer. También en este punto.

Vayamos a la organización y gestión del teletrabajo. Aspecto central del problema. Debe quedar claro de inicio que es materialmente imposible trabajar a distancia con otros parámetros que no sean los propios del trabajo real. Por muchas vueltas que le demos al problema, si se trabaja de forma inadecuada o incorrecta presencialmente, tales vicios o déficits no se resolverán milagrosamente en el refugio del hogar o en la distancia, aunque sea telemática. No ver la cara físicamente de los “compañeros” o “jefes” no hace cambiar la naturaleza del trabajo ni sus resultados. Tal vez se eviten algunos males (ruido ambiental, interrupciones o distracciones, por ejemplo; aunque todo dependerá del entorno doméstico), pero para el desarrollo adecuado de las tareas de cualquier actividad profesional en una organización es presupuesto de partida un correcto diseño (análisis del puesto de trabajo). Las tareas (o el desempeño) no son otra cosa que la saturación de las responsabilidades o funciones previamente acotadas. Si estas se encuentran mal definidas, será muy difícil asignar correctamente las tareas  a cumplimentar. Y esas tareas, funciones o responsabilidades se deben enmarcar en un proyecto/plan/programa gubernamental, departamental o de una dirección o servicio, donde se definan objetivos, cronograma y resultados. Si nada de esto existe es como labrar en el aire. Absurdo. Sin una planificación de las tareas nunca podremos conocer cómo se deben hacer las cosas, en cuánto tiempo y por qué se deben hacer, imposibilitando cualquier mínimo seguimiento de la actividad profesional (si no está anudada a un objetivo) y menos aún evaluar el desempeño o rendimiento realizado en el ejercicio de tales actividades. El teletrabajo en cualquier organización sólo puede desarrollarse cabalmente en un entorno racionalizado del ejercicio profesional.

Se puede afirmar, por tanto, que el análisis del puesto y la evaluación del desempeño son el alfa y el omega de todo trabajo. Sin ambos presupuestos conceptuales, es imposible organizar una actividad profesional derivada del ejercicio de las funciones, responsabilidades y tareas de cada puesto de trabajo. Definir el trabajo (esto es, el desarrollo de la actividad profesional que debe realizarse en cada puesto de trabajo) es el presupuesto existencial para que  tal actividad se desarrolle adecuadamente, sea de forma presencial o lo sea telemáticamente. Lo contrario es poner velas al santo. Y esperar milagros.

Y para que esa racionalidad organizativa funcione mínimamente y el teletrabajo pueda desplegarse de forma razonable, se requiere el cumplimiento, al menos, de una serie de exigencias básicas. A saber: 

  • Sin estrategia organizativa, sin una definición de lo que son la misión, visión y valores de la organización, plasmada en un plan de gobierno y en planes operativos de las estructuras departamentales, direcciones o áreas de actuación, el teletrabajo no pasará de ser un pío deseo. No puede estar desligado o descabezado de ese alineamiento dirección/gestión.
  • Las funciones y responsabilidades de los puestos de trabajo marcan el campo de juego. Pero la clave está en cómo llevarlas a cabo. Se deben tener claros en todo momento los productos e indicadores que derivan de la ejecución del trabajo que se hará “a distancia”.
  • Asimismo, se debe concretar la ejecución de la tarea, teniendo en cuenta la carga de trabajo, la complejidad del producto y los objetivos que se pretenden alcanzar. Todo ello debe venir acompañado de los correspondientes umbrales de fechas y objetivos a alcanzar. Pieza capital para el seguimiento y evaluación del trabajo realizado.
  • Un problema esencial al que ya se ha hecho referencia es el de los recursos necesarios para desarrollar esa actividad a distancia (desde los recursos tecnológicos hasta aspectos más materiales). No cabe duda que los debería proveer la Administración Pública. Y la pregunta es obligada: ¿está en disposición el sector público de  proveer de recursos tecnológicos (duplicados) a todo el personal? El coste de tal operación es elevadísimo. Y el contexto de crisis fiscal aguda.
  • El teletrabajo requiere asimismo formación en ejecución y en seguridad laboral. Especialmente en todos los aspectos vinculados con la ciberseguridad.
  • El teletrabajo implica, además, unas elevadas cotas de autodisciplina. No es fácil, para quien nunca lo ha hecho, trabajar en casa. Las distracciones son múltiples, más aún con Internet y con la nevera cerca o el televisor (cuando no el teléfono) al costado. No digamos nada si se dispone de terraza o de jardín. La llegada del buen tiempo anima a salir. Nadie nos ve. Y el anonimato es el mejor paisaje para procrastinar. Hay muchas guías “de autoayuda” que intentan disciplinar a los empleados, también a los públicos. Pero sin una voluntad férrea, y un control exigente, no es fácil.
  • Y, finalmente, probablemente el aspecto nuclear, el teletrabajo requiere un especial esfuerzo contextual y de liderazgo transformador por parte del personal directivo y responsable (los mal llamados “jefes”), cuyo papel de acelerador o de freno se dispara. Una mala dirección presencial nunca producirá buenos réditos en su forma telemática. Es posible que empeore. Las habilidades directivas tradicionales se deben combinar con excelentes competencias digitales y con un denodado esfuerzo de seguimiento y evaluación. Sin ello nada funcionará realmente. El teletrabajo multiplica las exigencias de los directivos y responsables, y representa quebrar absolutamente el modelo de falso “igualitarismo formal” para gestionar razonablemente la diferencia. Si hemos sido incapaces hasta la fecha de implantar la evaluación el desempeño en el trabajo presencial, ¿seremos ahora capaces de desarrollarla en el trabajo a distancia? Un reto.
  • Una idea-fuerza como conclusión: el teletrabajo en las Administraciones Públicas, aparte de una cuestión tecnológica, de régimen jurídico y condiciones de trabajo, es sobre todo y ante todo un problema de dirección, organización  y gestión (diseño correcto de puestos de trabajo, asignación de tareas, seguimiento y evaluación del desempeño), que poco o nada tiene que ver (aunque haya quien lo confunda) con una actividad de freelancer o con  quienes son prestadores de servicios profesionales por cuenta propia.

En verdad, si se ha seguido lo hasta ahora expuesto, se podrá concluir fácilmente que, en lo que afecta al diseño y resultado del trabajo, la dicotomía en la oficina o en casa no es determinante. Todo lo más, el contexto del domicilio (a distancia) hace más complejo el desarrollo de la gestión del trabajo en sus elementos de diseño, seguimiento y evaluación, exigiendo un plus de dedicación y competencias al personal directivo y responsable de las respectivas unidades, así como una disciplina férrea a quien trabaja desde el domicilio. Siempre está en riesgo la productividad y la calidad del trabajo. Por ello es necesario evaluar el desempeño y contrastar datos de desempeño en el trabajo presencial y en el teletrabajo. Datos objetivos de indicadores no de opiniones y ver si las diferencias son significativas estadísticamente. Esto es esencial para evaluar el teletrabajo y tomar decisiones al respecto. Lo demás, no pasa de ser retórica vacua que adorna las exposiciones de motivos de los recientes acuerdos y resoluciones pactadas, y recogen sin rubor que todos los empleados públicos están teniendo una conducta ejemplar con el teletrabajo. Del dicho al hecho, va un trecho.

Es más, el teletrabajo no asegura que no haya también presentismo, aunque sea de otro modo. Lo puede haber en casa con el VPN activado y no haciendo nada. También lo contrario. Lo único que pasa es que no es comprobable o evidente. Lo que realmente es un cambio de modelo organizativo es diseñar el trabajo en sí, no el teletrabajo. Algo que no se ha hecho por las Administraciones en las últimas décadas. ¿Serán capaces de hacerlo a partir de ahora? Aquí queda la pregunta.

En una magnífica entrada editada en la página Web Nadaesgratis (Palomino, Rodríguez y Sebastián: “Teletrabajo en España: ¿Estamos preparados para el distanciamiento?)»,  se identifican dos cuestiones que queremos resaltar en estos momentos. La primera es que España es, en el contexto europeo, el quinto país por la cola en cuanto a su preparación para el teletrabajo. La segunda consiste en que son los empleos de mayor nivel educativo los mejor preparados para el teletrabajo, pues tienen mayores competencias digitales (directivos, profesionales y técnicos, así como puestos administrativos). La primera reflexión quiebra esa visión tan optimista (o «happy») que se está trasladando desde las Administraciones Públicas, donde la digitalización aún va lenta. La segunda nos ofrece una ventana de oportunidad, pues en el sector público hay muchos puestos directivos y técnicos, también algunos de tramitación, que objetivamente serían los más idóneos para teletrabajar. Pero para hacerlo de verdad, sin trampas en el solitario ni autocomplacencia barata, hay que dar efectivamente los pasos expuestos en esta ya larga entrada. Lo demás es engañarse.  Manos a la obra, por tanto.

LA ADMINISTRACIÓN HÍBRIDA (PRESENCIALIDAD, TRABAJO A DISTANCIA Y ROTACIÓN)
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“El dominio del presentismo es parte integrante de la modernidad” (Georg Simmel)

“No podemos entender la organización social del tiempo independientemente de la tecnología” (Judy Wajcman)

El día después está cerca. Ese “tiempo nuevo” cargado de incógnitas. Realmente, no será un “después”, sino algo distinto, una aparente y falsa continuidad; atípica. La oficina seguirá donde estaba. Ahora sola. Sin nadie que la visite, esperando. Tras un tiempo de inmersión en el teletrabajo o en sus múltiples sucedáneos (incluido el vacar o la holganza, que de todo ha habido), llegará el reto de reincorporarse al lugar físico de trabajo y, por tanto, será el momento de repensar el modo, el tiempo y el lugar de trabajo en las Administraciones Públicas. Se habla de prolongar el teletrabajo dos meses más, lo que nos llevaría a mediados de julio. ¿Puede la Administración Pública (no lo olvidemos, una institución al servicio de la ciudadanía) seguir con la puerta cerrada o entreabierta hasta (casi) el mes de septiembre?, ¿con el desolador panorama que se encontrará el sector público tras el paso del tsunami, es una medida razonable? No juguemos con fuego. La vuelta debería ser inaplazable. Sólo hace falta precisar cómo y cuándo.

Los problemas vendrán en muchos casos no sólo por los desplazamientos (en transporte público, por ejemplo), sino también por la disposición de los espacios de trabajo. Nadie pensó en esto cuando se diseñaron unas oficinas públicas que, salvo excepciones singulares, están atestadas de mesas y donde la proximidad física es la nota característica de los espacios burocráticos, con la única barrera, donde la hay, de alguna mampara o armario. Superficies. Se trata ahora de adoptar distancias de seguridad y huir como de un nublado de los espacios ocupados por muchas personas, siempre potenciales transmisores del virus maldito.

También hay que tener en cuenta que las Administraciones Públicas disponen de plantillas con una media de edad avanzada. En no pocos casos con un elevado número de personas de más de 50 o 55 años. Grupos de riesgo. No sólo por edad, sino en muchos casos por patologías previas que son terreno abonado para que el (o la)  COVID-19 anide a sus anchas. La obsesión por el lugar de trabajo, por su limpieza, el estado de sus superficies, la cercanía o distancia de los compañeros, las toses, los servicios (a los que habrá de acudirse con frecuencia para el lavado de manos) o cualquier otra incidencia del mismo signo, marcarán ese día después, que más temprano que tarde llegará. Por mucho que se quiera estirar.

Hay, por tanto, que plantearse un nuevo marco de prestación del trabajo burocrático-público que inevitablemente conducirá, al menos por bastante tiempo, a lo que se puede denominar como un modelo de Administración híbrida. La actividad laboral en las oficinas públicas deberá compatibilizar inteligentemente trabajo presencial, trabajo a distancia y rotación adecuada. Y ello comporta una infinidad de retos técnicos, organizativos, de gestión, también logísticos, así como de régimen jurídico del personal. Todos ellos, además, se plantearán, ya se están planteando,  a corto plazo. Pasado mañana, si se me permite la expresión.

Dada esta inmersión obligada en el teletrabajo, que siempre ha tenido sus grandes defensores en el ámbito público, pero que ha sido tan poco practicado, salvo en circunstancias puntuales y con algunas excepciones dignas de resaltar, abundan últimamente los materiales de orientación, metodológicos o de autoayuda, que buscan dar pautas para hacer las cosas eficazmente cuando de trabajar a distancia se trata. Algunas de estas herramientas se recogen al final de esta entrada. Hay muchas más. Y son muy útiles. También existen experiencias interesantes en algunos ayuntamientos. Sin duda, se aprende mucho de tales iniciativas. Y hay que analizarlas con detalle. Pero el foco lo quiero poner en otro lado.

En efecto, sólo pretendo llamar la atención sobre la necesidad inaplazable que tienen las Administraciones Públicas, especialmente (aunque no solo) las clásicas estructuras y espacios burocráticos, de caminar inevitablemente hacia ese modelo de actividad profesional  híbrida que deberá combinar adecuadamente la presencia física necesaria en espacios repensados en muy poco tiempo con un trabajo a distancia (puede ser en el domicilio o en otros lugares habilitados al efecto) y con un diseño de rotaciones debidamente programado, así como de horarios diferenciados. La realidad es distinta, esta vez no se trata de conciliar con la vida familiar y social, sino con la vida misma. Y trabajar de otro modo. Todos.

Este cambio inminente requerirá enormes dosis de flexibilidad, píldoras de creatividad y diseños innovadores. Probablemente, habrá que caminar hacia protocolos de inmersión sobre gestión híbrida del trabajo, que impliquen decisiones tecnológicas, dotación de infraestructuras necesarias también de carácter técnico y de seguridad, planificación de edificios y recursos, modificación de horarios de trabajo (evitar la máxima coincidencia a lo largo del tiempo), una buena programación logística, pero en especial mucha organización y gestión, así como un fuerte liderazgo contextual, para conducir adecuadamente la puesta en marcha del nuevo modelo. Y no valen atajos ni soluciones aparentes. La Administración Pública debe estar a la altura del dificilísimo momento en el que vive el país. Quedarse detrás, es defraudar.

En verdad, esos protocolos deben ser la antesala de una regulación más ambiciosa de esta nueva realidad. Pero, vayamos por partes. Cambios legales serán necesarios, pero el legislador está dormido, profundamente. Solo dicta de forma compulsiva y desordenada decretos-leyes improvisados. Al menos habrá que elaborar reglamentos que regulen toda esta nueva realidad de gestión de la actividad burocrática pública. No sólo de teletrabajo. Y eso es competencia de cada Administración. Toda la arquitectura normativa (por ejemplo, en el campo del empleo público) está pensada para una Administración física y presencial. Con reloj industrial y horario del mismo carácter. Si ya poco de eso existía realmente, la irrupción del virus y sus consecuencias ha mandado el viejo modelo definitivamente a hacer puñetas. Hay que reinventarse. También las organizaciones. Y si en las personas los cambios producen resistencias, en las estructuras de acero organizativa las transforma muchas veces en rígidas hasta la extenuación. Habrá que doblegarlas. No hay opciones.

Vayan por tanto pensado cómo hacer huecos. También vayan pensado de qué manera organizar el trabajo mixto o híbrido. Incluso no se olviden de utilizar inteligentemente la rotación. Los horarios de funcionamiento de las oficinas deberán estirarse. ¿Por qué no trabajar los sábados? Buscar nuevos espacios. La formación será digital o no será. Las videoconferencias están de moda. La formación presencial es hoy en día una apestada. Cuando la comunicación no virtual lo es todo, aunque no lo parezca. Habrá que proteger a los empleados públicos, pero sin que ello les exima de sus responsabilidades profesionales. Que las deben cumplir. Y ahora más que nunca.

La única alternativa es comenzar, cuanto antes mejor. Liderar el cambio con visión y empuje. Planificar y programar. Diseñar correctamente puestos de trabajo y definir tareas. Marcar metas y objetivos, trabajar por proyectos, programas o misiones. Llevar a cabo un seguimiento real y efectivo del trabajo realizado. Por tanto, evaluar, evaluar y evaluar. Herramientas que (casi) nunca se han aplicado, se convierten ahora en piedra angular del nuevo modelo de actividad profesional en las Administraciones Públicas. Ahí está el reto y la dificultad. Pero, junto a ello, habrá que acreditar una altísima capacidad de gestión para organizar ese complejísimo puzzle que está encima: ¿cómo hacer que la Administración presencial recupere su pulso, y desarrollar de una vez por todas la Administración digital, combinando ese cóctel de presencia física con un trabajo a distancia efectivo y eficiente? Con los viejos usos y las antiguas formas de pensar, no se avanzará un ápice. Se volverán a hacer trampas en el solitario. Y no hay nada que deslegitime más a la Administración frente a la ciudadanía, cuando más legitimidad necesita. Llega, por tanto, el momento de ensayar cabalmente y de comprobar los fallos, corregirlos y así mejorar gradualmente el modelo. Se puede aprender de las experiencias existentes, pero cada organización será su propio banco de pruebas. Y ello en sí no es malo. Pondrá a cada entidad en el lugar que se merece. Frente al espejo.

 

Para saber más:

Agència Oberta de Catalunya:

Escola d’Aministració Pública de Catalunya: 

Ajuntament de Sant Cugat del Vallès:

Instituto Vasco de Administración Pública: 

Instituto Andaluz de Administración Pública:

Escuela de Administración Pública de Castilla y León:

Víctor Almonacid: FAQ sobre teletrabajo en las AAPP durante el estado de alarma

 

 

DIRIGIR EN TIEMPOS DE CRISIS

La dirección es una actividad siempre compleja. Requiere, como decía Minztberg (y me gusta recordar), conjugar equilibradamente obra (experiencia), arte (visión) y ciencia (análisis). Asimismo, hoy en día, la dirección debe sumar excelentes conocimientos tecnológicos, conocimientos de idiomas y un arsenal de habilidades blandas. Y, encontrar personas que ofrezcan tal batería de competencias profesionales no resulta fácil. Menos aún en el ámbito público, en el que los directivos se eligen (por criterios de confianza política o personal) y no se seleccionan (en función de sus competencias profesionales acreditadas); donde hoy por hoy no hay excepciones: quienes dirigen las organizaciones públicas en sus niveles superiores son amateurs de la dirección pública. Quienes aprenden a dirigir lo hacen a costa del tiempo dedicado (experiencia) o porque algunas de estas personas añaden ciencia (análisis) o se dotan de formación complementaria que les pueda dar visión estratégica. Pero, no nos llamemos a engaño, son una absoluta minoría. O llevan mucho tiempo en esas posiciones directivas y, mal que bien, algo han aprendido con el paso del tiempo. También está muy asentada la falsa creencia de que, simplemente por ser funcionario de cuerpo o escala superior, ya se tienen competencias directivas innatas. Craso error. Y muy extendido.

Si algo nos ha mostrado esta crisis sanitaria y la brutal crisis económico-social en ciernes, es que no se puede gobernar un contexto tan complejo con una política inexperta (Felipe González, dixit). Especialmente, con muchos políticos recién llegados, que además ellos o los que estaban habían cambiado radicalmente a sus equipos de altos cargos y asesores, con la finalidad de gobernar una legislatura corta con una (pretendida) eficiente política comunicativa, pero nunca asomarse al precipicio de una crisis de estas magnitudes y mucho menos afrontarla. Que hayan sido desbordados por los acontecimientos, es lo mínimo que les ha podido pasar. Tampoco es circunstancial que, salvo excepciones de liderazgo individual (alcalde de Madrid), los gobiernos que mejor están “campeando” la crisis son aquellos que ya tenían un cierto recorrido temporal y sus estructuras directivas estaban más asentadas. Aunque no fueran las más idóneas, ni mucho menos. Estos durísimos momentos nos han recordado, no sin enorme frustración, algo que ya sabíamos: la dirección y gestión pública es mucho más importante de lo que algunos creen.

En cualquier caso, si ya en sí misma dirigir es una actividad sumamente compleja, mucho más lo resulta en una crisis de las magnitudes de la actual. Y si esa dirección no es profesional, sino amateur, como la propia política a la que está unida umbilicalmente, no queda otra solución que abrazar el criterio experto como paraguas de decisiones políticas que no son ni pueden ser por esencia «científicas», por mucho que la política practique el arte de la prestidigitación: por muy obvio que parezca, las decisiones en política siempre serán políticas. Como nos recuerda Innerarity (Una teoría de la democracia compleja. Gobernar el siglo XXI, p. 343), «la política debe aprender a tomar decisiones con un conocimiento incompleto, en entornos de incertidumbre». El conocimiento experto nunca es unívoco.  Como bien dicen muchos ahora, no es tiempo de crítica, sino de remar juntos. Pero sí es oportuno identificar, al menos, aquellos cuellos de botella que han hecho aún más compleja la (mala) gestión de esta crisis. Y uno de ellos, aunque nadie en política lo quiera reconocer (y menos ahora), es que no se pueden seguir gobernando y, sobre todo, dirigiendo las instituciones públicas con personas reclutadas por crietrios exclusivos de clientelismo o de favor o proximidad política, sin acreditación previa y objetiva, en procesos competitivos y de libre concurrencia, de sus competencias profesionales directivas. Es una temeridad. Y la factura es larga. Pero, el clientelismo tiene hondas raíces. Y habrá que extirparlas.

Lo (mal) hecho, hecho está. Ya vendrá luego la rendición de cuentas. Ahora se trata de mirar al futuro. Y dirigir el sector público en los próximos meses y años va requerir un cúmulo de energías, destrezas y habilidades sin parangón. La crisis económica, de mayor o menor extensión temporal, será aterradora. No valen medias tintas. Ahora más que nunca el sector público necesita gobernantes y directivos que acumulen, inteligentemente, las dos propiedades que Adam Smith predicaba de los grandes estadistas: la mejor cabeza (excelentes competencias políticas o directivas), junto al mejor corazón (integridad y ética pública, así como no pocas dosis combinadas de prudencia, magnificencia y valentía).

Con toda franqueza, los partidos políticos ya han mostrado todas sus limitaciones para proveer de gestores públicos eficientes a las nóminas de altos cargos, cargos de libre nombramiento y remoción, directivos de libre designación o asesores que poco o nada asesoran, pues cuando la necesidad aprieta hay que acudir a expertos o profesionales. No es cuestión de recordar aquí la «lista de los horrores», lugares donde se ha fallado y se está fallando, sobre todo en gestión. Afrontar un futuro plagado de decisiones críticas y dramáticas, con una contracción del crecimiento económico excepcional y, por tanto, con muchísimos menos recursos, requiere excepcionales atributos para quienes se encarguen a partir de entonces de dirigir lo público. En las manos de quienes nos gobiernan está cambiar el rumbo o hundir el barco. Ellos sabrán.

Pero, al menos, desde esta modesta atalaya, pretendo esbozar unas líneas de mejora que vayan encaminadas a reclutar aquellos futuros directivos que deberán hacer frente a tan complejo escenario. A saber:

  1. La elefantiasis estructural (innumerables departamentos con infinidad de cargos directivos y asesores) debe suprimirse de inmediato. Las estructuras departamentales deben ser livianas, con mucho cerebro (talento), buen músculo y eliminando tejido adiposo e ineficiente. La coordinación efectiva.
  2. Las entidades del sector público institucional y empresarial, así como fundacional, deben ser reducidas en número, mediante procesos de fusión o supresión. Sólo se deben mantener aquellas que sean objetivamente necesarias (en términos de eficacia y eficiencia, así como de economía, previa ejecución de una auditoría efectiva y no formal al respecto). No volver a cometer los errores de la crisis anterior, que dejó casi incólume el sector público, y sólo adoptó medidas cosméticas. Se trata de resetear lo público.
  3. Los niveles y número de órganos directivos de la administración pública deben ser asimismo reducidos a su mínima expresión, mediante procesos de acumulación funcional o supresión. Su cobertura se ha de llevar a cabo por criterios estrictamente profesionales, en línea con lo realizado en la Administración portuguesa desde hace años. También los niveles directivos de segundo grado (funcionariales).
  4. Los asesores (personal eventual) deben ser asimismo radicalmente limitados en número. Y exigir normativamente una serie de requisitos de conocimientos, experiencia, idiomas, etc., para su cobertura. Quien no los acredite, no puede ser designado.
  5. La Integridad Institucional y la Transparencia, así como la rendición de cuentas han de ser exigencias ineludibles en el comportamiento y actividad profesional de quienes trabajen en posiciones políticas y directivas. Cualquier brote de comportamiento irregular o de corrupción debe ser causa de cese inmediato. Se deben aprobar de inmediato Sistemas de Integridad Institucional en todas las organizaciones públicas y modelos de Gobernanza Pública, que incluyan asimismo una política de transparencia efectiva y de rendición de cuentas.
  6. No deberían ser designados directivos públicos quienes no acreditasen conocimientos digitales avanzados y una razonable comprensión del entorno y retos tecnológicos a los que se enfrentan las Administraciones Públicas. Crisis y revolución tecnológica conforman un cóctel complejo que debe ser gestionado de forma cabal, sino quiere quedarse la Administración Pública no sólo devastada sino totalmente obsoleta.
  7. Tampoco deberían ser designados directivos públicos quienes, aparte de las lenguas oficiales en su respectivo ámbito, no acrediten muy buenos conocimientos en inglés o, al menos, de una lengua extranjera que sea necesaria para su ámbito de desarrollo profesional.
  8. Quienes asuman funciones directivas en el sector público en sentido lato deberán suscribir un acuerdo de gestión, siquiera sea de mínimos, en el que se determinen objetivos y adquieran compromisos a desarrollar durante el período de su mandato. Los objetivos deben ser evaluables y la continuidad o no directamente imbricada con sus logros. Los directivos fijarán objetivos y evaluarán a las estructuras intermedias que de ellos dependan.
  9. Los directivos del sector público en los próximos meses deberán, asimismo desarrollar especialmente una serie de competencias críticas, aparte de las tradicionales de la función de dirigir. Y, dentro de esta incompleta lista, se pueden incorporar las siguientes:
    1. Liderazgo contextual, propio de una crisis de las magnitudes como la que se ha de afrontar. Saber estar a la altura de las circunstancias. Con vocación de servicio. Implicación absoluta. Y liderazgo ejemplar.
    2. Visión estratégica. Las soluciones de hoy serán los problemas del mañana, si no se encauzan razonablemente.
    3. Trabajo por resultados. Nunca más que ahora se necesitan resultados. Resolver problemas inmediatos, pero con mirada estratégica.
    4. Gestión eficaz y eficiente. Resultados sí, pero al menor coste posible, sin menoscabo de su calidad. Hay que erradicar la ineptitud, la incompetencia, la burocracia estéril, etc.
    5. Digitalizar las organizaciones públicas es una obligación inaplazable. Captar perfiles profesionales tecnológicos (analistas de datos, ingenieros, estadísticos, matemáticos, etc.).
    6. Impulsar en sus organizaciones la creatividad, innovación y fomento de la iniciativa.
    7. Reforzar la capacidad de negociación en tiempos críticos. Firmeza y saber decir un “no” positivo (argumentado), como decía Ury. Ninguna veleidad, ni la más mínima, con el corporativismo ni con la política o el sindicalismo clientelar.
    8. Empatía, resilencia, solidaridad, adaptabilidad y fomento de los valores públicos.
    9. La formación de directivos y de personal predirectivo debe ser una prioridad estratégica en las organizaciones públicas.

En fin, una pequeña muestra de algunas de las competencias imprescindibles que nuestros directivos públicos (y también en buena medida nuestros políticos) deberán atesorar en los complejos tiempos que se avecinan. De que se cumpla siquiera sea una parte de ellas en los perfiles profesionales que se hagan cargo de la difícil gestión del sector público en los años venideros, dependerá que salgamos mejor o peor parados como sociedad de esta tremenda crisis. Que por una vez impere la cordura, aunque sea excepción.