TRANSFORMACION DE LA ADMINISTRACION

HUMANOS Y ROBOTS: EL EMPLEO EN LA ERA TECNOLÓGICA

 

HUMANOS Y ROBOTS

La “literatura especializada” en el ámbito de la revolución tecnológica es inmensa. También abundan las obras relativas a los impactos que sobre el mundo del trabajo tendrá la denominada cuarta revolución. La importancia del objeto es, por tanto, evidente. Más aún si se piensa en el actual y complejo momento de nuestra existencia vital, sumidos como estamos en plena pandemia. La crisis Covid19 ha acelerado la digitalización (más bien el uso y dependencia de la tecnología) y, asimismo, ha puesto de relieve las innumerables carencias que la organización social, el mundo empresarial y el propio sector público tenían al respecto.

El libro de la profesora María Luz Rodríguez Fernández se editó inmediatamente antes de la aparición entre nosotros de la pandemia, por tanto está escrito antes de la era Covid19. Un juicio precipitado podría conducirnos a estimar que, por tanto, el libro ha quedado viejo nada más aparecer. Ese juicio sería a todas luces equivocado. A pesar del contexto, o precisamente por él, este libro cobra indudable actualidad, resultando un trabajo necesario para comprender el momento actual y, especialmente, los desafíos que la era digital presenta ya de forma descarnada, particularmente en este país tan dañado por la triple crisis sanitaria/humanitaria, económica y social.

Nadie duda ya que la denominada transformación digital forma parte de la política de reconstrucción del dañado tejido económico de los países europeos, entre los que afortunadamente se encuentra España, bajo el impulso de las ayudas y préstamos de la Unión Europea (los esperados 140.000 millones de euros), cuya condicionalidad principal (aparte de otras muchas que se les anuden) viene  establecida porque una parte de esos fondos deben dedicarse a inversiones en el ámbito de la digitalización en sus diferentes esferas (empresarial, educativa, tecnológica, laboral, del sector público, ciudadana, etc.). La Gobernanza Pública no puede construirse al margen de lo digital, menos ahora. En este marco encaja el reciente Plan España Digital 2025, que tomando el protagonismo que el proceso de digitalización ha sufrido como consecuencia de la crisis Covid19 y empujado por Europa introduce en la agenda del país el objetivo de transformación digital como palanca para relanzar el crecimiento, sin olvidar la reducción de la desigualdad (brecha digital), poniendo el foco en innumerables ámbitos, entre los que se encuentran la necesidad de reforzar las competencias digitales, la ciberseguridad, el (retórico y siempre incumplido) impulso de la digitalización de la Administración Pública, la economía del dato, la Inteligencia Artificial y, entre otras muchas cuestiones, la garantía de los derechos de la ciudadanía en un entorno digital. En todo caso, no deja de ser paradójico que mientras se lanza a bombo y platillo esa estrategia, bajo el impulso de la Comisión Europea, sigamos haciendo trampas en el solitario y aplazando por tercera vez la aplicabilidad efectiva de la Administración digital hasta el 2 de abril de 2021. Paradojas de una política preñada de comunicación fácil y píos deseos, que el dócil y desinformado ciudadano compra sin pestañear.

Pues bien, muchas de esas cuestiones, que pasarán a estar (si no lo están ya) en el centro de la agenda política, social y empresarial de los próximos años, se tratan en el libro Humanos y robots. Bien es cierto que el trabajo tiene una marcada impronta de sociología y prospectiva del trabajo, derivada como es obvio de la trayectoria profesional de su autora, muy atenta en los últimos años a los impactos que la tecnología está teniendo en el ámbito de las relaciones laborales, y que se acredita en numerosas contribuciones académicas. Por consiguiente, el libro no trata de cómo afecta el trabajo a las Administraciones Públicas y al propio sector público, pero muchas de sus reflexiones pueden ser trasladadas con los consiguientes matices a ese entorno público cuyo peso sobre el PIB tras la crisis Covid19 es cada vez más importante, convirtiéndose así en el elemento tractor o en el freno, en su caso, del proceso de transformación digital. Veremos qué papel juega finalmente en los próximos meses y años.

La autora no engaña. De inmediato se sitúa en el bando de los optimistas tecnológicos. Su frontal apuesta contra el determinismo tecnológico se expresa desde el principio: “no será la tecnología la que determine el destino de los humanos, sino los humanos los que determinemos el destino de la tecnología”. Las decisiones públicas marcarán el futuro y la irrupción mayor o menor de la tecnología en el mundo del trabajo. Es probable que así sea, pero también lo es que esas decisiones públicas más que enérgicas, sean tibias, timoratas y tardías. De hecho, son muy importantes los resultados del análisis  que aporta en el capítulo 5 sobre la persistencia en el mundo empresarial (al menos en buena parte) de una demanda de empleos aún muy marcados por el patrón clásico o analógico, y todavía la menor demanda de aquellos vinculados con las actividades de transformación digital. Algo de esto, corregido y aumentado, es lo que sucede en la Administración Pública. La práctica totalidad de las organizaciones públicas (con muy pocas excepciones) siguen demandando puestos de trabajo de tramitación y gestión administrativa, de desarrollo de tareas cognitivas que pueden fácilmente estandarizarse o, incluso, de perfiles técnicos sin ningún tipo de exigencias en competencias digitales avanzadas. Aquí, nos gusta siempre más predicar que dar trigo.

No orilla el libro, por tanto, el manido debate de si la revolución tecnológica creará más empleos que destruirá. Las cosas ya están más o menos claras, aunque haya un ejército de directivos y gestores, privados y públicos, que no lo quieran ver. La afectación de la revolución tecnológica a determinados empleos será inevitable. Ya lo está siendo. Y en los próximos años, más tras la crisis Covid19, esa tendencia se multiplicará. Realmente, como bien señala la autora, siguiendo a Manuel Hidalgo y a otros muchos autores, la afectación principal será a determinadas tareas, pero si ese daño es sustantivo y no colateral puede comportar la desaparición de numerosos puestos de trabajo, al menos de muchísimas dotaciones. En su impecable análisis sobre el futuro del empleo en el sector público, Mikel Gorriti, al igual que hemos venido advirtiendo otros muchos, sitúa el reto del sector público en un terreno donde el fracaso siempre nos acompaña: la anticipación al problema y la adopción de medidas preventivas que lo anulen o atenúen. Dicho en sus propias palabras: apostar por una estrategia de gestión planificada de vacantes.  Pero, para llegar allí hay que pasar algunas estaciones de tránsito. Y, entre ellas, un correcto diagnóstico y un necesario estudio de prospectiva. Sobre ello también me ocupé recientemente. Y allí dirijo al lector interesado.

En ese proceso de destrucción creativa en el que estamos inmersos, la profesora Rodríguez Fernández acierta al otorgar la importancia debida a las competencias profesionales que la revolución tecnológica exigirá como medio de individualizar el valor añadido de las personas sobre las máquinas. El recetario clásico está perfectamente recogido: pensamiento crítico y analítico; creatividad; competencias tecnológicas; inteligencia emocional; resolución de problemas complejos; y, en fin, todas esas habilidades blandas hoy en día tan en boga. La contradicción es que esos perfiles competenciales, aunque poco a poco se van imponiendo (sobre todo en las organizaciones de mayor tamaño), no siempre son los más demandados, menos aún en el sector público que sigue anclado en unos sistemas selectivos propios del pleistoceno administrativo y que le impide la captación del talento.  La pregunta cabal, que surge de la lectura de este texto, es si con esos mimbres seremos capaces de transitar hacia la revolución digital o no será más bien un largo e infructuoso viaje.

Y, en efecto, esa transición requiere muchas cosas, que el libro desgrana ordenadamente. La primera es dar la centralidad que merece a la educación y, asimismo, a la formación. Los siempre manidos datos del DESI nos pueden llenar de autocomplacencia, cuando no de confusión. Lo que sí está claro es que en competencias digitales no vamos bien. Y ello es transcendental si se quiere migrar correctamente desde una sociedad analógica a una (inevitable) sociedad digital. Mucho tiene que ver con el hecho de que en España –como bien se señala- no terminen de despegar las titulaciones STEM, que siguen sin alcanzar si quiera el 20 por ciento del total del alumnado universitario, y que son la que tienen la mayor capacidad de empleabilidad futura. Igualmente seria es la brecha de género en este punto, puesto que tan sólo una de cada cuatro personas que estudia titulaciones STEM es mujer, por lo que, si la situación no mejora a corto plazo, las consecuencias de discriminación por razones de género pueden ser letales en el futuro. La autora, muy sensible hacia esta problemática, le da el protagonismo que requiere, tanto en atención cualitativa como cuantitativa.

El libro se adentra, en su segunda parte, en aspectos y problemas propios de las relaciones laborales en el sector privado, pero no por ello está exento de reflexiones de indudable interés. El papel esencial de la formación en el proceso de digitalización en el mundo laboral es clave. Y aquí la hipoteca de un modelo muy capturado sindicalmente se advierte con claridad, aunque la autora quiere ser optimista en su solución. Y para ello aporta un ejemplo muy gráfico como es la experiencia de Always Learning de SEAT, un programa de formación digital que ha sido capaz de interiorizar que la digitalización afecta a todas las áreas de la empresa y que, por tanto, es necesario reforzar las competencias digitales de todos los empleados a través de aquello que se necesita y, de forma complementaria, de aquello que se quiere. El papel de la formación en la transformación digital de una organización es, por tanto, nuclear.

También analiza el papel de los sindicatos en este proceso, poniendo de relieve que la revolución digital llega cuando estos están debilitados. Algo que, siendo cierto, lo es menos en el sector público, lo que ya nos advierte que en este terreno la transformación digital irá mucho más lenta por las tenaces resistencias que opondrán a la automatización y, sobre todo, a la amortización de puestos de trabajo o dotaciones que queden ayunos de tareas. Pero es una lucha vana, sólo conseguirán retrasar el problema un tiempo y condenar a la Administración Pública a ser más ineficiente de lo que ya es hoy en día, salvo que alguien dé un golpe de timón. Aunque nadie está, que se sepa, en el cuadro de mando de este problema.

No orilla, finalmente, la autora los problemas de salud laboral ni el recurrente tema (más tras la crisis Covid19) del teletrabajo. Critica acertadamente la mala regulación de la desconexión digital y la anomia reguladora del teletrabajo (con un escueto artículo 13 del Estatuto de los Trabajadores que ni siquiera hace mención a los medios tecnológicos). Muestra algunos ejemplos comparados, y concluye certificando el poco éxito que, hasta la crisis Covid19, había tenido esa fórmula de teletrabajo, que ahora parece haberse convertido en la panacea laboral, aunque, tras reconocer sus indudables ventajas, no deja de advertir de algunas de sus secuelas más serias (aislamiento, falta de socialización, etc.), discriminación en la carrera profesional fruto de la cultura de presentismo y la conversión de los teletrabajadores en “invisibles”, pero especialmente advierte de los riesgos que comporta el teletrabajo en clave de brecha de género, puesto que, si no se estructura adecuadamente, puede ser visto como una solución exclusivamente conciliatoria que reproduzca los roles de la mujer en la sociedad tradicional (como cuidadora de hijos o de personas mayores a su cargo) y limite también sus expectativas de desarrollo profesional. Y, en fin, el tiempo de trabajo en esa modalidad a distancia y las condiciones de ejecución (salud laboral y prevención) también forman parte de su análisis.

En fin, esta obra de la profesora María Luz Rodríguez Fernández abre muchas ventanas, en particular en unos momentos tan críticos como los que nos ha tocado vivir. Y dibuja de forma muy documentada y ordenada cuáles son las tendencias del futuro más o menos inmediato del mundo del trabajo en la era tecnológica. Un futuro, sin duda inquietante, por lo incierto, pero que ya está aquí. Y habrá que insistir en ello más adelante con algunas otras obras pendientes de reseñar. Pero antes volveré sobre temas más clásicos, aunque siempre actuales.

 

ALGUNAS OTRAS ENTRADAS EN ESTE BLOG SOBRE REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA Y EMPLEO  

https://rafaeljimenezasensio.com/2018/04/08/revolucion-digital-2050-sector-publico/

https://rafaeljimenezasensio.com/2020/02/16/los-empleados-publicos-mirando-al-futuro/

El empleo (público) del futuro (a propósito del libro de Manuel Alejandro Hidalgo)

https://rafaeljimenezasensio.com/2017/12/02/el-empleo-publico-ante-la-digitalizacion-y-la-robotica/

PROFESIONALIZACIÓN DE LA POLÍTICA Y GESTIÓN PÚBLICA

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“’Profesionales’ serían aquellos que no han conocido otro oficio que la política, (y) que están comprometidos con la política a largo plazo”

(J. Boelart, Métier député. Enquête sur la professionalisation de la politique en France, 2017, p. 29)

“La política como profesión ocasiona tres anomalías: menor representatividad; mayor oportunismo y mayor dependencia. Las tres desembocan en consolidar las relaciones de subordinación entre representante y su partido. El representante carente de profesión u ocupación a la que volver está obligado a una actitud sumisa y deferente con los dirigentes que deciden su inclusión o no en la candidatura”. 

(Manuel Zafra Víctor, La democracia según Sartori, Valencia, 2016, p. 112) 

 

¿Tenemos los responsables públicos (políticos) con las competencias requeridas para afrontar la compleja situación actual? Es una pregunta que reiteradamente flota en el ambiente. Y nadie sabe responderla. Hay quienes piensan que cada pueblo tiene la clase política que se merece, por eso la hemos votado y sólo cabe resignarse. Los hay que opinan que hemos entrado en esta etapa crítica con la peor clase política de las últimas décadas, si no de siglos. Y, en fin, también existen los que, en los aledaños del poder o magnetizados ideológicamente, creen que disponemos de unos líderes políticos (eso sí, “los suyos”) que hacen cabalmente todo lo que está en su mano. Opiniones diversas para una cuestión polémica, que nos conduce derechamente a un viejo problema, siempre mal tratado, y nunca bien resuelto. El manido problema de la política como “profesión”; esto es, la llegada a la política y a puestos de alta responsabilidad gubernamental o de partido de personas que no tienen oficio conocido al margen de la propia política o que, en su defecto, si lo tienen, apenas lo han ejercido y, una vez transitado por los pasillos del poder, lo abandonan para siempre, salvo que recalen en jugosos puestos de trabajo o consejos de administración de empresas diversas. Pero el problema es de más hondo calado.

Como no es cuestión de reinventarse todos los días, repasando algunos materiales escritos hace casi tres años he vuelto la mirada a dos entradas sucesivas que en su día escribí sobre la política como profesión (aquí y aquí),   y de allí he repescado algunas ideas que, a pesar del tiempo transcurrido, siguen plenamente vigentes, pero he adaptado su contenido al complejo contexto actual y al propio enunciado de esta entrada. En todo caso, la aportación conceptual a mi juicio más valiosa sobre la problemática de la profesionalización de la política en la literatura especializada española de Ciencia Política, se halla en la obra del profesor Manuel Zafra antes citada (especialmente, pp. 109 a 112)

Sobre la inflación política y la ocupación de esferas de la alta Administración   

En estos momentos hay en España decenas de miles de cargos o puestos de trabajo que entran dentro del mercado político de nombramiento y cese (según Joan Navarro y José Antonio Gómez Yáñez, más de ochenta mil: Desprivatizar los partidos, Gedisa, 2019). El problema en España no es tanto que la política se configure como una “profesión”, sino que haya tal multitud de personas que la ejerzan. Aquí la política tiene colonizados amplios espacios de intervención pública que en otros países son patrimonio exclusivo de la dirección pública profesional (senior civil service) o de una función pública profesionalizada. Y esto es algo muy serio, frente a lo cual la política siempre mira cínicamente hacia otro lado. Como si no fuera con ella. La colonización partidista es una enfermedad generalizada de todos los partidos políticos en España. Hay muchos intereses (personales) en juego: entre otros vivir de la política, como decía Weber. Las únicas medidas de corrección, nunca fáciles, sería que la política diera “un paso atrás”: dejar espacios de poder y admitir su cobertura profesional. Esa opción mejoraría su legitimidad social y su rendimiento institucional. De momento, se trata de un sueño.

Y hoy en día aún no hemos despertado de tal sueño. Es más, la situación general va empeorando; con pesadillas cada vez mayores. La política sigue capturando a la dirección pública y estrangulando la gestión, subordinada a una estrecha visión cortoplacista. La política sigue sin captar, cuarenta años después, la importancia de una Administración imparcial (Fukuyama), de la dirección profesional y de la gestión eficiente. La situación oscila entre una política corporativizada o una política clientelar. El péndulo nunca se detiene en la profesionalización.

¿Es la política una “profesión”? ¿Qué competencias debe acreditar?

Si la política fuera una profesión (pues es más bien, una actividad), debería implicar un saber profesional (competencias definidas) legitimado por una formación específica y, por tanto, la introducción de una cultura de gestión pública (eficiencia). Política y gestión pública combinan mal entre nosotros. La primera devora y condiciona a la segunda, con serias consecuencias. Las hemos padecido recientemente con la crisis Covid19: la política española sigue sin comprender, tal como se apuntaba más arriba, el valor añadido que para la propia política tiene dirigir profesionalmente lo público y gestionar eficientemente. Todo descansa en la confianza política.

El envejecimiento repentino de la nueva política. El dualismo “profesional”: quien acredita talento profesional no se siente atraído por la política

Frente a su empuje inicial, se observa un cierto declive gradual en el fervor y espontaneidad que caracterizaron a los “nuevos partidos” en sus primeros pasos o, más concretamente, tales formaciones se han transformado en partidos políticos tradicionales, donde la oligarquía y concentración de poder en unos pocos (camarilla reducida) está siendo la norma de funcionamiento. Como también decía Weber, al final, en toda formación política, se termina imponiendo la ley del pequeño número. Y la “democracia interna” a través de facciones, corrientes o tendencias, termina por declinar y se reproducen los mismos vicios de siempre.

En esa nueva política, cuando toca poder, se han manifestado altas cotas de amateurismo funcional. Como decía Léon Blum, la política requiere experiencia. Y muchos no la tienen. En efecto “una parte nada despreciable del personal político está saliendo de canteras nuevas de reclutamiento político; esto es, de personas (muchas de ellas tituladas) que no han tenido nunca otra experiencia profesional que el aprendizaje precoz de la política” (Michel Offerlé). Más de lo mismo. Se advierte, por tanto, una escasa o nula captación para la actividad política de profesionales cualificados, académicos o investigadores brillantes, de personas provenientes del mundo empresarial o de medios profesionales solventes. Miren los liderazgos de los distintos partidos. Revelador. Nadie tiene profesión conocida en la que se haya desarrollado plenamente.

Se establece, así, una suerte de dualismo profesional. La “profesionalización” de la política convierte a esta en un oficio que lo aleja radicalmente de otras profesiones. Eso no es bueno, ni para la política ni para la sociedad. Quien quiere hacer carrera profesional no puede estar en los dos sitios: u opta por su propia actividad profesional o se inclina por la política. No caben alternativas. Tal vez hemos formulado mal el problema y dificultado, así, las soluciones al mismo.

 

La singularidad de la actividad política

La actividad de la política no deja de ofrecer singularidades sinfín. En primer lugar, como se ha visto, no hay en verdad una actividad política, sino muchas; aunque no es menos cierto que el político puro salta con facilidad de unas a otras con ese don de la ubicuidad del que parece estar dotado, dejando en no pocas ocasiones al descubierto déficits evidentes para gestionar políticamente con éxito determinadas funciones que asume a lo largo de su “carrera política”. La continuidad en la actividad política es, sin embargo, una constante. Una vez entrado, nadie quiere salir. La “rotación en el poder crea adicción” (Boelaert et alii). Así, el político percibe que vale para todo, para un “roto o un descosido”: concejal, alcalde, parlamentario, ministro, consejero, director general, asesor, etc. Además, en cualquier ramo o especialidad.

Quiénes van a gobernar, dirigirnos o representarnos no deben acreditar, por tanto, ninguna competencia o conocimientos efectivo, tampoco ninguna titulación o formación específica. El principio democrático cubre tales deficiencias; al menos en apariencia. Sin embargo, la actual complejidad de la acción política (especialmente de la acción de gobierno) deja esa premisa a la intemperie: ¿Cómo rendir cuentas de algo que no se conoce ni se sabe hacer? La política no reforzará su credibilidad si se sigue basando en la mediocridad social y no el talento.

Comienza a haber, en efecto, una brecha importante entre una sociedad con profesionales altamente cualificados y una política (aunque con excepciones notables) plagada de diletantes o de personas con trayectorias profesionales inexistentes o limitadas. Ya pasó en la República de Weimar. Y sus resultados fueron letales. Es verdad que, cada vez en mayor porcentaje, los titulados universitarios o incluso altos funcionarios prodigan las nóminas de la política “profesional”. Pero ello no dice nada. Además, según la teoría de las tijeras (Herzog), “cuanto más larga es la carrera política y más alcanza puestos de alto nivel, el político tiende a dejar la profesión originaria en el olvido”. Si pasa mucho tiempo, sencillamente la entierra.

 

Las cualidades de la actividad política

Max Weber recogía tres cualidades decisivas que debía tener todo político: “pasión, sentido de la responsabilidad y sentido de la distancia (mesura)”. La pasión, como decía este autor, debe frenarse siempre con unas dosis evidentes de mesura: la pasión sin la responsabilidad no convierte a una persona en político. La clave está –concluía Weber- en cómo conjugar la pasión ardiente y el frío sentido de la distancia: “la política se hace con la cabeza, no con otras partes del cuerpo o del alma”, concluía. Ahora, la (falsa) “comunicación” (de baratijas) impera.

La política debe ser asimismo consciente de que –como apuntara Schumpeter- “las cualidades de inteligencia y de carácter que convierten a alguien en un buen candidato no son necesariamente las mismas que le convierten en un buen administrador”. La selección de las urnas no garantiza la buena gestión. Y si al frente de esta se ponen políticos (y no profesionales de la dirección) el fracaso (o la relativización del éxito) está garantizado. Un gestor político amateur puede ser calificado como una suerte de “juez sin carrera de Derecho” (o como un “diplomático sin inglés”), que “arruina a la burocracia y desalienta a los mejores elementos”. De eso sabemos mucho. Y lo hemos comprobado recientemente. Sin más comentarios.

 

La tiranía de la inmediatez y las paradojas de “un oficio” digno

El político vive atado a “la tiranía de lo inmediato”. Ya no es el mandato, es la instantaneidad. Y eso tiene serias consecuencias, pues con semejante enfoque alicorto la política no es capaz de desarrollar una visión estratégica y es la táctica sola lo que termina por ahogar la buena política. La política está cuestionada frontalmente. Más aún en nuestros días, donde el populismo (sea gubernamental o de la oposición) florece por doquier. Hay riesgos de que se multiplique. La política requiere legitimarse, cada vez más. Está muy debilitada en su imagen pública. Es exageradamente endogámica. Provoca altas cotas de rechazo. Y ello no es bueno.

El intento de dignificar y legitimar la política encuentra, sin embargo, no pocas paradojas. Citaré dos de ellas. La primera es cómo se “ingresa” en la actividad política: el compromiso político (“vocación”) y la precocidad han sido hasta ahora las notas dominantes. Y no ha habido, ni hay, premisas básicas para garantizar que la elección sea correcta en términos de competencia “profesional” para ser buen político. Esta debilidad no es fácil corregirla, aunque hay alternativas. No precisamente las primarias. La política no puede ser un coladero de oportunistas, amiguetes y advenedizos sin escrúpulos. Que proliferan. Así se mata la política.

La segunda es la adquisición y desarrollo de competencias profesionales para ejercer con éxito la carrera política. El sistema se sigue basando (al menos aparentemente) en “la experiencia” como fuente de conocimiento, pero poco o nada se le añade a esa dimensión práctica. Las escuelas de formación de los partidos representan un modelo totalmente agotadoHay que reinventar la formación de cuadros para el desarrollo de competencias políticas e institucionales. Existen muchos programas formativos de políticos dirigidos a ganar elecciones y ninguno que enseñe realmente a gobernar las instituciones.

 

Final

Concluyo. Hay muchas personas instaladas o recién instaladas en los núcleos, aledaños o en la sala de espera del poder que no quieren modificar el statu quo, pues ello podría significar que -según la terminología weberiana- sean expulsados de esa profesión “de” la que viven, tras haber accedido jóvenes “para hacer política” (y muchos haberse hecho mayores en ella). El perímetro tan amplio de la política no se quiere reducir: viven muchas personas de tales cargos. No se trata tanto de limitar mandatos o regular incompatibilidades muy estrictas, pues ello apenas vale de nada si se puede saltar de una actividad a otra de la política sin solución de continuidad. Puede ser incluso contraproducente, como expuso en su día Juan Linz. La rotación permanente entre la política y la vida social o profesional es la clave del proceso de renovación, pero no en puestos directivos del sector público que deben profesionalizarse. La política requiere renovación periódica. Y deber atraer talento y no mediocridad. Un camino que, al parecer, nadie quiere emprender. Los aparatos de los partidos están generalmente plagados de mediocridad sectaria.

Y en esas estábamos y allí mismo seguimos. Se puede afirmar que la política en estos últimos años no ha mejorado ni en su “material humano” (Schumpeter), ni en su visión estratégica (nula hasta la fecha), tampoco en la “gobernanza anticipatoria” (Innerarity), que está literalmente anulada, y menos aún (salvo excepciones puntuales) en su capacidad de dirección y gestión; pero tampoco se han hecho avances en integridad, transparencia o rendición de cuentas.

La política tiene, hoy día, un monumental problema de legitimidad y de credibilidad, que comporta riesgos evidentes de puesta en cuestión de los postulados democrático-liberales y sociales del Estado Constitucional de Derecho. La miopía política, la polarización y el sectarismo atroz no contribuyen a su reparación, sino que la agravan. Y mientras tanto una ciudadanía atónita y atenazada (o, en su defecto, sectariamente movilizada) observa impertérrita cómo el país se desmorona ante sus ojos. Sin que nadie lo remedie. Tampoco la política, que es la llamada a buscar soluciones y no a generar constantemente nuevos problemas, como está haciendo en los últimos años. Más aun en los últimos tiempos. La política española, por su propio interés y dignidad, debe poner decididamente en valor la gestión pública y la imperiosa necesidad de una dirección pública eficiente y profesional. Esa es su gran asignatura pendiente. La política, por mucho que se empeñe, no puede vivir de espaldas a la buena gestión pública. Sin ella no es nada. Pura charlatanería.

AGENDA URBANA POSTCOVID: RESILIENCIA E INCLUSIÓN

 

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“Las organizaciones resilientes afrontan la realidad con firmeza, consiguen otorgar un significado a las dificultades y, en lugar de gritar desesperadas, improvisan soluciones de la nada. Otras no. Esta es la naturaleza de la resiliencia y su gran misterio” (Diane L. Coutu)

 

 

Introducción: Papel de los Ayuntamientos, Agenda 2030 y crisis fiscal.

Los ayuntamientos han tenido poca visibilidad en una agenda política de la situación excepcional derivada por la pandemia, dominada por el omnipresente Gobierno central (mando único) y el papel subalterno que se le ha pretendido otorgar a las Comunidades Autónomas, encargadas, no obstante, de la gestión de buena parte de los asuntos más críticos. El papel de algunos alcaldes comenzó a despuntar y fue literalmente tapado por una comunicación voraz que sacó el foco de lo local para elevarlo a otras instancias. El rol del municipio, sin embargo, ha sido determinante y lo será más aún en determinadas esferas (servicios sociales, cohesión social, espacio público, transporte urbano, seguridad, etc.) en un futuro próximo.

En el marco de un trabajo profesional de acompañamiento a la red de municipios Kaleidos[1], he podido compartir espacios de debate y reflexión sobre la Agenda 2030 en relación con el necesario fortalecimiento institucional de los municipios para hacer frente a los diferentes objetivos de desarrollo sostenible. En el último foro, una sugerente intervención de Julio Andrade, Director del Centro Internacional de Formación de Líderes de ONU-UNITAR en Málaga,  puso correctamente el foco en el nuevo escenario que ahora se vislumbra: hay que volver también la mirada -dijo- al ODS 11, que es el propio de las ciudades. No en vano, un equipo de esa ciudad lleva tiempo liderando un programa de Naciones Unidas sobre Agenda 2030 en el ámbito local.

En efecto, la irrupción de la crisis Covid19 ha marcado un punto de inflexión. Tal vez el cambio más sustantivo es que lo urgente (la respuesta al shock) devora hoy en día a lo importante o, al menos, lo aplaza sine die. Las prioridades se han visto alteradas por completo. La gravedad de la crisis económica y de sus letales impactos sociales, así como fiscales (Hacienda Municipal), aún no ha mostrado su verdadero rostro. Lo que viene será de una dureza extrema, cuando el paréntesis del gasto público eche inevitablemente el freno (pues no podemos endeudarnos eternamente) y comience una prolongada fase de contención presupuestaria (muy visible a partir de 2021), que ya se aventura en el horizonte. Sobre ello ya me ocupé en un Post anterior.

¿Qué papel juega la Agenda 2030 en ese complejo escenario? Lo que estamos viendo en estos primeros meses, tras la emergencia sanitaria, es una (relativa) pérdida de protagonismo (o aplazamiento) de los ODS de contenido medioambiental, pero una irrupción con fuerza de políticas de choque que tienden a paliar los efectos catastróficos de carácter económico y social. Entre los fines de la Agenda 2030 (ahora muy utilizados políticamente) siempre han estado atajar la pobreza y reducir la desigualdad (“no dejar a nadie atrás y responder frente a la vulnerabilidad). Y estos fines se convierten ahora en puntas de lanza de la política inmediata “post-Covid19”, al menos en los primeros pasos. Pero junto a ello, el papel de la resiliencia como cualidad de las instituciones locales debe ser leído en clave de (Buena) Gobernanza Municipal, palanca imprescindible para una correcta asignación de recursos en un contexto de crisis de tal gravedad como la incubada en estos momentos y gestión adecuada de la anticipación o prevención de la situación venidera.

Crisis y contexto europeo

Y esa no es una percepción sólo local, aunque también lo sea, por lo que luego diré. Hasta ahora la visión institucional interna (gobierno central y gobiernos autonómicos) es más bien chata. Algo más de perspectiva se advierte desde Bruselas. La propia Comisión Europea en una reciente Comunicación sobre el semestre 2020 (de 20 de mayo de 2020, COM (500) final), recoge, en efecto, que la UE se ha confrontado como consecuencia de la pandemia a una crisis económica sin precedente, que ha hecho adoptar a los distintos países medidas inmediatas para reactivar la actividad económica, pero la Comisión ha recordado que junto a esta política de impulso resulta necesario relanzar la vía de la transición verde y la digitalización, aunque las instituciones europeas son plenamente conscientes de que para encarar este complejo escenario es imprescindible atajar las desigualdades crecientes que se producirán fruto de la recesión económica. En cualquier caso, como también recoge la citada Comunicación, el papel del sector público es cada vez más importante y debe estar acompañado por una administración pública eficaz y por una decidida lucha contra la corrupción. Por tanto, aunque no se cite a la Agenda 2030 expresamente, su orientación y principios están plenamente latentes en esa política que se impulsará desde Europa, como también se le da la importancia debida al fortalecimiento de la Administración Pública y a la lucha por la integridad. La Gobernanza Pública cobra, por tanto, enorme protagonismo como acelerador de la salida de la crisis, también en las ciudades y en un horizonte estratégico de Agenda Urbana.

Y es en este punto donde las conexiones entre algunos ODS finalistas y otros más transversales cobran pleno sentido, más en el ámbito local de gobierno. Se trata, sin duda, de configurar instituciones sólidas (ODS 16), así como de fomentar la cooperación y las redes (ODS 17), pero ello en el marco de acción del municipio se ha de articular también con dos principios nucleares en un contexto de crisis como son, particularmente, los de resiliencia y de inclusión (ODS 11). La Fundación Kaleidos, una red de ayuntamientos con amplio recorrido en buenas prácticas de gestión local, está trabajando en esta línea y este es el valor que añade (por cierto, nada menor) a un contexto de aplicación de la Agenda 2030 en un marco de crisis derivado del Covid-19. Veamos brevemente ambos planos. El documento que finalmente se apruebe puede marcar un hito no solo en la Gobernanza inteligente como medio para alcanzar los distintos ODS, sino además en el papel que los ayuntamientos deben tener como instituciones de reactivación de la Agenda Urbana en un contexto de crisis fiscal.

Resiliencia

Aunque la Agenda 2030 se refiere en dos ocasiones a la resiliencia, no precisa  que tal atributo se anude a la Gobernanza Pública o a las propias instituciones. En cualquier caso, la interpretación de los ODS y sus respectivas metas ha de hacerse de forma holística, pero también contextual. Y bajo esta segunda premisa, es obvio que la resiliencia que se predica de las ciudades, tras un shock tan profundo como el vivido con la pandemia, no solo tiene que ver con la sostenibilidad (que también), sino que debe aplicarse asimismo a la buena disposición y eficacia de las instituciones locales para conducir cabalmente los desafíos que se abren en este nuevo período.

Efectivamente, en un revelador artículo (proporcionado gentilmente por Mikel Gorriti), Peter Milley y Farzana Jiwani, ponen de relieve cómo en un contexto marcado por la incertidumbre el concepto de resiliencia (en cuanto capacidad para enfrentarse de forma proactiva y reactiva a situaciones de shock  o adversas) tiene el potencial de aportar una importante visión a la propia administración pública, con el objetivo de gobernar cabalmente escenarios de alta complejidad que requieren anticipación y adaptación, así como una combinación entre estabilidad y cambio. Se trata de evitar ciertas “trampas”, como señalan esos autores, y una de ellas es la de que poner excesivamente la mirada en la austeridad o en la eficiencia podría reducir la activación de otras capacidades, tales como la innovación. Y erosionar así la resiliencia. El duro contexto de contención fiscal que se avecina no puede aplicarse exclusivamente en clave de ajuste, sin que las instituciones (también las municipales, por lo que ahora respecta) no apuesten decididamente por procesos profundos de reforma o adaptación. Habiendo fallado (como lo ha hecho) la dimensión preventiva o anticipatoria, no se puede abandonar ahora totalmente la agenda de reformas (o de adaptación y transformación). Sería un suicidio institucional. Una visión cortoplacista hundiría totalmente a los ayuntamientos y erosionaría su legitimidad institucional. Por eso, es tan importante unir la resiliencia (ODS 11) con la necesidad inaplazable de instituciones eficaces (ODS 16), así como con el desarrollo de redes municipales (tal como apuesta Kaleidos, ODS 17)), que promuevan la innovación y las buenas prácticas, más en este escenario de crisis.

Inclusión social

Las políticas de inclusión forman parte del ADN de la Agenda 2030. A partir de la situación descrita, no cabe duda que la inclusión social será el gran reto de los próximos años, también en la actuación de los gobiernos municipales. En efecto, las políticas sociales tienen que plantearse como un reto estratégico de la Agenda Urbana. Y, más aún, en un escenario de contención fiscal. Tal como se ha reconocido, incluso por la propia AIReF, los futuros planes de ajuste no pueden castigar el gasto social de los ayuntamientos. Si algo cualifica a las Administraciones municipales es su inmediatez a los problemas. Es la primera puerta a la que puede llamar una ciudadanía, a veces desesperada y desasistida. Y que la Administración esté “abierta” (no sólo digital, sino  también físicamente), que sea próxima, cercana y atenta, es más necesario que nunca. La ética del cuidado no se puede hacer a distancia. Buena parte de los servicios públicos requieren atención directa y personalizada al público, así como elevadas dosis de empatía. Si algo ha enseñado la pandemia en las ciudades es que los servicios sociales han estado, por lo común, también en la trinchera de la atención directa, suplantando a veces algunas de las carencias de la Administración Pública. La brecha digital ha mostrado toda su crudeza en estos meses pasados, afectando a colectivos muy vulnerables en la tramitación de ayudas, también en el plano educativo o en la tercera edad. Y eso es algo que nunca más debiera volver a suceder.

Evitar que quiebre la cohesión social exigirá inversión decidida sobre este ámbito. Pero también eficacia y eficiencia. La Agenda Urbana debe ser vista como una forma de construir políticas sociales creativas e innovadoras. Se trata de salvaguardar la salud, pero también el bienestar de las personas. Esta es la finalidad última de los ODS. Bajo este punto de vista, resiliencia e inclusión social van de la mano. Quien orille que la eficacia en la gestión y la Buena Gobernanza son presupuestos necesarios para mejorar la calidad de vida de la ciudadanía, olvidará lo esencial. Sin liderazgo político efectivo el fracaso será la tarjeta de salida.  Como expuso el filósofo Massimo Cacciari, ex Alcalde de Venecia durante tres mandatos, lo peor está por venir. Y, si no se hacen bien las cosas, la explosión social puede ser letal, también políticamente. A su juicio, se debe superar ese rancio “centralismo burocrático, ineficiencia en la gestión de la máquina pública y (el papel de) una política que se pliega a esto”. Y para ello solo hay una vía: recuperar el espíritu de la Agenda 2030, apostar por reforzar las instituciones municipales en clave de mayor efectividad y resiliencia, así como volcar la política municipal sobre la inclusión social como reto inmediato, sin olvidar los retos medioambientales. La legitimidad de lo local vuelve al centro del escenario, aunque ni en la capital Madrid ni en sus réplicas autonómicas parece que hasta ahora se hayan dado por enterados. Los ayuntamientos siguen siendo un nivel de gobierno preterido y, por paradójico que parezca, imprescindible en su inmediatez y, hoy por hoy, el mejor valorado. En sus manos también está el cambio gradual de modelo. Que no lo desaprovechen.

 

[1] La red Kaleidos la conforman actualmente los siguientes ayuntamientos: Alicante, Bilbao, Burgos, Concello Santiago, Getafe, Málaga, Sant Boi Llobregat, Valencia, Vitoria-Gasteiz.

 

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LA AUSTERIDAD QUE VIENE 

 

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“Una deuda pública muy abultada implica redistribuir recursos entre las generaciones actuales y las del futuro, que no pueden votar mientras están sufriendo un empobrecimiento. Esto es injusto y debe ser tenido en cuenta por aquellos que parecen abogar por más y más deuda”

(Alesina, Favero y Giavazzi, Austeridad. Cuándo funciona y cuándo no, Deusto, 2020, p. 267)

 

Conforme se consumen los meses de este dificilísimo año 2020, y a pesar de que el marco de incertidumbre es aún muy elevado, los datos disponibles son cada vez más precisos y nos retratan con cierta fidelidad el tamaño del desastre que se avecina. Las estimaciones del impacto económico-financiero de la crisis Covid19 se están agravando conforme el tiempo avanza. Los primeros datos del mes de abril del FMI y del Gobierno de España (“Actualización del Programa de Estabilidad”) sufrieron modificaciones importantes al alza en el Informe de la AIReF (Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal) de 6 de mayo, así como en la comparecencia del Gobernador del Banco de España ante la Comisión correspondiente del Congreso de los Diputados (18 mayo).

Según datos del 5 de junio, una vez computado el impacto del IMV, las estimaciones de déficit en 2020, según la AIReF, se moverán en una horquilla entre el 11,1 % y 13,9 % del PIB. Siempre que no carguemos más a los Presupuestos. En 2021, el déficit se moverá entre el 7,5 % y el 9,4 %, también según la AIReF.

Siendo ello preocupante, lo es más que las estimaciones de deuda pública (estimaciones de 6 de mayo) se encuentran entre las siguientes horquillas: en 2020, entre el 115 y 122 % del PIB; en 2021, entre el 117 y 124 %.

No cabe duda, por tanto, que nos encontramos ante un escenario de excepcionalidad fiscal. Tal como sucedió en la crisis de 2008 (aunque ambas sean de muy diferente trazado y factura), en estos primeros momentos estamos en una crisis fiscal expansiva de gasto público para hacer frente al shock (ya sin apenas margen de maniobra) y, más temprano que tarde, vendrá la dura resaca; pues habrá que aprobar un programa de consolidación fiscal o también denominado como plan de reequilibrio de las cuentas públicas. Dicho en términos más llanos; un plan de ajuste o de austeridad. Siempre que no haya que pedir un rescate, que no cabe descartarlo. Pero de eso poco se habla ahora, menos por el Gobierno. En 2010 se esperó dos años, y se puso en marcha de forma tardía (2010-2012). Y con errores de bulto. Los costes económicos y sociales fueron inmensos. En 2020 se siguen aplazando “las malas noticias”, pues ahora solo se quieren comunicar las buenas: estamos saliendo del durísimo período de la emergencia sanitaria. Y hay que sonreír, el que pueda. No se puede airear, sin embargo, que estamos saliendo “más fuertes”, pues precisamente se trata de todo lo contrario. No sólo en el plano sanitario/humanitario, que es evidente; sino también en la dimensión económico y social. Por lo que ahora importa, con un estado de las cuentas públicas deplorable, como no se conocía desde hace muchas décadas (probablemente desde la Guerra Civil, tal como recordó el Gobernador del Banco de España).

El diagnóstico de futuro que hizo la AIReF es sencillamente demoledor: “Para mantener estable en 2030 el nivel de deuda de 2021, sería necesario realizar a lo largo de la próxima década un ejercicio de consolidación fiscal similar al realizado en la década pasada, y alcanzar el equilibrio presupuestario en 2030. Adicionalmente, habría que mantener el equilibrio presupuestario casi otra década para poder digerir enteramente las consecuencias de esta crisis y volver al nivel previo de una ratio del 95 % del PIB en 2038”. Dieciocho años apretándose el cinturón para volver a los porcentajes de deuda pública (por cierto elevadísimos) que tenía España a finales de 2019. Ni más ni menos. El déficit entonces estaba en torno al 3 %. La disciplina fiscal no ha sido nunca nuestro fuerte. Al menos últimamente. Y las debilidades estructurales de la economía española son abundantes. Como expuso de forma certera el Gobernador del Banco de España: “Los impactos a medio plazo obligan a tener en cuenta la sostenibilidad financiera, por exigencias del marco europeo y, asimismo, por la necesidad de acudir a los mercados en demanda de financiación (…) La necesidad de un Plan de reequilibrio es inaplazable, así como la realización de un seguimiento estrecho del cumplimiento de los objetivos de consolidación fiscal”. Más claro, el agua.

Lo que sí parece cierto es que, como también ha expuesto la AIReF, el problema está en identificar cómo se hará ese programa de contención fiscal (si pivotará sobre ajustes de gasto o también sobre mayores impuestos), cómo afectará a los diferentes niveles de gobierno (Administración central, autonómicas y locales), y, en fin, de qué manera incidirá sobre los diferentes capítulos de gasto a ajustar. Así se considera que los gastos sanitarios y sociales se deberán incrementar (al menos en la etapa inicial), con lo que los ajustes deberán proceder de otros ámbitos. Y esta cuestión nos conduce derechamente a tres preguntas concatenadas entre sí: a) ¿qué tipo de plan de ajuste se llevará a cabo?; b) ¿sobre qué capítulos y ámbitos presupuestarios se proyectarán esos ajustes?; y c), en fin, ¿un plan de ajuste es realmente un “suicidio político” para el Gobierno que lo impulsa?

En un extraordinario y oportuno libro (Austeridad. Cuándo funciona y cuándo no, Deusto, 2020), los profesores Alesina, Favero y Giavazzi, llevan a cabo un exhaustivo análisis los programas de ajuste que se han aprobado desde 1970 a 2014 en dieciséis países, entre ellos España.  Se trata de un estudio objetivo (escrito, eso sí, antes de la crisis Covid19) basado en evidencias, que pretende alejarse de un tema, la austeridad, con “mucha ideología y poco análisis de datos”. Algunas de sus lecciones, con las matizaciones derivadas del actual contexto, son importantes. Allí afirman que la austeridad es “la respuesta a la mala previsión fiscal y al desarrollo de un gasto excesivo en relación con los ingresos disponibles”. Ciertamente, que la crisis Covid19 ha sido ajena en su estallido (salvo en la falta de previsión) a la gestión política, pero no en su trazado y desenlace. Tampoco en la situación precedente: las características estructurales de la economía española y la ratio disparada de deuda pública, así como el déficit existente, no nos situaban en buen lugar. Y la salida será mucho más compleja. Vienen tiempos de durísima contención fiscal. No conviene esconderlo. Como se señala gráficamente: “Tarde o temprano la estabilización tendrá que llegar, puesto que la alternativa última será la quiebra. Cuanto más se espere, mayores serán los ajustes requeridos, bien sean subidas de impuestos o reducciones de gasto público”.

La tesis central del libro citado, en la que los autores  insisten una y otra vez con evidencias (datos) contundentes es la siguiente: “Los planes (de ajuste) volcados en bajar gastos arrojan costes pequeños en términos de caída del PIB, pero los ajustes centrados en subir los ingresos públicos están asociados con recesiones profundas y duraderas”. Los planes de reequilibrio que empíricamente han funcionado son los de ajuste del gasto público, o los mixtos con prevalencia de esa variable.

Con esta tajante conclusión, la siguiente pregunta es dónde y en qué se ajusta o se recorta (pues recortes son). No cabe duda que las singularidades de esta crisis, como señalara oportunamente la AIReF, obligan a reforzar el gasto público en sanidad y en servicios sociales, al menos los primeros ejercicios. Ciertamente, como han reconocido los dos premios Nobel de Economía, Banerjee y Duflo, “hay una urgencia de diseñar y financiar adecuadamente políticas sociales eficaces”. También sanitarias, habría que añadir en estos momentos. Por consiguiente, en estos ámbitos, en principio, no se reduciría el gasto, sino que incluso cabría ampliarlo. Lo que derechamente conduce a la cuestión determinante: ¿Y dónde ajustamos, entonces? Los autores resaltan la ineficiencia en el gasto existente en los países del sur de Europa, y citan expresamente España e Italia (también Portugal, que ha corregido esas tendencias). También se hacen eco del despilfarro y de la corrupción, concluyendo que “se puede gastar menos y gastar mejor”. La ética (también pública e institucional), como ha reconocido Carlos Sánchez en un interesante artículo, cobra protagonismo especial en la salida digna a esta crisis. Debería formar parte del programa de reformas institucionales. Como otras muchas reformas del sector público a las que nos referimos en una reciente Declaración suscrita por quince académicos y profesionales. Fortalecer el Estado no es engordarlo artificialmente.

Realmente, si las partidas sanitarias y de servicios sociales no se podrán tocar y, es más, deberán verse incrementadas, por la gravedad del momento vivido y por un fortalecimiento del principio de precaución (hoy en día tan olvidado), habrá que hilar muy fino sobre qué ámbitos se producirá el ajuste. Y no iremos muy desviados si ponemos el foco en el gasto corriente, especialmente en los gastos de personal. Tal como se ha dicho, “la reducción en la masa salarial del sector público también tiene un efecto deprimente en la demanda agregada”, pero dicha caída puede compensarse con su traslado al sector privado, “conteniendo sus remuneraciones y aumentando así la rentabilidad y la inversión”. Aunque en España el empleo público es un “estabilizador” frente al brutal desempleo. Habrá que manejar muy finamente el  bisturí  para que esos ajustes se desplieguen efectivamente sobre las bolsas de ineficiencias, el tejido adiposo o aquellos empleos que no añadan valor añadido. No hay que ser ingenuos, la ortodoxia presupuestaria es bastante soez en sus planteamientos de ajuste, al menos en España, pues reduce o congela indiscriminadamente las retribuciones e impone tasas drásticas de reposición que nada ahorran realmente, puesto que el empleo tiende a transformarse en interino o temporal. Se debilita; así, la función pública, la envejece, la convierte en una institución inadaptada e impide atraer el talento. Y “atraer a personas cualificadas es esencial para que un Gobierno funcione bien” (Buena economía para tiempos difíciles, Taurus, 2020). Un diagnóstico muy conocido. Salvo que la cordura se imponga, eso es lo que vendrá. Pero depende cómo se haga ese proceso de ajuste, podrá acelerar una tendencia imparable, también en el sector público, a la automatización de muchas tareas (esto es, la sustitución de personas por máquinas) o a la externalización de determinadas actividades (esperemos que las superfluas y no las críticas).

Siempre cabe también reducir drásticamente las inversiones, pero entonces el motor de la economía sufrirá más aún. Los autores citados la prefieren, incluso, antes que recurrir a bajadas de impuestos, que son propuestas más depresoras. Y ello además teniendo en cuenta que será un ajuste duro y largo, pues en este caso –como también señalan- cuando “un plan (es) más persistente en el tiempo tiene un impacto más drástico para bien o para mal”. El bien lo sitúan empíricamente en el ajuste de gasto público; el mal, en la subida de impuestos. Como bien concluyen, “la recomendación es clara: rebajar el gasto, en vez de subir los impuestos contribuye decisivamente a romper la espiral de una crisis fiscal y revertir la situación de forma satisfactoria”.

Uno de los capítulos finales trata de un tema también recurrente en nuestro ámbito político: “La sabiduría popular sostiene que tomar medidas de ajuste es algo así como un suicidio político”. Poco más o menos que prepararse para la muerte súbita en política. También introducen el factor de si la gestión del plan de ajuste la lleva a cabo un gobierno de coalición, y si este está o no cohesionado. Su conclusión, basada en análisis empíricos, no va por esa línea: “Nuestros cálculos sugieren que no se puede afirmar que las consolidaciones supongan un ‘suicidio político’, ni mucho menos”. Aunque es cierto, y este es un dato nada menor en nuestro actual contexto político, lo siguiente: “La probabilidad de salir reelegido es mucho mayor si la austeridad se toma con más margen hasta las siguientes elecciones (lo ideal sería una distancia de al menos tres años)”. Asimismo, ponen de relieve otro punto nuclear: “La composición interna de las estructuras públicas (reparto de carteras) es más determinante de lo que podría parecer. Si el jefe de gobierno o el ministro de Hacienda tienen más poder, entonces las resistencias ante los ajustes serán menores”. Un liderazgo aceptado socialmente hace más fácil esa reelección. Las sociedades polarizadas y fracturadas políticamente complican la gestión de cualquier ajuste. Pero también añaden: “Las consolidaciones fiscales son más lentas cuando los gobiernos están conformados por una coalición de varios partidos”.

En cualquier caso, cabe concluir que habrá ajuste y, además, muy duro. Pero tendrá que ser de factura muy distinta al anterior de 2010, donde los errores fueron estrepitosos. Hará falta, sin duda, echar mano de la calculadora; pero también de la empatía política y social. Y no es fácil, “puesto que el PIB solo valora las cosas que tienen un precio y se pueden vender” (Adhijit Banerjee y Esther Duflo). Y esta crisis ha mostrado algo más, mucho más duro, también más humano. La Agenda 2030 y sobre todo el tercer mundo padecerá lo suyo. España, en otra dimensión y “amparada” por la Unión Europea (no lo olvidemos), también. Pero, en este complejo escenario, no se puede tolerar ni un día más que nos invoquen las seculares ineficiencias de nuestro sistema público y, cuando se salga del shock, nuestra falta de disciplina fiscal. El problema es que si esto no comenzamos a resolverlo nosotros, con un realista plan de reequilibrio, así como con reformas estructurales serias y bien planificadas, también del sector público, nos vendrán impuestas desde el exterior (Europa y FMI). Y, en ese caso, demostraremos una vez más la impotencia que este país tiene para resolver sus propios problemas.

REFORMAR EL SECTOR PÚBLICO PARA SALIR (MEJOR) DE LA CRISIS 

PUBLIC SECTOR

(Este texto es reproducción del artículo publicado en Vozpópuli el 3 de junio de 2020) 

Quince académicos y profesionales, especialistas en diferentes ámbitos del sector público, hemos suscrito una Declaración que lleva por título Por un sector público capaz de liderar la recuperación . Lo que aquí sigue es una escueta reflexión sobre alguna de las ideas-fuerza allí recogidas, pero siempre desde las propias inquietudes de quien esto escribe.

La Administración Pública se ha puesto frente al espejo del escrutinio público en este duro contexto de la crisis Covid19. No cabe duda que ha sido sometida a un fuerte estrés, al menos por lo que afecta a los denominados “servicios esenciales”. La población ha podido, así, percibir la importancia de lo público; pero también ha sido testigo privilegiado de sus insuficiencias. No han fallado tanto las personas como el sistema, que ha mostrado enormes debilidades. Hemos elevado a determinados profesionales a la categoría de héroes, pero las respuestas político-institucionales y administrativas han sido desiguales y, en algunos casos, marcadamente deficientes. Quizás, casi sin percibirlo, ha quedado una imagen colectiva de que lo público es enormemente importante. Y de que, tal vez, no lo hemos cuidado suficientemente en los últimos años y décadas. También hay una clara percepción de que, a la crisis sanitaria, vendrá anudada una monumental crisis económica y social. De una profundidad desconocida y con una longitud temporal aún por determinar. Esta crisis triangular, si no se gestiona adecuadamente, puede derivar en una crisis político-institucional, cuyas consecuencias podrían ser más devastadoras aún para la convivencia en este país. Hay, por consiguiente, que invertir en lo público y reformar el sistema institucional, del que la Administración Pública es una pieza determinante para que la política funcione de forma cabal y obtenga resultados mínimamente eficiente. Los desafíos a los que se enfrentará el sector público en los próximos años serán mayúsculos. Y de su tino o desatino en la resolución de estos nudos dependerá el futuro de España. Lo afirmó hace más de doscientos años Hamilton: no puede haber buen gobierno donde no hay buena Administración. Algo tan básico, y siempre tan olvidado.

Sin embargo, las reformas de la Administración Pública han estado completamente ausentes de la agenda política española. Son complejas y sus réditos se transfieren tarde. La política dominante, cortoplacista o inmediata, prefiere otros golpes de efecto. Y la niebla o la ceguera estratégica no hace más que acumular los problemas, sin resolverlos realmente. De hecho, se puede afirmar que desde 1978 sólo hubo un intento mínimamente serio de reformar la Administración, emprendido por el entonces Ministro Jordi Sevilla, cesado fulminantemente a mediados de 2007 sin explicación cabal alguna. Antes y después, sobre todo a partir de la crisis de 2008, hubo ajustes fiscales más que reformas. Y desde 2015, la parálisis más absoluta. Nada se ha hecho. Y el tiempo corre. El mundo se acelera. Las transformaciones del entorno son enormes. El desfase entre lo exterior y los muros envejecidos del interior del sector público es cada vez mayor. A todo ello se añaden, nuestro particular contexto como país, particularmente dañado por la gestión de la crisis y por sus futuras secuelas. Sin instituciones fuertes y eficientes afrontar ese complejo escenario se convertirá en un calvario. Por ello se necesita un sistema público que se sitúe en condiciones de liderar la recuperación y ofrezca a este país un futuro esperanzador. Se trata de reforzar, al máximo, las capacidades estatales (de todos y cada uno de los poderes públicos: estatal, autonómicos y locales). Debemos mirar inteligentemente lo que están haciendo las democracias avanzadas que han sabido superar con éxito contextos tan duros como el que nos tocará vivir. Habrá que hacer ajustes, que nadie lo dude. Y serán duros, muy duros. Pero, si no vienen acompañados de reformas profundas y valientes repetiremos los errores del pasado y caeremos en un pozo del que nos costará mucho tiempo salir, con daños colaterales incalculables. Nos jugamos mucho en el empeño.

Tenemos una Administración obsoleta, envejecida, inadaptada, necesitada de una transformación urgente para afrontar los retos inmediatos (particularmente, a la revolución tecnológica). Carecemos de niveles directivos profesionales a diferencia de lo que ocurre en las democracias avanzadas y en nuestro entorno inmediato (por ejemplo, Portugal). Hay que despolitizar urgentemente la alta Administración y proveerla con personas que acrediten previamente competencias profesionales directivas ante órganos independientes de evaluación.  Disponemos de un empleo público sobrecargado de tejido adiposo, con poco músculo y escaso talento. Con perfiles profesionales inadecuados a las exigencias del momento y menos aún del futuro. Necesitamos reforzar la integridad, creer de verdad en la  transparencia y en la rendición de cuentas, así como desarrollar de modo efectivo la digitalización. En fin, nuestras organizaciones públicas necesitan ser repensadas en su conjunto. Y para ello debemos poner el foco en la innovación y en la evaluación. Dos ámbitos también muy olvidados en el quehacer público. Requeriremos captar talento y retenerlo: internalizar la inteligencia y externalizar el trámite (aunque la automatización creciente deje tales tareas reducidas a su mínima expresión). Y para ello se tendrán que cambiar gradual e intensamente los procedimientos de acceso al empleo público, marcados aún por una fuerte impronta decimonónica con escaso o nulo valor predictivo. El empleo público se juega su futuro en cuatro retos y otros tantos frentes. Los retos son las jubilaciones masivas, la renovación generacional, la revolución tecnológica y el contexto de crisis fiscal de los próximos años. Los frentes no son otros que reivindicar los valores públicos, la planificación estratégica, el fortalecimiento del sistema de mérito y la gestión de la diferencia. Quien aborde estos frentes y retos deberá luchar con coraje, y no vale llamarse a engaño, contras cuatro tenazas que dificultan cualquier proceso de cambio: la intensa politización de la alta Administración, el corporativismo endogámico, un sindicalismo del sector público reactivo y defensor a ultranza del statu quo, y un poder judicial (necesitado también de profundas reformas) que no acompaña habitualmente en tales procesos de transformación. Tenemos un empleo público, por si no lo saben, anoréxico en valores y bulímico en derechos. Muy diferente al sector privado, también en sus aspectos retributivos, por no hablar de la estabilidad. Convendría comenzar a equiparar ambos planos. O aproximarlos.

No le den más vueltas. Esa transformación inaplazable requiere como premisa hacer cocina política de tres estrellas. Se requieren maestros del arte político. De los que no abundan. Pero previamente se debe hacer un pacto político transversal que integre la transformación de la Administración Pública dentro de las reformas institucionales que debe promover inexcusablemente este país si quiere tener credibilidad europea e internacional. Hay que dar urgentemente señales a Europa y “a los mercados” de que vamos en serio, y no de farol. El país se juega su futuro. Pero también la política y las instituciones. Si la política sigue sin comprender que su esencia es la buena gestión (o “la acción”, como diría Hanna Arendt), y no tanto el mensaje o la comunicación, nada avanzaremos. España ha de gestionar temas cruciales próximamente y, asimismo, recibirá innumerables cantidades de ayudas o préstamos (que engordarán más aún nuestra abultada deuda pública). Tales retos de gestión y transferencias financieras corren el riesgo de fugarse por las deficientes cañerías de un sector público que está pidiendo a gritos su transformación.  Pongamos urgente remedio.

LA TRASTIENDA DEL TELETRABAJO

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La ley de hierro de la globalización y de la automatización es que el proceso significa cambio, y cambio significa dolor”

(Richard Baldwin, La convulsión globótica. Globalización robótica y el futuro del trabajo, 2020, p. 295)

Durante la crisis del COVID-19 se está repitiendo hasta la saciedad la manida expresión de que “el teletrabajo ha venido para quedarse”. Si esto fuera cierto, pasaremos de tener un porcentaje irrisorio de teletrabajo a una realidad que representará, al menos por ahora, la solución mágica a nuestros actuales problemas de reducir la movilidad y evitar posibles contagios. La evolución del pandemia, entre otros factores, marcará el ritmo del problema. Lo cierto es que, haciendo de la necesidad virtud, las organizaciones privadas y públicas se han enfrascado en soluciones de urgencia (como diría María Dapena, kits de supervivencia) para dar respuesta a unas circunstancias hasta entonces desconocidas. El retraso en la implantación del teletrabajo en España, así como sus debilidades en la aplicación al ámbito público, ya las pusimos de relieve en una entrada  conjunta con Mikel Gorriti publicada hace más de una semana. Allí cabe remitirse.

En cualquier caso, los medios de comunicación anuncian un día sí y otro también que empresas, tanto tecnológicas como de servicios, derivado del complejo contexto COVID-19, están haciendo una apuesta decidida por el trabajo a domicilio. Sin duda, ello ahorra costes, es medioambientalmente más sostenible, evita desplazamientos y contagios, puede servir (con sus limitaciones) para conciliar y, si está bien planificado, cabe incluso que mejore la productividad, dependiendo obviamente los empleos y tareas sobre las que se proyecte, así como siempre que se ejerzan correctamente las funciones de dirección, seguimiento y evaluación, así como el derecho a la desconexión digital. Lo que no siempre sucede.

En esta entrada pretendo plantear otra cara del problema que, salvo error u omisión por mi parte, no he visto reflejada con la intensidad debida últimamente. Me refiero a la hipótesis o mejor dicho intuición (voy a formularlo así) de que el teletrabajo, como consecuencia de su generalización y de la revolución tecnológica en marcha, puede llegar a ser la antesala de la externalización o, en su caso, de la mutación del trabajo por cuenta ajena en trabajo autónomo. Algo que ya se barruntaba, pero que se puede acelerar en los próximos meses y años, como consecuencia de este largo período de interrupción o atenuación de la actividad física presencial en el centro de trabajo. Y, por tanto, en este entusiasmo colectivo (no siempre compartido) por esta idea-fuerza (trabajar desde el domicilio), se puede estar incubando algo que, hasta ahora, no se visualiza: ¿Y si todo ello fuera el primer paso para que de forma lenta y silente el trabajo por cuenta ajena derivará en una eclosión o multiplicación del “trabajo por cuenta propia” o del trabajo autónomo (propio o “falso”, según los casos)?

La cuestión no es nueva ni mucho menos.  Hace ya algunos años que la doctrina laboralista viene poniendo el foco en este importante tema. Entre otras muchas contribuciones traigo aquí dos a colación: la del profesor Jesús Mercader (El futuro del trabajo en la era de la digitalización y la robótica, 2017) o las reiteradas aportaciones de la profesora María Luz Rodríguez, que se cierran con el libro de recientísima publicación Humanos y robots. Empleo y condiciones de trabajo en la era tecnológica (que aún no he tenido la oportunidad de adquirir desde “la periferia donostiarra”), y que espero reseñar cuando tenga la oportunidad de leerlo. Hay, en todo casos, muchísimos e interesantes ensayos que, desde una óptica más general, abordan esta cuestión, algunos de ellos reseñados en este blog al tratar la revolución tecnológica y el empleo. Citarlos ahora sería excesivo. La transformación radical del trabajo como consecuencia de la revolución tecnológica está larvada hace tiempo, lo que cabe preguntarse es si se va a disparar a partir de ahora como consecuencia de esta decisión derivada de las circunstancias como ha sido la de teletrabajar de forma generalizada.

El trabajo a distancia es una modalidad contextual de la actividad profesional, pero en sí misma tiene importantes efectos, particularmente en la actividad burocrática, pues implica la relativización cuando no la desaparición o reformulación de la oficina como centro de trabajo al que hay que acudir y permanecer en él un horario determinado. Todavía hoy el reloj industrial (o la presencia, como bien me anotó Fernando Toña) sigue marcando la hora de las retribuciones, más en el sector público. Aunque en este panorama complejo el trabajo híbrido se impone, como ya expuse en su día.

Lo que sí parece evidente es que los costes empresariales del teletrabajo serán menores siempre que su diseño y ejecución sea eficiente, pero también lo es que una vez lejos físicamente del centro de trabajo y del entorno organizativo en el que las decisiones se cuecen y adoptan, sobre todo si esa ausencia es continua o constante (y no intermitente), puede resultar relativamente fácil que tales personas y las tareas que realizan, salvo que sean de elevada importancia, valor y calidad para la organización, pasen gradualmente al olvido o sencillamente a considerarse como prescindibles o fácilmente sustituibles. También puede darse el caso de que esa realidad fáctica continuada llegue a convencer a la propia organización de que una mera externalización de servicios cumple el mismo papel e incluso mejora los resultados de la gestión, cuando no implica ahorros importantes de gasto público si lo aplicamos a la Administración.

Así las cosas, ese entusiasmo colectivo por el teletrabajo en el sector público (también en el privado), con fuerte arraigo sindical por cierto, quizás convenga templarlo, puesto que en tal modalidad contextual de prestación de servicios están ocultos algunos posibles peajes. Me referiré a alguno de ellos. Tengo la sospecha de que un teletrabajo continuado en condiciones determinadas puede ser la antesala de dos decisiones organizativas importantes del sector público que, conforme la crisis económico-financiera avance, irán tomando cuerpo: 1) La amortización de determinados puestos de trabajo que desarrollan actividades profesionales permanentes en situación de teletrabajo, una vez que sus titulares se jubilen (especialmente, puestos de trabajo ocupados por personas que en estos momentos tienen más de sesenta años de edad y que están apartados del trabajo presencial por ser colectivos de riesgo); y 2) La externalización de algunos servicios prestados por teletrabajo y de aquellos otros que, dado el contexto de contingencia y el rígido marco normativo presupuestario, se necesitarán cubrir por el sector público (perfiles tecnológicos, analistas de datos, estadísticos, matemáticos y otros profesionales altamente cualificados, aunque no solo).  El contexto manda, cuando no obliga.

Ya nos hemos referido en otras entradas a la evidente anomia normativa que el teletrabajo presenta en la Administración Pública. Hasta ahora, en el marco de la crisis, solo se han adoptado medidas de fomento (Concepción Campos Acuña). Allí donde había regulaciones, estaban pensadas para atender una realidad anecdótica y en todo caso parcial. Algo que también ha sucedido en otros países de nuestro entorno, que se han visto obligados a modificar rápidamente la normativa que regulaba esta modalidad de prestación en la función pública (por ejemplo en Francia: Decreto 2020-524 de 5 de mayo). Entre nosotros las normativas generales de teletrabajo, donde las hay, están la mayor parte desfasadas ante la complejidad del momento actual, habiendo sido sustituidas por resoluciones o acuerdos. Aunque algo se ha pretendido regular concertadamente con prisas; y estas no son buenas consejeras. La anomia normativa tiene ventajas (por la flexibilidad que permite, aunque también provoca desorden), pero presenta asimismo muchos inconvenientes.

Tal como señalaba, la convergencia entre la necesidad de trabajar a distancia como consecuencia de la pandemia y la monumental crisis económico-financiera en la que ya estamos inmersos (que se agravará con una profundidad desconocida en los próximos meses y años), puede producir una enorme paradoja. La aplicación de las reglas de ortodoxia presupuestaria que más temprano o más tarde se impondrán a todas las administraciones públicas (sea con rescate duro o menos duro), tales como la congelación de las ofertas de empleo público y asimismo la necesidad de amortizar vacantes para liberar recursos públicos (que se concretarán en la imposibilidad de convocar procesos selectivos que atraigan talento nuevo), unido a las necesidades imperiosas de captar perfiles de servicios tecnológicos que necesitan imperiosamente las organizaciones públicas para no perder el tren (que ya están a punto de hacerlo) de los procesos de digitalización, automatización e inteligencia artificial, pueden generar una “nueva realidad envenenada” que ofrezca a los decisores públicos una sola salida (o, peor aún, una salida fácil): por un lado, ante el inmenso número de jubilaciones que se producirán en los próximos años, la tentación de la ortodoxia presupuestaria será muy obvia: la amortización de (buena parte de) las vacantes que en determinados ámbitos profesionales (burocráticos, principalmente) se vayan produciendo en el sector público, no reconvirtiéndolas en otras plazas necesarias, sino amortizando el gasto del capítulo I, y en paralelo utilizar esos recursos públicos para otras finalidades (arruinando así la correcta estrategia que Mikel Gorriti diseñó como planificación estratégica de vacantes); por otro, ante la imperiosa necesidad que tendrá la Administración de cubrir determinadas actividades profesionales, se tendrá la inevitable tentación de acudir (dado el carácter expeditivo y las constricciones existentes) al expediente de externalización o contratación de tales servicios con quienes, desde su propio domicilio o en microempresas (por ejemplo, startups u otras modalidades) puedan desarrollar esas u otras actividades profesionales también para el propio sector público. Tendencia que se impondrá, si nadie lo remedia. Es muy difícil poner puertas al mar, menos aún cuando este embravece.

En verdad son dos meras hipótesis. Y con ese carácter las formulo. Cuanto más tiempo esté esa figura del teletrabajo ausente de regulación en el sector público y menos orden impere en su aplicación efectiva (por mucho voluntarismo y autocomplacencia que se ponga en el empeño), más terreno abonado existirá para que emerja con fuerza, por necesidades obvias de la fortísima contención fiscal que vendrá en los próximos años, una amortización en masa de plazas vacantes por las innumerables jubilaciones que se producirán y una liberación, por consiguiente, de recursos presupuestarios para dedicarlos a otros requerimientos más urgentes. Que nadie se llame a engaño: las necesidades imperiosas de la Administración Pública como consecuencia de la imparable revolución tecnológica deberán ser atendidas. El sector público se juega en ese reto su ser o no ser. Y el riesgo de la externalización a través de fórmulas de teletrabajo autónomo, microempresas o cualquier otra modalidad de contratación pública (que también se abrirá a modificaciones puntuales para atender esa nueva realidad), será posiblemente imparable, como ya lo es y será más aún en el sector privado. La parálisis y anomia reguladora de los poderes públicos en materia de teletrabajo puede traer consigo esta curiosa y no querida paradoja. Iremos viendo cómo evoluciona este problema, que hoy por hoy está durmiendo pacientemente en la oculta trastienda del teletrabajo.

TELETRABAJO: ¿APORÍA O EJEMPLO?

Mikel Gorriti Bontigui/Rafael Jiménez Asensio

 

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Durante el confinamiento por la pandemia, se ha producido una auténtica resurrección del teletrabajo; o, mejor dicho, de aquella actividad profesional a distancia realizada de forma intensiva (al menos, eso nos han contado) en su vivienda habitual por parte de los empleados públicos. Las circunstancias obligaban. Realmente, lo que ha tenido lugar  ha sido la realización de determinadas tareas, básicamente de programación, concepción, trámite o gestión, dentro del marco funcional asignado a cada puesto de trabajo. La mayor parte de las tareas rutinarias han quedado en parte aparcadas para mejor momento. Ciertamente, trabajo se puede hacer y mucho, también cuando la máquina administrativa de los procedimientos convencionales está detenida. Tras el próximo retorno gradual a las “covachuelas(rectius, oficinas públicas), tal como vaticinan las personas entusiastas del cambio (los optimistas), veremos un sinfín de iniciativas innovadoras y creativas pergeñadas en la incubadora del confinamiento. Ni qué decir tiene que, según esta visión positiva, la Administración Pública saldrá muy fortalecida de este largo paréntesis. Para otros, más escépticos, la parálisis tendrá consecuencias graves y costará lo que no está escrito que las organizaciones públicas se despierten de ese largo letargo. No les resultará fácil abrir los ojos (no digamos nada “las ventanillas”) y coger velocidad de crucero. La visión pesimista fía el arranque para finales del verano o incluso más; puesto que al personal le quedan aún por disfrutar largos períodos de vacaciones, permisos (moscosos, canosos y otros varios), licencias y todo ello aderezado con la jornada (reducida) de verano. Organizar todo este batiburrillo burocrático y poner en marcha una actividad detenida bruscamente (aunque con teletrabajo) no resultará sencillo. La pandemia y el distanciamiento han venido para quedarse un tiempo; el teletrabajo, también. Ya están surgiendo por doquier planes administrativos de “desescalada” (mejor dicho de retorno a la “nueva normalidad”) en los que el trabajo a distancia o a domicilio se convierte en la nueva estrella del presente y del futuro. Y a ello queremos dedicar estas (algo extensas) reflexiones. Pues el tema se ha simplificado en exceso, y tiene bastante más enjundia del que a primera vista aparenta.

En general, el trabajo burocrático ha sido siempre presencial. El teletrabajo se previó como algo circunstancial y, por lo común, anecdótico. La oficina, con sus instalaciones y compañeros, forma parte de un microcosmos en el que el empleado público pasa largas jornadas e innumerables días, semanas y meses en su vida activa profesional. No sólo trabaja, también socializa. Se traban amistades y enemistades o desencuentros, que de todo hay. Se atiende a la ciudadanía o se da respuestas a problemas o expedientes. Se piensa y/o actúa. El contacto físico, la comunicación verbal y no verbal, la mera presencia, ha impuesto hasta ahora un estilo dominante. Como se ha dicho recientemente (García Maldonado: “Las plegarias atendidas del teletrabajo”), la oficina era vista como un engorro, pero también daba identidad y sentido a muchas existencias. Algo de todo eso se ha desvanecido, deshilachado o trastornado con esta pandemia, que ha venido para quedarse un largo tiempo. El teletrabajo, “rompe muchos relatos cotidianos”. Y, por tanto, habrá que plantearse no sólo la redefinición de espacios y tiempo de trabajo, como ya tratamos en su día en este Post, sino particularmente nos coloca al teletrabajo como pócima mágica que todo (al parecer) lo resuelve. O pretende hacerlo.

Vayamos por partes. Tal vez convenga romper algunos mitos que hemos entronizado en estas semanas de encierro. Lo que denominamos con poco rigor y menor acierto como “teletrabajo” no es ni siquiera un medio, sino más bien un contexto en el que se desarrolla una actividad profesional. Tampoco es, por mucho que algunos lo idealicen o entronicen, un objetivo, sino todo lo más una forma singular de trabajar alejada de los estándares tradicionales que representan las cuatro paredes de la oficina o del despacho en la Administración Pública y la propia inmediatez física (que también importa y aporta). En estos momentos, es una respuesta a una emergencia. Nada más. Y nada menos. En su condición de contexto nos ofrece posibilidades efectivas, pero asimismo limitaciones evidentes. Dentro de las primeras siempre se ha puesto en valor la conciliación del trabajo con la vida familiar, aunque pocas veces se apunta que trabajar con niños o adolescentes al lado o con personas dependientes tampoco es una tarea sencilla, como ni siquiera lo es trabajar conjuntamente una pareja o un matrimonio en un espacio doméstico reducido. También se anota la flexibilidad de horario como valor, pero siendo ello cierto también lo es que puede resultar un inconveniente, si no se acota razonablemente el tiempo de trabajo. Es cierto igualmente que el trabajo en el domicilio evita desplazamientos (con los costes y desgastes que ello implica) y puede mejorar la calidad de vida (inclusive palia la contaminación, más ahora que todo el mundo echará mano del vehículo privado), siempre y cuando se disponga de un buen espacio confortable para trabajar de forma adecuada. Y eso tiene mucho que ver con el lugar y los medios, por ejemplo la luz; pero también con la capacidad de aislamiento o tranquilidad y las posibilidades de concentración, que en muchas ocasiones no son precisamente fáciles en un entorno doméstico. El trabajo de concepción (esto es, el técnico especializado) requiere inexcusablemente atención, atención y atención, como decía Montaigne. Y, a veces, en ese hábitat domiciliario no es fácil, pues nuestras viviendas (salvo excepciones de aquellos que ya trabajaban en casa) no están adaptadas para tales menesteres. Se añade igualmente que el teletrabajo evita reuniones inútiles, al menos las presenciales, aunque la fiebre de las reuniones telemáticas hoy en día están mostrando fehacientemente que asimismo éstas pueden ser notablemente disfuncionales o a veces prescindibles.

En fin, con todos los matices expuestos, hay ventajas del trabajo a distancia; pero su buen resultado depende de otros muchos factores. El teletrabajo está estrechamente vinculado no sólo con ese hábitat mínimamente confortable que permita el trabajo concentrado y efectivo, sino también con los recursos tecnológicos que se posean. Acceder a la información de la oficina/despacho y a los expedientes allí recogidos es perfectamente factible por control remoto. Trabajar de ese modo también. No obstante, se requiere una buena Administración digital de la que aún no pocas organizaciones públicas carecen. Cuando los procedimientos administrativos revivan, trabajar desde casa debería suponer un acceso directo, seguro, de calidad y rápido a esa información, así como a todos los expedientes, salvaguardando la gestión o gobernanza de datos, algo que se ha descuidado como puso de relieve Ascen Moro. Y ello no está resultando fácil, ni siquiera para las organizaciones más avanzadas. Luego están los medios informáticos: ¿con qué recursos se trabaja?, ¿con qué ordenadores, programas e impresoras, propios o de la organización?, ¿con qué teléfonos y a cuenta de quién son las llamadas? Este es otro agujero negro, como lo es igualmente la conexión a Internet y la seguridad de ésta (como es obvio, los ciberataques pueden producirse con mucha mayor facilidad cuando se trabaja en el propio domicilio y con recursos personales; afectando a información pública y  a datos personales).

No insistiremos más en las cuestiones tecnológicas. Pretendemos incidir más en otros aspectos, tampoco menores. Que están en la esencia o ADN del teletrabajo. Principalmente, los organizativos o de gestión. Aunque en ellos no acaban los problemas. También habría que referirse, como nos apuntó Joan Mauri, al (descuidado) régimen jurídico del teletrabajo y al análisis específico de las condiciones laborales en las que esta actividad debe desplegarse. Como también dice nuestro común colega Jorge Fondevila, las resoluciones y protocolos que se están aprobando precipitadamente sobre este problema y aspectos afines por las Administraciones Públicas, se asemejan muchísimo a un queso gruyere por los enormes agujeros que muestran, que de algún modo habrán de taparse. Está todo por hacer. También en este punto.

Vayamos a la organización y gestión del teletrabajo. Aspecto central del problema. Debe quedar claro de inicio que es materialmente imposible trabajar a distancia con otros parámetros que no sean los propios del trabajo real. Por muchas vueltas que le demos al problema, si se trabaja de forma inadecuada o incorrecta presencialmente, tales vicios o déficits no se resolverán milagrosamente en el refugio del hogar o en la distancia, aunque sea telemática. No ver la cara físicamente de los “compañeros” o “jefes” no hace cambiar la naturaleza del trabajo ni sus resultados. Tal vez se eviten algunos males (ruido ambiental, interrupciones o distracciones, por ejemplo; aunque todo dependerá del entorno doméstico), pero para el desarrollo adecuado de las tareas de cualquier actividad profesional en una organización es presupuesto de partida un correcto diseño (análisis del puesto de trabajo). Las tareas (o el desempeño) no son otra cosa que la saturación de las responsabilidades o funciones previamente acotadas. Si estas se encuentran mal definidas, será muy difícil asignar correctamente las tareas  a cumplimentar. Y esas tareas, funciones o responsabilidades se deben enmarcar en un proyecto/plan/programa gubernamental, departamental o de una dirección o servicio, donde se definan objetivos, cronograma y resultados. Si nada de esto existe es como labrar en el aire. Absurdo. Sin una planificación de las tareas nunca podremos conocer cómo se deben hacer las cosas, en cuánto tiempo y por qué se deben hacer, imposibilitando cualquier mínimo seguimiento de la actividad profesional (si no está anudada a un objetivo) y menos aún evaluar el desempeño o rendimiento realizado en el ejercicio de tales actividades. El teletrabajo en cualquier organización sólo puede desarrollarse cabalmente en un entorno racionalizado del ejercicio profesional.

Se puede afirmar, por tanto, que el análisis del puesto y la evaluación del desempeño son el alfa y el omega de todo trabajo. Sin ambos presupuestos conceptuales, es imposible organizar una actividad profesional derivada del ejercicio de las funciones, responsabilidades y tareas de cada puesto de trabajo. Definir el trabajo (esto es, el desarrollo de la actividad profesional que debe realizarse en cada puesto de trabajo) es el presupuesto existencial para que  tal actividad se desarrolle adecuadamente, sea de forma presencial o lo sea telemáticamente. Lo contrario es poner velas al santo. Y esperar milagros.

Y para que esa racionalidad organizativa funcione mínimamente y el teletrabajo pueda desplegarse de forma razonable, se requiere el cumplimiento, al menos, de una serie de exigencias básicas. A saber: 

  • Sin estrategia organizativa, sin una definición de lo que son la misión, visión y valores de la organización, plasmada en un plan de gobierno y en planes operativos de las estructuras departamentales, direcciones o áreas de actuación, el teletrabajo no pasará de ser un pío deseo. No puede estar desligado o descabezado de ese alineamiento dirección/gestión.
  • Las funciones y responsabilidades de los puestos de trabajo marcan el campo de juego. Pero la clave está en cómo llevarlas a cabo. Se deben tener claros en todo momento los productos e indicadores que derivan de la ejecución del trabajo que se hará “a distancia”.
  • Asimismo, se debe concretar la ejecución de la tarea, teniendo en cuenta la carga de trabajo, la complejidad del producto y los objetivos que se pretenden alcanzar. Todo ello debe venir acompañado de los correspondientes umbrales de fechas y objetivos a alcanzar. Pieza capital para el seguimiento y evaluación del trabajo realizado.
  • Un problema esencial al que ya se ha hecho referencia es el de los recursos necesarios para desarrollar esa actividad a distancia (desde los recursos tecnológicos hasta aspectos más materiales). No cabe duda que los debería proveer la Administración Pública. Y la pregunta es obligada: ¿está en disposición el sector público de  proveer de recursos tecnológicos (duplicados) a todo el personal? El coste de tal operación es elevadísimo. Y el contexto de crisis fiscal aguda.
  • El teletrabajo requiere asimismo formación en ejecución y en seguridad laboral. Especialmente en todos los aspectos vinculados con la ciberseguridad.
  • El teletrabajo implica, además, unas elevadas cotas de autodisciplina. No es fácil, para quien nunca lo ha hecho, trabajar en casa. Las distracciones son múltiples, más aún con Internet y con la nevera cerca o el televisor (cuando no el teléfono) al costado. No digamos nada si se dispone de terraza o de jardín. La llegada del buen tiempo anima a salir. Nadie nos ve. Y el anonimato es el mejor paisaje para procrastinar. Hay muchas guías “de autoayuda” que intentan disciplinar a los empleados, también a los públicos. Pero sin una voluntad férrea, y un control exigente, no es fácil.
  • Y, finalmente, probablemente el aspecto nuclear, el teletrabajo requiere un especial esfuerzo contextual y de liderazgo transformador por parte del personal directivo y responsable (los mal llamados “jefes”), cuyo papel de acelerador o de freno se dispara. Una mala dirección presencial nunca producirá buenos réditos en su forma telemática. Es posible que empeore. Las habilidades directivas tradicionales se deben combinar con excelentes competencias digitales y con un denodado esfuerzo de seguimiento y evaluación. Sin ello nada funcionará realmente. El teletrabajo multiplica las exigencias de los directivos y responsables, y representa quebrar absolutamente el modelo de falso “igualitarismo formal” para gestionar razonablemente la diferencia. Si hemos sido incapaces hasta la fecha de implantar la evaluación el desempeño en el trabajo presencial, ¿seremos ahora capaces de desarrollarla en el trabajo a distancia? Un reto.
  • Una idea-fuerza como conclusión: el teletrabajo en las Administraciones Públicas, aparte de una cuestión tecnológica, de régimen jurídico y condiciones de trabajo, es sobre todo y ante todo un problema de dirección, organización  y gestión (diseño correcto de puestos de trabajo, asignación de tareas, seguimiento y evaluación del desempeño), que poco o nada tiene que ver (aunque haya quien lo confunda) con una actividad de freelancer o con  quienes son prestadores de servicios profesionales por cuenta propia.

En verdad, si se ha seguido lo hasta ahora expuesto, se podrá concluir fácilmente que, en lo que afecta al diseño y resultado del trabajo, la dicotomía en la oficina o en casa no es determinante. Todo lo más, el contexto del domicilio (a distancia) hace más complejo el desarrollo de la gestión del trabajo en sus elementos de diseño, seguimiento y evaluación, exigiendo un plus de dedicación y competencias al personal directivo y responsable de las respectivas unidades, así como una disciplina férrea a quien trabaja desde el domicilio. Siempre está en riesgo la productividad y la calidad del trabajo. Por ello es necesario evaluar el desempeño y contrastar datos de desempeño en el trabajo presencial y en el teletrabajo. Datos objetivos de indicadores no de opiniones y ver si las diferencias son significativas estadísticamente. Esto es esencial para evaluar el teletrabajo y tomar decisiones al respecto. Lo demás, no pasa de ser retórica vacua que adorna las exposiciones de motivos de los recientes acuerdos y resoluciones pactadas, y recogen sin rubor que todos los empleados públicos están teniendo una conducta ejemplar con el teletrabajo. Del dicho al hecho, va un trecho.

Es más, el teletrabajo no asegura que no haya también presentismo, aunque sea de otro modo. Lo puede haber en casa con el VPN activado y no haciendo nada. También lo contrario. Lo único que pasa es que no es comprobable o evidente. Lo que realmente es un cambio de modelo organizativo es diseñar el trabajo en sí, no el teletrabajo. Algo que no se ha hecho por las Administraciones en las últimas décadas. ¿Serán capaces de hacerlo a partir de ahora? Aquí queda la pregunta.

En una magnífica entrada editada en la página Web Nadaesgratis (Palomino, Rodríguez y Sebastián: Teletrabajo en España: ¿Estamos preparados para el distanciamiento?)”,  se identifican dos cuestiones que queremos resaltar en estos momentos. La primera es que España es, en el contexto europeo, el quinto país por la cola en cuanto a su preparación para el teletrabajo. La segunda consiste en que son los empleos de mayor nivel educativo los mejor preparados para el teletrabajo, pues tienen mayores competencias digitales (directivos, profesionales y técnicos, así como puestos administrativos). La primera reflexión quiebra esa visión tan optimista (o “happy”) que se está trasladando desde las Administraciones Públicas, donde la digitalización aún va lenta. La segunda nos ofrece una ventana de oportunidad, pues en el sector público hay muchos puestos directivos y técnicos, también algunos de tramitación, que objetivamente serían los más idóneos para teletrabajar. Pero para hacerlo de verdad, sin trampas en el solitario ni autocomplacencia barata, hay que dar efectivamente los pasos expuestos en esta ya larga entrada. Lo demás es engañarse.  Manos a la obra, por tanto.

LA (COMPLEJA) REFORMA DE LA ADMINISTRACIÓN: CUATRO MIRADAS “CLÁSICAS”.

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“El reformador no regula, crea las condiciones que permitirán el cambio; es decir, el nuevo orden de las cosas”

(Michel Crozier, À contre-courrant. Mémoires, Fayard, 2004, p. 50)

 

Los libros de Administración y Función Pública ocupan una parte de mi biblioteca profesional. Acopio de muchas décadas dedicado, entre otras cosas, a esos menesteres, Algunas veces, cuando he de preparar un artículo, conferencia o intervención, como es el caso, retorno a esas estanterías. Y siempre reparo en algunas monografías que, por distintas circunstancias, no abría desde hace años (a veces décadas). Como mañana mismo tengo dos intervenciones puntuales en sendas videoconferencias (o Webinars tan de moda en estas semanas de confinamiento), he “perdido” el tiempo reabriendo algunas obras que hacía tiempo no visitaba.

La organización del desgobierno (Ariel, 1984) de Alejandro Nieto es un clásico. El capítulo 5 de esta obra, dedicado a los funcionarios, sigue siendo de obligada consulta. No es, como dice el autor, la cuestión administrativa, sino una de sus cuestiones (o problemas). Y lo sigue siendo. Ya entonces decía su autor que habían perdido consideración social, que la legitimación de las oposiciones (en las que basaban su superioridad) había desaparecido. Mejor que no mire ahora. También afirmaba que los mayores atractivos que tenía hacerse funcionario eran el empleo estable y “la tolerancia en el servicio” (o el bajo nivel de exigencia). Hay más atractivos, al menos hoy en día. Pero ya son bastantes. Sobre todo si se mira al precipicio privado. Lo más relevante es que “el funcionario ya tiene resuelta su vida para siempre” (algo que puede resultar obsceno en estas circunstancias), y viven “atrincherados en sus privilegios y en la confianza de que, hagan lo que hagan, nada puede pasarles”. En ese microclima cultural, “las actitudes parasitarias se van extendiendo como un cáncer”, sobre todo cuando se llega al convencimiento de que el trabajo y el rendimiento son factores absolutamente intrascendentes en la carrera funcionarial”. Como bien decía el autor, “marginado el mérito, lo único que cuentan son las maniobras: políticas, sindicales, corporativas y aun simplemente individuales”. Así, “las oficinas públicas son un hervidero de conspiraciones”. Con la mirada siempre en la evolución histórica, y un perfecto análisis de la situación del momento, el profesor Nieto pone el foco en el punto exacto de los problemas, por mucho que su mirada a veces sea desgarradora y crítica hasta el extremo. El problema de aquella función pública de 1984 era su naturaleza invertebrada. Casi cuarenta años después, los problemas se han ido enquistando e, incluso, multiplicando. Bien es cierto que ya entonces el autor situaba a aquellos funcionarios individuales y responsables (“con sentido del deber”) como la pieza maestra que hacía sobrevivir esa caduca estructura burocrática. Igual que hoy en día. Y clamaba por la reforma, como seguimos haciendo ahora, con el mismo resultado: nadie se da por enterado. Estamos donde estábamos, con mucha más modernidad aparente (administración digital, gobierno abierto, transparencia, etc.). Miento: si soy honesto, debo decir que estamos peor. Por el tiempo transcurrido y la impotencia (EBEP, incluido) manifiesta de reformar nada.

También publicado en 1980 he repescado de mi biblioteca una breve obra que no abría desde hace décadas. Se trata de una magnífica entrevista que Redento Mori hace a Sabino Cassese, en un libro que lleva por título Servitori dello Stato (editado por Zanichelli, Bolonia). En esas páginas se habla mucho de la reforma administrativa y del papel de la política y de los funcionarios públicos en ella (entonces se estaba impulsando en Italia la reforma Giannini). A la pregunta de quiénes puede ser agentes del cambio o de la transformación administrativa, el profesor Cassese comienza citando a los propios empleados públicos, a los que –subraya- es necesario “interesarles al máximo en lo que hacen y como podrían cambiar la Administración Pública, estimulándoles para obtener mejores resultados”. Introduce luego al Parlamento como actor del cambio, sobre todo legislativo. Pero aquí es donde la reforma puede torcerse, puesto que en el Parlamento se sientan los partidos. Y, tal como indica el entrevistado, “los partidos no están interesados realmente en la reforma administrativa, porque ésta, en realidad, no les da rédito político” (inmediato). A pesar de que una reforma de la Administración es muy relevante políticamente, los partidos no la visualizan, porque consideran que es una cosa neutra. La solución estriba en hacerles ver que esa “reforma (debe ser) positiva y no un simple instrumento. Por tanto, que añada valor a la política y supere la secular “ineficiencia del aparato administrativo” italiano (también del nuestro). Además, Cassese, como agudo analista, sitúa el problema de la burocracia en su entorno sociológico: los empleados públicos son clase media (hoy en día en descomposición) y tienen percepción de su rol. Su trascendencia económica es importantísima (más aún en una situación de crisis tan devastadora como la que actualmente nos encontramos): “el primer servicio que la administración pública ofrece a la sociedad es ser un empleador intensivo”. Pero, cumplido ese papel, desatiende el resto: no gestiona adecuadamente el personal y hay un bajo nivel de disciplina interna. Además, la burocracia italiana de entonces, por su propia función vicarial, permanecía cerrada en su propio cascarón. Lecciones importantes que conviene recordar en estos momentos, sobre todo la escasa (o nula) percepción política de la necesidad de reformar la Administración. Cuarenta años después sigue siendo así entre nosotros. Lamentablemente.

Otra autoridad indiscutible de la Administración Pública fue Michel Crozier. En dos de sus obras que acabo de recuperar de las estanterías, reflexiona sobre estos temas. De una de ellas tomo la cita del inicio de la entrada. Por su parte, en su imprescindible libro No se cambia la sociedad por decreto (INAP, Madrid, 1984), contiene algunas reflexiones que es necesario recuperar. La primera de ellas: “Todo sistema sobre el que no se interviene se degrada”. Más cuando “hoy (decía hace casi cuarenta años) se lucha menos por realizar algo que por imponer una imagen” (¡qué no será en el imperio de las redes sociales y de la comunicación!). Ya entonces Crozier incidía en la noción de cambio y en la necesidad de innovar en organización y gobierno ante la creciente complejidad. Pero de inmediato afirmaba: “no se cambia  por gusto, sino porque es necesario”. Pero, ¿cómo diseñar una estrategia de cambio? Su receta era muy sencilla y todavía aplicable, invirtiendo en tres ámbitos: en conocimientos; en hombres (personas); y en experiencia. Pero advertía de las falsas ilusiones: “El entusiasmo, desgraciadamente, no dura demasiado, y en absoluto remedia la incompetencia”. Hay que invertir en selección (de los mejores) y en formación. Recetas clásicas. Intervenir eficazmente en la sociedad requiere reformar la Administración. Una lección que se olvida. La Administración Pública sigue rigiéndose, decía, por lo que Tocqueville llamaba “doctrina dura, práctica muelle”. Muchas leyes, por lo común inaplicadas, y siempre vigencia de las excepciones. Su capítulo (“Abrir las élites”) es central. Algunos destellos: “La incapacidad para adaptarse e innovar (de la Administración) proceden en gran parte del carácter cerrado y monopolista de sus élites”. Unas élites estrechas (que ahora Macron quiere debilitar con una profunda reforma), que se caracterizan por el problema de la selección y por el maltusianismo de los cuerpos. En fin, como ya decía Jean Bodin en pleno siglo XVI, “no hay riqueza mayor que las personas”. Y si la Administración no las cuida, se empobrece. El vicio de todos modos está en la (mala) organización, aspecto frecuentemente abandonado: “la estructura actual de la autoridad tiene forma de nido de abeja, todo el mundo depende de todo el mundo, nadie manda y todos obedecen”.  Falla el sistema. Y nadie lo remedia.

El último libro es más reciente, aunque tampoco mucho. Trata de un reforma que salió adelante, aunque ha sido y es contestada. Tuvo atributos y límites. Pero interesa destacar solo algunos aspectos. La obra de Keraudren, Les modernisations de l’Etat et le thatcherisme (Bruselas, 1994), es un magnífico recorrido por las reformas del Civil Service (en lengua española puede encontrarse una buena síntesis de este proceso en el libro de J. A. Fuentetaja Pastor, Pasado, presente y futuro de la función pública. Entre la politización y la patrimonialización, Civitas, 2013) desde la implantación del merit system tras el informe Northcote-Trevelyan de 1853, como respuesta política a la ineficacia administrativa entonces existente, hasta llegar a las reformas de la década de los ochenta del siglo pasado (no alcanza a las reformas de 1996 y posteriores, dada su fecha de edición). Lo más relevante de este libro es algo que con frecuencia en España no hemos entendido ni los profesionales, ni los académicos, ni tampoco los políticos: “El Public Management es una manifestación discursiva (un relato, como diríamos ahora) del personal político y no un discurso de los altos funcionarios; es un discurso nuevo sobre la Administración, pero nuevo sobretodo porque no es de la Administración”. Dicho de otro modo, es la política (como ya sucedió antaño en otras ocasiones en el Reino Unido) la que detecta e impulsa la necesidad de reformar la Administración para hacer mejor política. Y de este enfoque se beneficiaron tanto los gobiernos conservadores como los regidos por el laborismo. Ello no dejó de generar tensiones entre políticos y altos funcionarios, pero finalmente el modelo se impuso. Por una razón muy obvia: hubo voluntad política decidida. Poco después, en 1996, se reformó el Senior Civil Service (la función directiva), creando la estructura abierta. Allí la política sí comprendió que debía reformar la Administración Pública para disponer de un entramado organizativo-institucional del Civil Service más eficiente. Pues ello revertiría en unos resultados mejores de la política.

Al parecer ideas tan sencillas cuestan una eternidad que sean interiorizadas por nuestra clase política. Nuestros actuales líderes políticos, presumo que por razones de edad, no han leído a ninguno de estos “clásicos modernos”. Ellos se lo pierden. Gobernarían mejor. Y se despreocuparían algo (aunque fuera un poco) de lo inmediato, pues verían cómo estas reformas no sólo dan réditos electorales, sino que sobre todo mejoran las capacidades de gestión del poder público y los servicios a la ciudadanía. Mejoran la propia política. Desgraciadamente, aún siguen obrando igual. Abandonando lo sustantivo. Por mucho que trampeen, nunca habrá buena política gubernamental donde no hay buena Administración Pública. Lo dijo Hamilton hace más de doscientos años. Y sigue siendo una afirmación absolutamente vigente. Que se la vayan metiendo en la cabeza.

LA ADMINISTRACIÓN HÍBRIDA (PRESENCIALIDAD, TRABAJO A DISTANCIA Y ROTACIÓN)

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“El dominio del presentismo es parte integrante de la modernidad” (Georg Simmel)

“No podemos entender la organización social del tiempo independientemente de la tecnología” (Judy Wajcman)

El día después está cerca. Ese “tiempo nuevo” cargado de incógnitas. Realmente, no será un “después”, sino algo distinto, una aparente y falsa continuidad; atípica. La oficina seguirá donde estaba. Ahora sola. Sin nadie que la visite, esperando. Tras un tiempo de inmersión en el teletrabajo o en sus múltiples sucedáneos (incluido el vacar o la holganza, que de todo ha habido), llegará el reto de reincorporarse al lugar físico de trabajo y, por tanto, será el momento de repensar el modo, el tiempo y el lugar de trabajo en las Administraciones Públicas. Se habla de prolongar el teletrabajo dos meses más, lo que nos llevaría a mediados de julio. ¿Puede la Administración Pública (no lo olvidemos, una institución al servicio de la ciudadanía) seguir con la puerta cerrada o entreabierta hasta (casi) el mes de septiembre?, ¿con el desolador panorama que se encontrará el sector público tras el paso del tsunami, es una medida razonable? No juguemos con fuego. La vuelta debería ser inaplazable. Sólo hace falta precisar cómo y cuándo.

Los problemas vendrán en muchos casos no sólo por los desplazamientos (en transporte público, por ejemplo), sino también por la disposición de los espacios de trabajo. Nadie pensó en esto cuando se diseñaron unas oficinas públicas que, salvo excepciones singulares, están atestadas de mesas y donde la proximidad física es la nota característica de los espacios burocráticos, con la única barrera, donde la hay, de alguna mampara o armario. Superficies. Se trata ahora de adoptar distancias de seguridad y huir como de un nublado de los espacios ocupados por muchas personas, siempre potenciales transmisores del virus maldito.

También hay que tener en cuenta que las Administraciones Públicas disponen de plantillas con una media de edad avanzada. En no pocos casos con un elevado número de personas de más de 50 o 55 años. Grupos de riesgo. No sólo por edad, sino en muchos casos por patologías previas que son terreno abonado para que el (o la)  COVID-19 anide a sus anchas. La obsesión por el lugar de trabajo, por su limpieza, el estado de sus superficies, la cercanía o distancia de los compañeros, las toses, los servicios (a los que habrá de acudirse con frecuencia para el lavado de manos) o cualquier otra incidencia del mismo signo, marcarán ese día después, que más temprano que tarde llegará. Por mucho que se quiera estirar.

Hay, por tanto, que plantearse un nuevo marco de prestación del trabajo burocrático-público que inevitablemente conducirá, al menos por bastante tiempo, a lo que se puede denominar como un modelo de Administración híbrida. La actividad laboral en las oficinas públicas deberá compatibilizar inteligentemente trabajo presencial, trabajo a distancia y rotación adecuada. Y ello comporta una infinidad de retos técnicos, organizativos, de gestión, también logísticos, así como de régimen jurídico del personal. Todos ellos, además, se plantearán, ya se están planteando,  a corto plazo. Pasado mañana, si se me permite la expresión.

Dada esta inmersión obligada en el teletrabajo, que siempre ha tenido sus grandes defensores en el ámbito público, pero que ha sido tan poco practicado, salvo en circunstancias puntuales y con algunas excepciones dignas de resaltar, abundan últimamente los materiales de orientación, metodológicos o de autoayuda, que buscan dar pautas para hacer las cosas eficazmente cuando de trabajar a distancia se trata. Algunas de estas herramientas se recogen al final de esta entrada. Hay muchas más. Y son muy útiles. También existen experiencias interesantes en algunos ayuntamientos. Sin duda, se aprende mucho de tales iniciativas. Y hay que analizarlas con detalle. Pero el foco lo quiero poner en otro lado.

En efecto, sólo pretendo llamar la atención sobre la necesidad inaplazable que tienen las Administraciones Públicas, especialmente (aunque no solo) las clásicas estructuras y espacios burocráticos, de caminar inevitablemente hacia ese modelo de actividad profesional  híbrida que deberá combinar adecuadamente la presencia física necesaria en espacios repensados en muy poco tiempo con un trabajo a distancia (puede ser en el domicilio o en otros lugares habilitados al efecto) y con un diseño de rotaciones debidamente programado, así como de horarios diferenciados. La realidad es distinta, esta vez no se trata de conciliar con la vida familiar y social, sino con la vida misma. Y trabajar de otro modo. Todos.

Este cambio inminente requerirá enormes dosis de flexibilidad, píldoras de creatividad y diseños innovadores. Probablemente, habrá que caminar hacia protocolos de inmersión sobre gestión híbrida del trabajo, que impliquen decisiones tecnológicas, dotación de infraestructuras necesarias también de carácter técnico y de seguridad, planificación de edificios y recursos, modificación de horarios de trabajo (evitar la máxima coincidencia a lo largo del tiempo), una buena programación logística, pero en especial mucha organización y gestión, así como un fuerte liderazgo contextual, para conducir adecuadamente la puesta en marcha del nuevo modelo. Y no valen atajos ni soluciones aparentes. La Administración Pública debe estar a la altura del dificilísimo momento en el que vive el país. Quedarse detrás, es defraudar.

En verdad, esos protocolos deben ser la antesala de una regulación más ambiciosa de esta nueva realidad. Pero, vayamos por partes. Cambios legales serán necesarios, pero el legislador está dormido, profundamente. Solo dicta de forma compulsiva y desordenada decretos-leyes improvisados. Al menos habrá que elaborar reglamentos que regulen toda esta nueva realidad de gestión de la actividad burocrática pública. No sólo de teletrabajo. Y eso es competencia de cada Administración. Toda la arquitectura normativa (por ejemplo, en el campo del empleo público) está pensada para una Administración física y presencial. Con reloj industrial y horario del mismo carácter. Si ya poco de eso existía realmente, la irrupción del virus y sus consecuencias ha mandado el viejo modelo definitivamente a hacer puñetas. Hay que reinventarse. También las organizaciones. Y si en las personas los cambios producen resistencias, en las estructuras de acero organizativa las transforma muchas veces en rígidas hasta la extenuación. Habrá que doblegarlas. No hay opciones.

Vayan por tanto pensado cómo hacer huecos. También vayan pensado de qué manera organizar el trabajo mixto o híbrido. Incluso no se olviden de utilizar inteligentemente la rotación. Los horarios de funcionamiento de las oficinas deberán estirarse. ¿Por qué no trabajar los sábados? Buscar nuevos espacios. La formación será digital o no será. Las videoconferencias están de moda. La formación presencial es hoy en día una apestada. Cuando la comunicación no virtual lo es todo, aunque no lo parezca. Habrá que proteger a los empleados públicos, pero sin que ello les exima de sus responsabilidades profesionales. Que las deben cumplir. Y ahora más que nunca.

La única alternativa es comenzar, cuanto antes mejor. Liderar el cambio con visión y empuje. Planificar y programar. Diseñar correctamente puestos de trabajo y definir tareas. Marcar metas y objetivos, trabajar por proyectos, programas o misiones. Llevar a cabo un seguimiento real y efectivo del trabajo realizado. Por tanto, evaluar, evaluar y evaluar. Herramientas que (casi) nunca se han aplicado, se convierten ahora en piedra angular del nuevo modelo de actividad profesional en las Administraciones Públicas. Ahí está el reto y la dificultad. Pero, junto a ello, habrá que acreditar una altísima capacidad de gestión para organizar ese complejísimo puzzle que está encima: ¿cómo hacer que la Administración presencial recupere su pulso, y desarrollar de una vez por todas la Administración digital, combinando ese cóctel de presencia física con un trabajo a distancia efectivo y eficiente? Con los viejos usos y las antiguas formas de pensar, no se avanzará un ápice. Se volverán a hacer trampas en el solitario. Y no hay nada que deslegitime más a la Administración frente a la ciudadanía, cuando más legitimidad necesita. Llega, por tanto, el momento de ensayar cabalmente y de comprobar los fallos, corregirlos y así mejorar gradualmente el modelo. Se puede aprender de las experiencias existentes, pero cada organización será su propio banco de pruebas. Y ello en sí no es malo. Pondrá a cada entidad en el lugar que se merece. Frente al espejo.

 

Para saber más:

Agència Oberta de Catalunya:

Escola d’Aministració Pública de Catalunya: 

Ajuntament de Sant Cugat del Vallès:

Instituto Vasco de Administración Pública: 

Instituto Andaluz de Administración Pública:

Escuela de Administración Pública de Castilla y León:

Víctor Almonacid: FAQ sobre teletrabajo en las AAPP durante el estado de alarma

 

 

EMPLEO PÚBLICO 2020-2030 (Y II): LÍNEAS DE TRABAJO Y ESBOZO DE PROPUESTAS

 

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El cóctel de desafíos al que se enfrenta el empleo público en los próximos años parece en sí mismo explosivo: jubilaciones masivas; relevo generacional; revolución tecnológica; y profunda crisis fiscal. La combinación de tales ingredientes es muy compleja. Y el momento extremo. O se comprende correctamente el alcance del problema, adoptándose las medidas necesarias para prever los riesgos y atenuar sus letales efectos, o los déficits actuales de la Administración y del empleo público se agravarán hasta límites insospechados. Y no hay nada de tremendismo en este juicio. Solo una advertencia. Aunque nadie escuche.

El catálogo de soluciones sigue siendo el mismo que antaño. La crisis del COVID-19 no elimina esas opciones. Las refuerza, aunque complica sobremanera su aplicación. Gestionar adecuadamente en contextos de crisis, siempre es más difícil. El cortoplacismo y la contingencia pueden devorar todas las energías. Para enfrentarnos a ese complejo escenario disponemos grosso modo de tres caminos muy obvios y complementarios:

  1. El primero de ellos, que resulta obligado transitar, es llevar a cabo un diagnóstico certero y preciso de la situación existente de los recursos humanos en cada organización pública. Un diagnóstico que no solo debe ser cuantitativo, sino también cualitativo. Sin ese diagnóstico nada se puede hacer. Es una exigencia necesaria y previa. Si no, caminaremos a ciegas.
  2. Una vez elaborado ese diagnóstico, y de forma complementaria, se requiere realizar un estudio de prospectiva aplicado o proyectado (aunque quepan algunas soluciones comunes) sobre cada contexto político-administrativo, en el que se identifique con la mayor precisión posible cuáles son las tendencias o líneas fuerza que marcarán la demanda de servicios que deberán atender las administraciones públicas en un futuro mediato e inmediato, así como a través de qué estructuras, procesos y perfiles profesionales de empleados públicos se podrán ejecutar cabalmente esas exigencias institucionales, sociales y ciudadanas. Sin esa hoja de ruta, difícilmente sabremos hacia dónde ir. La fase primera estará marcada por el durísimo contexto de contención fiscal y por demandas de servicios y prestaciones propias de una situación de grave crisis económica y social. Es inevitable.
  3. Y, una vez que se disponga de todo ese arsenal de herramientas de análisis, esto es, del diagnóstico y de un estudio solvente de prospectiva, hay que llevar a cabo una planificación estratégica del  proceso de adaptación o de transformación que debe llevar a cabo la Administración Pública, y más concretamente el empleo público, con la finalidad de dar la respuesta adecuada a tales desafíos. El horizonte de 2030 es una buena referencia, pero habrá que adoptar también planes operativos (de ordenación de recursos humanos) aplicables en un período más corto (dos/tres años). Y el primero de ellos (2020-2023) será de ajuste fiscal, pero deberá venir aderezado de reformas estructurales e innovadoras, lo contrario será pan (o mendrugos) para hoy y hambre para mañana.

La pregunta es hasta qué punto ese esquema seguirá vigente una vez abierta la crisis por la pandemia. Nuestra tesis es que sí, que tal planteamiento mantiene su vigencia. No hay que ser ingenuos, la crisis del COVID-19 y sus consecuencias absorberá en un primer momento la agenda, pero hay que evitar que empañe completamente la mirada estratégica antes expuesta. Esa visión de futuro, enmarcada en la Agenda 2030, sigue teniendo más vigor que nunca. Conviene fortalecer las instituciones o mejorar nuestra state capacity (como afirmara el profesor Fernando Jiménez) en términos de buena gestión, y para ello nada más relevante que reforzar las capacidades ejecutivas, éticas y profesionales del empleo público.

Como cierre de este trabajo, a modo de simple sugerencia, se esbozan algunas medidas que podría incluir ese plan estratégico de transformación o adaptación de las estructuras del empleo público a la nueva realidad que deberán acometer las Administraciones Públicas en esta década, con la finalidad descrita: reforzar las capacidades gestoras y la eficiencia del sistema de empleo público. Por tanto, ese plan debería tener, al menos, tres ejes de actuación. A saber:

Medidas institucionales y organizativas:

  • Introducir en la agenda política la trascendencia que tiene afrontar esos desafíos a los que se enfrenta el empleo público de forma combinada (jubilaciones masivas, relevo generacional, revolución tecnológica y crisis fiscal). No dejarse distraer por la contingencia.
  • Elaborar un Diagnóstico de la situación actual de las plantillas de personal (edad, cualificación, fortalezas y debilidades, etc.) de cada Administración Pública.
  • Impulsar la confección de un Estudio de Prospectiva (jubilaciones, perfiles de empleos necesarios, impactos de la automatización, cartera de servicios que se deberá atender, etc.) también adaptado a cada Administración Pública.
  • Proceder a la redacción en cada Administración Pública de un Plan estratégico de personal en el marco de la Agenda 2030 y del ODS 16 (fortalecimiento institucional), que despliegue su mirada y sus medidas a lo largo de la década 2020-2030.
  • Rediseñar radicalmente los instrumentos tradicionales de gestión de personal, tales como las relaciones de puestos de trabajo y las ofertas de empleo público, transformándolos en herramientas mucho más ágiles y flexibles, con poder de adaptación y capacidad de dar respuestas inmediatas a las necesidades de la Administración Pública en cada contexto.
  • Redefinir los puestos de trabajo en función de las tareas afectadas por la automatización (y posteriormente por la Inteligencia Artificial), yendo a un modelo abierto y adaptativo de puesto de trabajo en función de las exigencias del momento, así como de las transformaciones funcionales que se producirán en la configuración de buena parte de los puestos de trabajo (puestos estables funcionalmente versus puestos en constante mutación)
  • Implantación gradual, pero persistente, de una Administración Pública en la que parte de sus servicios se prestarán por medio de programas, proyectos o misiones de carácter temporal.
  • Desarrollo efectivo de la digitalización y automatización de las Administraciones Públicas, así como de una Administración abierta (365 días/24 horas) para la ciudadanía, con impulso decidido hacia una Administración menos presencial y de comunicación virtual, con implicaciones fuertes con el teletrabajo, así como adoptar medidas efectivas para superar la brecha digital que pueden afectar a colectivos altamente vulnerables.
  • Estructuras organizativas más planas y redefiniciones estructurales para adaptar las organizaciones a las nuevas misiones, con una apuesta por las estructuras directivas profesionales y fortalecimiento de las estructuras directivas intermedias. Inversión en transversalidad y rediseño organizativo que acabe con el monopolio de la departamentalización o sectorialización funcional de la actividad administrativa en los diferentes niveles de gobierno.
  • Supresión gradual de puestos de trabajo o, en su caso, de dotaciones de aquellos puestos que tengan un alto carácter instrumental, auxiliar, administrativo o de gestión (técnicos en tramitación), utilizando esos recursos presupuestarios liberados para la creación de nuevos perfiles de puestos tecnológicos en ámbitos tales como la tecnología y la tecnificación: amortizar para crear, transformar e innovar.
  • Captar titulados STEM (Ciencias, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas), así como en los campos de Formación Profesional Tecnológica, con la finalidad de incorporarlos a la nómina de las Administraciones Públicas y paliar, de ese modo, la dependencia tecnológica existente del sector público.
  • Evitar que la crisis fiscal comporte (o, en su caso, amortiguar sus efectos) una amortización salvaje o intensa de puestos de trabajo sin retroalimentar las necesidades funcionales de otros ámbitos, lo que conllevaría el debilitamiento mucho mayor de las estructuras y del papel actual del empleo público, así como, por tanto, de la propia Administración Pública.

Medidas de Política de Recursos Humanos:

  • Desarrollo efectivo de una política de Integridad Institucional que abarque la elaboración de un marco de integridad para el empleo público (código de conducta y buenas prácticas, así como canales internos de tramitación de consultas, quejas y denuncias y una Comisión o Comisionado de ética en el empleo público). Formación en Integridad y Ética Pública.
  • Rediseño de las políticas de reclutamiento y de selección en el empleo público, con la finalidad de elevar la capacidad y los resultados de gestión del sector público, así como atraer talento hacia las Administraciones Públicas (especialmente titulaciones STEM), compitiendo con el mercado privado por medio de sistema de estancias (becas temporales retribuidas y con seguridad social).
  • Minimizar los efectos que la estabilización del personal puede generar sobre la obsolescencia programada (por la automatización mediata o inmediata) de los puestos de trabajo objeto de convocatoria, exigiendo estándares profesionales objetivos para superar las pruebas selectivas. No reincorporar en la legislación presupuestaria las tasas de reposición que impidan cubrir gradualmente las necesidades de empleo público.
  • Priorizar la captación de perfiles profesionales procedentes de ámbitos de tecnología informática, ingeniería de datos y matemáticos, así como estadísticos, que puedan trabajar de forma efectiva en entornos de actividad pública marcados por el Big Data, minería de datos o análisis de riesgos.
  • Apertura de la Administración no sólo en datos, sino también en personas (capital humano). Incorporación asimismo a la Administración pública de profesionales senior de forma lateral (concurso) para la cobertura de puestos estratégicos de alto componente tecnológico o mediante la captación temporal de perfiles directivos del sector privado y del tercer sector que desarrollen su actividad en el liderazgo de programas, proyectos o misiones que lleve a cabo el sector público con carácter temporal.
  • Dar un protagonismo estelar a las política de desarrollo de competencias profesionales y de aprendizaje/adaptación permanente del personal al nuevo escenario digital/tecnológico, con una fuerte inversión inicial (atendiendo a la crisis sanitaria) en la formación telemática o virtual, así como invirtiendo estratégicamente en una política formativa encaminada a la gestión y transferencia del conocimiento.
  • Especial desarrollo del trabajo a domicilio o a distancia, previa articulación de la tecnología precisa, así como de los protocolos organizativos correspondientes y de las directrices oportunas en materia de seguimiento y evaluación por parte de los responsables o directivos.
  • Articulación de un sistema objetivo, imparcial y fiable de evaluación del desempeño que defina los objetivos a alcanzar, establezca o mida su real cumplimiento, y, como último estadio, sirva para gestionar la diferencia, promoviendo el desarrollo profesional a aquellas personas que alcancen las metas establecidas e incentivando retributivamente (retribuciones variables) la obtención de resultados. Romper la injusta igualdad material en el empleo público. No se puede retribuir ni tratar igual a quien trabaja de forma diferente.
  • Implantación, sobre la base de un sistema previo de evaluación del desempeño, de un modelo de carrera profesional basado en criterios objetivos y en gestión de la diferencia, que permita un desarrollo de competencias y enriquecimiento de tareas en los distintos ámbitos funcionales, puestos de trabajo o en cualquier otra estructura que pueda sustituirlos o complementarlos.
  • Identificación y captación de talento interno en la respectiva organización, por medio de sistemas efectivos de promoción interna y de provisión de puestos de trabajo o de formación. Políticas de captación de talento interno en el proceso de gestión/transferencia de conocimiento.
  • Redefinir dentro de los marcos legales una política de reconocimiento por servicios prestados que incentive la creatividad, la iniciativa y la innovación en el ámbito de la gestión pública, por medio de la asignación de mecanismos de compensación (no exclusivamente retributivos) de la dedicación especial o de la aportación adicional que el personal lleve a cabo en la mejora de la organización y de las prestaciones de servicio a la ciudadanía.
  • Establecer sistemas de formación de directivos dirigidos a empleados públicos que ocupen posiciones pre-directivas o técnicas, con la finalidad de articular sistema de dirección pública profesional en las organizaciones públicas y de preparar el relevo generacional de tales directivos.

Medidas de gestión de personal

  • Aunque son decisiones que no competen a las Administraciones Públicas, sino al legislador, convendría explorar nuevas situaciones administrativas y sistemas de provisión polivalente o múltiple de puestos de trabajo que pudieran dar respuesta a las necesidades de desarrollo parcial de actividades profesionales y a las exigencias de garantía de transferencia/gestión del conocimiento como consecuencia del relevo generacional.
  • Instaurar prácticas de gestión innovadora en el ámbito de los recursos humanos en las Administraciones Públicas, mediante la aprobación de reglamentos de gestión de personal o protocolos de gestión que, negociados con los agentes sociales, permitieran fórmulas de flexibilidad y adaptabilidad de los recursos humanos a las necesidades cambiantes de la organización.
  • Redefinición legal del sistema retributivo y los diferentes conceptos que componen las retribuciones complementarias (especialmente sus componentes) al objeto de compensar adecuadamente los resultados en la gestión y los compromisos organizativos, así como de desarrollo profesional y de adaptación al cambio.
  • Adaptar o equiparar las condiciones de trabajo, especialmente en materia de vacaciones, permisos y licencias, pero también retributivas, a las existentes en el sector privado, en ámbitos profesionales análogos, huyendo así de la existencia de diferencias irrazonables o privilegios no justificados.
  • Atención horaria que permita interactuar no solo digitalmente, sino también mediante tramitación física, a la ciudadanía con las Administraciones Públicas, especialmente a aquellas personas que estén en posiciones de desventaja o de brecha tecnológica. Una Administración electrónica de 365 días al año por 24 horas todos los días no puede convivir con una Administración presencial en constante contracción horaria y que actúa espasmódicamente con largos períodos inerte o de vacancia (casi) colectiva.
  • Facilitar salidas anticipadas del empleo público a quienes no puedan adaptarse a los cambios tecnológicos, sin que ello implique ventajas en relación al sector privado. Modificar el régimen de situaciones administrativas.
  • Replanteamiento de la política de negociación colectiva: ámbitos de negociación. Diálogo social estratégico. El futuro de los actores sindicales en una Administración automatizada (Alain Touraine) debe repensarse radicalmente, debido sobre todo a las profundas mutaciones en las tareas y empleos que se producirán inmediatamente.
  • Diseñar una política social de gestión de personas senior/senior (importancia numérica) en las organizaciones públicas: inadaptaciones funcionales (reasignación de puestos o salidas anticipadas con indemnización); cuidado de mayores; enfermedades crónicas u oncológicas; programas formativos “ad hoc”; jornadas parciales o jubilaciones del mismo carácter. Protección en contextos de pandemias.

En suma, son solo algunas propuestas para enfrentar ese cuádruple desafío antes enunciado. Pueden parecer ensoñaciones, viniendo de donde venimos. Pero no existen muchas alternativas. Hay que ser conscientes que, en un primer momento, el contexto de profunda crisis fiscal devorará gran parte de las energías y oscurecerá esos retos estratégicos. Tal vez, en esos primeros y duros momentos, convenga retomar con firmeza el pensamiento estratégico no sólo para mantener viva la llama de la necesaria adaptación y fortalecimiento de la Administración y el empleo público, sino sobre todo para iniciar la senda de su transformación hacia unas organizaciones públicas con mayor capacidad ejecutiva y mejores prestaciones para la ciudadanía. Pues ese y no otro es el objetivo final que debe perseguir el sector público. Aunque tantas veces lo olvidemos.