REVOLUCION TECNOLOGICA

SEIS HIPÓTESIS SOBRE LA AMINISTRACIÓN PÚBLICA Y LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS PÚBLICOS EN LA PRÓXIMA DÉCADA

 

 

COREA

 

“Ningún empleo humano que quede estará jamás a salvo de la amenaza de la automatización futura, porque el aprendizaje automático y la robótica continuarán mejorando”

(Yuval N. Harari, 21 Lecciones para el siglo XXI, Debate, 2018, p. 50).

 

NOTA PREVIA: Lo que aquí sigue es un mero resumen de la segunda parte de la ponencia presentada en las Jornadas sobre Los procesos selectivos en la Administración Pública en la Unión Europea, nuevos planteamientos para nuevos tiempos, organizada por el IVAP/EIPA en Vitoria-Gasteiz los días 10 y 11 de abril de 2019. El texto completo de la ponencia (“Doce tesis y seis hipótesis sobre la selección de empleados públicos y su futuro”) puede consultarse en un PDF adjunto al final del texto, así como la presentación de Power Point. En esta entrada se pretenden identificar, a modo de hipótesis, cuáles serán algunos de los retos de futuro a los que se enfrenta el sector público y particularmente la selección de empleados públicos, como consecuencia de la revolución tecnológica. Pero este encuadre debe ser asimismo enmarcado en otros dos retos a los que se enfrenta el empleo público: uno inmediato, la estabilización de plazas cubiertas actualmente por personal interino (que se contabilizan por centenares de miles); otro inmediato/mediato, la salida en masa de personal con motivo de las jubilaciones que se producirán en los próximos diez años (entre el 50 por ciento y el 80 por ciento, según Administraciones) y el consiguiente relevo generacional de aquellas plazas que deban ser cubiertas. Cabe significar que los tres retos citados (estabilización, jubilaciones y relevo generacional, y revolución tecnológica) se entrecruzan y solapan, debiendo tener el sector público una hoja de ruta clara y precisa (que se debe construir en cada caso) para enfrentarse a ellos y, asimismo, para resolver adecuadamente los innumerables desafíos que en el terreno de gestión de personas y de selección o captación de talento se producirán en los próximos años.

 

1.- Un Sector Público que deberá identificar cuáles son sus misiones de futuro, de acuerdo con estudios fiables de prospectiva (análisis de demanda y de funciones a ejercer) en un contexto en permanente mutación y con enormes cambios inmediatos y acelerados en el entorno que exigirán adaptaciones permanentes y rápidas, con el fin de crear, modificar o suprimir estructuras, programas y puestos de trabajo, adaptando los procesos selectivos a esas necesidades.

Hay un criterio común que nos advierte de forma inexorable sobre un cambio revolucionario en la tendencia de los empleos, con una condena de muerte inminente o aplazada para aquellos empleos que desarrollen tareas rutinarias o repetitivas (por ejemplo, el trabajo administrativo, de gestión  o de tramitación de baja o media complejidad) como consecuencia de la automatización de esas tareas. Así, las cosas no hay otra opción cabal que aplicar una prudencia infinita a la hora de ofertar o proveer plazas de esas características, sino se quiere condenar a sus ocupantes a la rápida obsolescencia o, en su defecto, a llevar a cabo procesos de readaptación tecnológica que en muchos casos serán muy complejos, con resultados inciertos.

La Administración Pública debe preguntarse, por tanto, a qué se dedicará en los años venideros y qué perfiles de profesionales (dado que puestos instrumentales se requerirán pocos) necesitará. El sector público sufrirá en los próximos años un cambio radical y una mutación constante en la cartera de misiones o funciones que actualmente presta, así como en sus estructuras convencionales. Muchas de sus funciones serán transitorias o volátiles y requerirán estructuras “ad hoc” (programas, proyectos, misiones, etc.) para ser ejercidas.

2.- Una Administración Pública más reducida de tamaño, en constante y acelerada transformación y con una función pública permanente que convivirá cada vez más con un número elevado de empleos públicos temporales, transitorios o de programa, proyecto o misión. El imposible mito de la estabilización estructural de plantillas en la era de la revolución tecnológica. 

Todo apunta a que la Administración del futuro será numéricamente más reducida. Se destruirán muchos empleos, pero alumbrarán otros nuevos mucho más cualificados y de perfil básicamente tecnológico o de análisis y exploración de datos. Una visión que pretende ser ecuánime del proceso de revolución tecnológica, como es la de José Ignacio Latorre (2018), distante de la visión pesimista u optimista  del citado fenómeno, es contundente en su diagnóstico: “el tránsito hacia la tecnificación masiva no estará exento de dolor”. La tendencia mayoritaria (y, al parecer, inevitable) es que el empleo en general tenderá a contraerse en proporciones amplias, como consecuencia de la automatización y de la IA. Y la Administración Pública no será (no podrá serlo bajo ningún concepto) una excepción en este proceso. Algunas tareas, muchas o pocas según los casos, se automatizarán lo que afectará derechamente a las dotaciones de puestos de trabajo o de los empleos del futuro. Pero los problemas reales se suscitarán en los innumerables supuestos de inadaptación a los acelerados cambios tecnológicos, que en el sector público (dada la pirámide de edad y la estabilización en estos años de centenares de miles de interinos que prolongarán su actividad laboral por más de 25 años), puede dar lugar a situaciones estructurales de alta tensión organizativa, pero también desde el punto de vista profesional y personal.

La transformación de la Administración y función pública, por mucho que se demore, aplace o distraiga (que algo habrá de todo esto), será inevitable. Y el proceso disruptivo, si no se adoptan medidas dirigidas a la amortiguación de sus efectos y a su previsión, puede terminar siendo salvaje. Ya no habrá unas funciones de un puesto de trabajo para toda la vida, sino para cortos espacios temporales. Cabe plantearse, incluso, si sobrevivirá el concepto actual de puesto de trabajo o no se transformará en otra cosa (Gorriti, 2018-2019). Un escenario como el que se dibuja está frontalmente reñido –por la naturaleza de las cosas- con la concepción de un empleo estable.

3.- Un empleo público altamente tecnificado y con necesidades de aprendizaje permanente, con pasarelas constantes entre público/privado y con fuerte externalización de algunos de sus trabajos más estratégicos vinculados a la revolución tecnológica y al Big Data.

Cabe intuir igualmente que se producirá un trasvase muy ágil y recíproco entre el ámbito de lo privado y lo público, pues la configuración tradicional del empleo público, salvo en las funciones permanentes o de ejercicio del poder público que formen parte del núcleo duro del Estado. Nadie que no se adapte a los precipitados cambios que acaecerán en el empleo podrá sobrevivir escudándose en una pretendida coraza de inamovilidad. Los tiempos futuros no van por ahí, bajo ningún concepto. Los tecnólogos, analistas de datos, ingenieros, científicos y las nuevas actividades profesionales emergentes, tenderán a encuadrarse en un régimen laboral totalmente renovado: la figura del “autónomo” será dominante en el panorama laboral general. Y ello afectará directa o indirectamente al empleo público. En estos casos se difuminarán las fronteras entre selección de empleados públicos y la selección de contratistas (ambos procesos competitivos o de libre concurrencia, pero alejados normativamente unos de los otros). El empleo que generará el Sector Público en las dos próximas décadas no puede ser otro que empleo de alta tecnificación o, como mínimo, de tecnificación media (formación profesional vinculada con la automatización). Y, además, inmerso en un contexto de volatilidad y transformación continua.

Un serio problema al que se enfrentarán a medio plazo las Administraciones Públicas será cómo gestionar la dualidad del empleo público interno. El dilema será ineludible: adaptar a los viejos empleados a las nuevas tecnologías o dejarlos morir profesionalmente, mientras que –en paralelo- se incorporarán al sector público un número amplio de jóvenes altamente digitalizados, como empleados o contratados temporalmente, para satisfacer las necesidades tecnológicas cambiantes en ese entorno. Se puede intuir que se producirán dos tipos de tensiones: por un lado, la tensión tradicional entre quien está vinculado a la Administración de forma permanente, estable o fija, frente a quien está de paso o en una situación de temporalidad o participa en un programa, misión o proyecto; por otro, una tensión mucho más relevante será, sin duda, la generacional; esto es, entre empleados públicos jóvenes incorporados a plantilla o temporales o contratados para proyectos, altamente cualificados en tecnología digital y con habilidades blandas, frente a empleados “estáticos” ya entrados en edad, con baja formación digital o sencillamente analógicos y con escasas competencias blandas, salvo que se hayan formado en ellas. No será fácil esa convivencia, y el desgarro organizativo-estructural (aparte del profesional y emocional) puede ser importante. ¿Podrá sostenerse por mucho tiempo esa situación? Cabe presumir que no.

En la gestión de recursos humanos del futuro será un sistema integrado o mixto de gestión de personas, lo que exigirá una refundación de las políticas de recursos humanos en el sector público: una gestión de perfiles profesionales en mutación permanente, pero también condicionada por la definición de un diseño organizativo volátil o en constante evolución o adaptación. Y la Administración Pública, le guste más o le guste menos, deberá plegarse a esa tendencia. No tendrá alternativas.

4.- Unas funciones de autoridad o de potestad pública que se mantendrán como esencia del poder público, pero cuyos procesos selectivos deberán adaptarse a una presencia gradual e intensa de la digitalización, robotización e Inteligencia Artificial (Revolución tecnológica 4.0), debiendo recomponer gradualmente su trazado y las exigencias (capacidades) necesarias para prestar funciones y tareas en constante mutación (sobre todo estas últimas).

Los impactos de la revolución tecnológica sobre las estructuras de la Administración Pública y funcionariales serán particularmente intensos, pero sus efectos se diferirán, por obvias resistencias internas al cambio o a la adaptación, hasta que ésta sea inaplazable. Habrá, no obstante, una pervivencia (por mayor o menor tiempo y con mayor o menor intensidad) de las funciones típicas del Estado y, por tanto, de determinadas misiones estratégicas vinculadas con el ejercicio del poder público, que deberán seguir siendo ejercidas por altos funcionarios cualificados, muchas veces identificados con titulaciones universitarias jurídico-económicas o de la esfera de las ciencias sociales que, conforme avance la revolución tecnológica, son profesiones que están, sin embargo, condenadas a representar un papel cuantitativa y cualitativamente menor, también en la propia Administración Pública (R. y D. Susskind, 2016).

Muchas de las tareas ejercidas por tales funcionarios cualificados serán parcialmente desarrolladas por las máquinas, mientras que el papel de las personas será complementar y añadir valor cognitivo (resolución de problemas complejos) y  pensamiento crítico a lo que la automatización realizará cada vez de forma más perfeccionada (Hidalgo, 2018). Las competencias que cabrá exigirles a tales altos funcionarios son diametralmente distintas a las que se les piden en estos momentos.

Tales altos funcionarios dirigirán sus pasos hacia el terreno de la dirección pública o de la gerencia pública (liderazgo ejecutivo). En un contexto de disrupción tecnológica, la dirección pública solo puede ser profesional o no será. No se puede exigir altas competencias y capacidades a quien quiere acceder a la función pública y tener criterios tan laxos o inexistentes para cubrir puestos directivos. Los empleos directivos son uno de los ámbitos de ocupación que menos sufrirá por la revolución tecnológica, dadas las competencias y capacidades exigidas para su desempeño. Y tales competencias, al menos algunas de ellas, debieran incardinarse ya en los propios procesos selectivos para el acceso a posiciones propias de la élite funcionarial.

Por consiguiente, los procesos selectivos para acceder a esas estructuras de la alta función pública deberán cambiar por completo en su diseño y trazado. No se pueden mantener más tiempo las pruebas selectivas individualizadas para acceder a determinados cuerpos de élite, con sus convocatorias singulares, sus programas específicos y sus clientelas de candidatos cerradas por cuerpos o escalas. Sin duda, esta observación se verá, desde determinados ángulos, como una herejía. Las funciones de élite, con peso determinante hoy en día jurídico-económico, se irán contrayendo paso a paso, en beneficio de las titulaciones STEM.  Los altos funcionarios tendrán que acreditar cada vez con más intensidad conocimientos digitales o tecnológicos altamente especializados, habilidades blandas (creatividad, innovación, empatía, comunicación verbal y oral, resilencia y capacidad de adaptación, gestión del estrés, trabajo en equipo, etc.), así como pensamiento crítico, una fuerte cultura de ética y valores públicos, aparte de que sepan obviamente resolver problemas complejos en su ámbito de actuación.  Parece obvio concluir que se debería caminar hacia una suerte de pruebas selectivas de acceso comunes en su primera fase a acreditación de competencias generales y una segunda batería de pruebas de carácter más cognitivo o aplicativo (resolución de problemas complejos en su ámbito de actividad).

Las Administraciones Públicas deberán crear estructuras estables  de funcionarios altamente cualificados en el ámbito de las titulaciones STEM (o CTIM). Y esto no será una batalla fácil, pues, aparte de las resistencias internas, el perfil actual de pruebas selectivas es una invitación a la huida del sector público para la cantera de cuadros profesionales procedentes de titulaciones STEM. Y eso se sabe perfectamente en la Administración Pública. Así nunca se captará ese talento. El efecto de desaliento, ante extensos y absurdos temarios de oposiciones, es brutal. Sin embargo, las Administraciones Públicas deberán disponer de un núcleo duro, más o menos numeroso de profesionales tecnólogos de carácter permanente o estable que evite la total captura por parte del sector privado o por el mercado de ese ámbito de actuación nuclear en el futuro funcionamiento del sector público y ejerzan asimismo funciones directivas de contenido estratégico en las respectivas Administraciones o entidades del sector público.

5.- Unas funciones asistenciales o sociales que también seguirán siendo prestadas por las Administraciones Públicas, pero que asimismo deberán recomponer sus perfiles profesionales y, por tanto, sus procesos selectivos a las exigencias del contexto de revolución tecnológica que no se detendrá, con mutación permanente, asimismo, de sus tareas y funciones.

Tampoco cabe duda alguna que las Administraciones Públicas mantendrán unas importantes cuotas de empleos públicos en ámbitos propios de la prestación de servicios educativos, de salud o de carácter asistencial, por solo citar los más representativos. Sin perjuicio de que todos estos ámbitos funcionales sufrirán cambios trascendentales en lo que afecta a la prestación de los servicios derivados asimismo de la digitalización, automatización y la Inteligencia Artificial, no es menos cierto que, en esencia, seguirán siendo misiones propias de los poderes públicos, aunque sometidas a un contexto de variabilidad permanente y de adaptación continua, por lo que los profesionales que a estas actividades se dediquen deberán también acreditar tanto en el acceso como en el desarrollo profesional (aprendizaje continuo y evaluación permanente, condicionando la propia continuidad) las competencias que antes han sido resaltadas y que serán pauta común de la nueva era tecnológica también en esos ámbitos sectoriales (competencias digitales avanzadas, idiomas, creatividad, innovación, soft skills y pensamiento crítico, entre otras). El tipo de pruebas deberá ser alterado completamente, previendo una primera y nuclear fase de acreditación necesaria e imprescindible de tales competencias y capacidades, al margen de que ulteriormente se puedan realizar pruebas selectivas complementarias sobre conocimientos o destrezas específicas.

6.- Conclusión. La necesidad imperiosa de llevar a cabo un giro copernicano (gestionado gradualmente, pero de forma decidida) en los diseños y métodos selectivos para el acceso al empleo público para afrontar los desafíos de la Administración Pública del futuro.

Tras lo expuesto, se puede advertir la necesidad de llevar a cabo un giro copernicano en la forma que actualmente se lleva a cabo en nuestras Administraciones Públicas la selección de funcionarios, pues su obsolescencia e inadaptación son evidentes. No cabe duda que la inercia administrativa contamina la forma de ejercer esos procesos selectivos y aboga hacia la continuidad de modelos claramente periclitados e inservibles, pero que ahí siguen, aguantando las embestidas del tiempo y del entorno, como si fuera nada pasara. Las resistencias no son solo internas (de cultura administrativa tradicional, corporativa o funcionarial), sino también proceden de otros actores. Los sindicatos del sector público disponen, asimismo, de una cultura institucional en este tipo de ámbitos muy empobrecida, vetusta y hasta cierto punto clientelar (Fondevila, 2018), mientras que los políticos y gestores (muchos de ellos nombrados con criterios de discrecionalidad política) intentan una política de “paños calientes” que garantice o salvaguarde la paz social sin que ello implique alteraciones o tensiones adicionales a las que se viven habitualmente. Y para más complejidad, los tribunales de justicia miran con recelo formalista y absurdo cualquier innovación que mejore la forma de selección, si esta se aparta de las consabidas exigencias de preparar un temario y memorizarlo. El sistema de acceso a la judicatura en España, inexistente con ese trazado en la fase de oposición en ningún otro país avanzado, tal vez explique muchas de esas resistencias. Todos estos factores actuarán, sin duda, como elementos retardatarios o como frenos de cualquier evolución racional del sistema de selección hacia parámetros de innovación que resultan imprescindibles para afrontar los desafíos ya abiertos por la revolución tecnológica que está llamando a la puerta de las Administraciones Públicas, sin que estas se atrevan aún a abrirla.

Pero hay que intentarlo. Se debe intentar. No hay otra solución. Cabe ir modificando gradualmente el modelo, pero para ello se ha de tener una hoja de ruta, de la que hoy se carece. Introducir pruebas nuevas que midan las competencias y capacidades antes expuestas, mejorar la estructura y procesos de la selección, crear instituciones autónomas que se dediquen monográficamente a esa actividad, con personal técnico cualificado en procesos selectivos. Y, sobre todo, incorporar en la agenda política un tema que no parece importar a nadie, pero que será crucial para que la Administración Pública del futuro sirva realmente a la ciudadanía y no se justifique solo por sí misma o por su propia visión endogámica. Pues si así fuera, tendrá inevitable fecha de caducidad. Y la inevitable adaptación será, entonces, salvaje.

PONENCIA: “DOCE TESIS Y SEIS HIPÓTESIS SOBRE LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS PÚBLICOS Y SU FUTURO” DOCE TESIS Y SEIS HIPÓTESIS SOBRE LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS PÚBLICOS Y SU FUTURO-3

PRESENTACIÓN POWER POINT PONENCIA: 12 TESIS Y 6 HIPOTESIS PRESENTACION

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LOS PUESTOS DE TRABAJO DEL FUTURO EN EL SECTOR PÚBLICO [1]

Mikel Gorriti Bontigu

 

 

Robot works at keyboard. Futuristic 3d illustration

 

NOTA DEL EDITOR:

En el presente Blog se han venido editando diferentes entradas (algunas de ellas recientes) sobre los previsibles impactos de las jubilaciones masivas y de la revolución tecnológica sobre el empleo público. Dentro de esta línea de reflexión, se ha considerado importante difundir por este cauce un trabajo de Mikel Gorriti sobre “Los puestos de trabajo del futuro en el sector público” (presentado en su versión original en el Seminario de Relaciones Colectivas de la Federación de Municipios de Cataluña), pues se trata de una de las escasas aportaciones que, desde un enfoque predictivo de impactos y apoyado en análisis comparativos y estadísticos, existe en nuestra literatura especializada sobre tan relevante objeto. Lo que aquí sigue es un resumen del trabajo citado, acompañado de un PDF donde el lector interesado puede consultar el estudio en su integridad. Esperemos que esta importante contribución ayude a sensibilizar a los responsables políticos, directivos y técnicos de recursos humanos del sector público sobre la agenda de planificación que deberán acometer con carácter inmediato para enfrentarse a tales desafíos estratégicos que ya no admiten ningún aplazamiento.

Abordar el reto de las jubilaciones masivas a las que están abocadas todas las administraciones públicas (AAPP) en los próximos años pasa, necesariamente, por tener alguna estrategia para gestionar vacantes. La marcha masiva de personal debe concebirse como una oportunidad para no ofertar empleo público innecesario, para rediseñar el que la demanda social exija, y para crear los que ella y la automatización de las tareas administrativas identifiquen. Sólo teniendo esto hecho con carácter previo se dispondrá de criterio para utilizar de forma inteligente las vacantes que se vayan produciendo. Esto se concreta en saber: a) qué puestos debo diseñar: b) cuáles tengo que rediseñar; y c) cuáles no reponer. La jubilación solo debe activar un diseño ya realizado, no debe ser la que desencadene este proceso, lo importante es la consciencia no la urgencia.

Corroboradas por distintos autores, las nuevas exigencias de la ciudadanía en relación con la naturaleza servicial de las AAPP serán las siguientes: a) las AAPP o son de utilidad social o no serán; b) debe prevalecer la agilidad y la flexibilidad en la gestión organizativa y de recursos humanos, no la rigidez normativa, y ella debe ser servidora de estos fines y no tanto un corsé para su gestión; c) es evidente la necesidad de realizar un rediseño organizativo de las AAPP, su concepción es antigua y no sincrónica con las nuevas realidades del trabajo; d) los líderes públicos deben centrar sus esfuerzos en motivar a sus empleados para acometer los retos del futuro con una base axiológica de servicio público. Las AAPP deben dedicar esfuerzos e imaginación para conseguir la efectiva igualdad de género tanto en sus diseños organizativos como en sus procesos de gestión de RRHH. Toda selección de empleados públicos debe tener como objetivo la predicción demostrada de un desempeño eficaz y hacerlo en condiciones de igualdad. Las AAPP son responsables de evitar la descapitalización por la fuga del conocimiento experto o por la no captacion del talento joven altamente especializado. Por último, parece una evidencia que el análisis de multitud de datos es una realidad imprescindible para cumplir con los valores públicos, de ahí la necesidad de incorporar puestos de analistas de big data en las RPT’s de las AAPP.

El documento que se adjunta describe posibles puestos de futuro y sus destrezas necesarias. También hace una prospectiva de los puestos que serán innecesarios. Por último identifica los algoritmos que dos de los principales estudios de automatización han usado para objetivar la automatización.

La Administración Pública no es una organización sincrónica con los avances tecnológicos de la sociedad; es más, no es difícil que sea la última en incorporar las novedades que las nuevas tecnologías pueden aportar. Eso es mala noticia para la propia Administración Pública, pero peor para la ciudadanía. Hay varios condicionantes propios de lo público que conviene recordar: sólo se automatiza lo que está bien definido y decidido. ¿Cuántas administraciones tienen información exhaustiva y detallada de sus procesos como para generar la información necesaria para su automatización? Automatizar procesos no tiene sentido si no se pretende obtener una ganancia relativa a la eficiencia o a la eficacia. Estos criterios no están claros en las AAPP porque tampoco está claro que la eficacia y la eficiencia sean sus únicas metas. Optar por la automatización aboca hacia un modelo gerencialista cuyas condiciones de existencia son la burocracia abierta y la separación de las carreras de los políticos y los empleados públicos. Esto es raro en las AAPP españolas, muy identificadas con el modelo corporativo que se caracteriza por burocracia cerrada (muy normativizada) y donde la carrera de los funcionarios está solapada con la carrera de los políticos o condicionada por ella.

Es muy probable que al optar por la automatización de los procesos de las AAPP nos encontremos no con la desaparición de puestos sino con la necesidad de su rediseño. Si optamos por automatizar tareas, la realidad será que muchos puestos las compartan con máquinas y la labor del/la empleado/a se complejice y complemente con la de las máquinas por referirse a las competencias no automatizables. Ello exigirá un nivel educativo mayor, demostrado o susceptible de adquirirse, por lo que la formación y la promoción interna serán más importantes en las políticas de RRHH en la próxima década.

La principal limitación de la automatización y el diseño de nuevos puestos en las AAPP, a mi juicio, es el propio modelo corporativista de las AAPP del Estado. No se puede decir que el modelo gerencialista haya triunfado por propia voluntad de la política. Es más, hemos migrado (o pretendemos hacerlo) al modelo de gobernanza sin haber saturado éste. La automatización es imparable por evidencia y por necesidad de legitimidad ante la sociedad que mirará a la administración pública como un órgano que le debe defender de la polarización del mercado de trabajo y de la incapacidad de todos sus estratos para alcanzar la complejidad necesaria. También como alguien que debe mirar a la formación como algo más estratégico que como lo hace actualmente, tanto dentro de ella misma para reciclar a los que salgan desubicados del inevitable rediseño organizativo, como para reflexionar sobre su modelo educativo que debe preparar para una sociedad compleja donde no solo el trabajo tal y como ahora lo concebimos será el reto sino la salud, el ocio y la sostenibilidad.

En suma, las AAPP están abocadas a reflexionar seriamente su modelo corporativista. Para ello puede aprovechar la ola de la automatización y la realidad de las jubilaciones masivas. Ambas le pueden ayudar a diseñar un modelo de servicio público con la seguridad jurídica necesaria para ubicarla en la realidad líquida del Siglo XXI.

[1] Este trabajo resume la presentación realizada por el autor en el Seminario de Relaciones Colectivas de la Federación de Municipios de Cataluña en noviembre de 2018.

EL ARTÍCULO ÍNTEGRO SE PUEDE CONSULTAR EN EL SIGUIENTE ENLACE: Los puestos de trabajo del futuro en el sector público_Gorriti_marzo_2019

LA (INEVITABLE) TRANSFORMACIÓN DE LA FUNCIÓN PÚBLICA

 

fonction publique

 

“Los franceses desean un servicio público que se reinvente, se adapte a las evoluciones de la sociedad y a las necesidades de los ciudadanos (…) Es necesario refundar el contrato social que vincula a nuestros empleados públicos con el servicio a su país y llevar a cabo una transformación ambiciosa de nuestra función pública”

(Exposición de motivos del “Proyecto de Transformación de la Función Pública”, febrero de 2019)

 

Es meridianamente clara la necesidad objetiva de adaptar la institución tradicional de la función pública a los cambios acelerados del entorno y, particularmente, a los desafíos inmediatos que se ciernen sobre la sociedad occidental (revolución tecnológica, globalización, nuevo régimen climático, envejecimiento de la población, desigualdad, migraciones, etc.), así como a las nuevas demandas con las que se deberá enfrentar el sector público en los próximos años, fruto de ese cambiante contexto. Nadie en su sano juicio lo duda, aunque en su mayor parte los gobiernos de este país, sean centrales o autonómicos, no hayan todavía olido el tema ni de lejos. Un contexto que, además, exigirá la adaptación continua. Sin respiro.

En una encuesta realizada hace poco tiempo en Francia, casi el sesenta por ciento de la muestra consideraba injustificable el estatuto de inamovilidad en la función pública, una prerrogativa que no tiene encaje con una sociedad en la que el empleo será mutante y la estabilidad un pío deseo de tiempos pretéritos que nunca volverán. El dualismo público/privado no podrá sostenerse mucho tiempo más. Asimismo, en el país vecino se constata que hay un buen número de usuarios que observan una degradación de los servicios públicos o, incluso, señalan el deterioro de los valores que se debían promover desde lo público, pues los consideran insuficientemente presentes.

Ni que decir tiene que enfrentarse a tales desafíos sumariamente citados, es materialmente imposible hacerlo con un cuadro normativo desvencijado y obsoleto o con leyes que no se plantean ninguno de los grandes desafíos que más temprano que tarde se deberán afrontar, además sin una planificación previa que diagnostique cuáles son los retos, a dónde se va y qué medidas se podrían adoptar para atenuar sus imparables efectos. Las leyes no cambian la sociedad, pero transformarla sin ellas o a pesar de ellas se vuelve tarea hercúlea. Contra ellas, misión imposible.

Pues bien, aparte de tener esa hoja de ruta, que hoy en día nadie tiene entre nosotros, convendría también modificar ese destartalado marco normativo que, representado por una Ley de apenas doce años (EBEP), ha envejecido, sin embargo, a marchas forzadas. Y, además, de haber sido ignorado en todas y cada una de sus palancas de cambio (ética, DPP, evaluación y carrera profesional), apenas ofrece hoy en día soluciones a los problemas que se atisban en el horizonte inmediato. Los acontecimientos se aceleran y los marcos normativos envejecen con una celeridad inusitada. Nuestras leyes de empleo público necesitan ser repensadas por completo. Algunos países, si bien con limitaciones derivadas de su propio contexto, están adaptando esos marcos normativos o, al menos, lo pretenden hacer.

El ejemplo que hoy quiero traer a colación es la burocrática, corporativa y mastodóntica función pública francesa (con más de cinco millones y medio de empleados públicos). Allí, tras un año de concertación social y negociación institucional, ha visto la luz el denominado Proyecto de Ley de Transformación de la Función Pública, que pretende poner la venda antes de que la herida sangre. Otra cosa es que lo consiga realmente. En efecto, un empleo público tan sobredimensionado será, probablemente, una fuente de problemas insalvables en un futuro más o menos inmediato, producidos por los fuertes desajustes que –entre otros muchos factores- se producirán con la irrupción de la automatización y la inteligencia artificial en el ámbito público. Como acabo de indicar, tal vez la iniciativa que han lanzado se quede pronto corta, pero al menos supone dejar constancia de la existencia de un problema, y que tal cuestión irá creciendo con el paso del tiempo. Y muestra, cuando menos, voluntad de afrontar algunas de sus dimensiones.

Este Proyecto de Ley tiene cinco ejes básicos de actuación, que puede ser oportuno resumir muy brevemente. A saber:

  • La Ley persigue, dentro del respeto de las garantías de los empleados públicos, un diálogo social más estratégico y eficaz, mediante el cual la función pública pueda hacer frente con éxito a los innumerables retos con los que se deberá enfrentar en los próximos años.
  • Tiene por objeto, asimismo, desarrollar instrumentos o herramientas que faculten a los responsables y directivos para llevar a cabo una gestión de recursos humanos más flexible, pudiendo recurrir a la contratación de personal sin necesidad de que las personas ostenten el estatuto de funcionarios públicos (algo que ya se venía haciendo en algunos sectores), también en empleos de dirección de la Administración del Estado. Se trata de captar talento del sector privado para cubrir nuevos perfiles directivos o técnicos que serán imprescindibles en el nuevo escenario que ya se alumbra. Se implanta así el contrato de proyecto o de misión, que tiene –por su propia naturaleza- la condición de temporal. La volatilidad de las necesidades del sector público en los próximos años no se puede hacer frente con el rígido estatuto de la función pública, que se mantiene, ciertamente, para determinadas funciones (“permanentes”) del Estado. ¿Es el principio del fin de la inamovilidad en la función pública? Tampoco hay que verlo así, pero aquí está incubado un cambio copernicano.
  • Contrapunto de lo anterior, el proyecto citado pretende reforzar la transparencia y la equidad del marco de gestión del empleo público, que también lo simplifica. Tal como se indica, como primer empleador del país “la función pública debe ser ejemplar”. Esas nuevas posibilidades de contratación deben venir acompañadas de un respeto inequívoco de los principios de selección de empleados públicos, concretamente de la igualdad en el acceso, en función de la capacidad, virtudes y talento de los aspirantes. Todo ello implica, además, un reforzamiento del marco deontológico de la función pública (ya impulsado, entre otras, por la Ley de 21 de abril de 2016). La movilidad entre el sector privado y público comporta necesariamente incrementar los controles deontológicos, especialmente sobre las funciones más sensibles a ese trasiego público/privado.
  • Las pautas de movilidad antes expuestas deben venir acompañadas de las también inevitables transiciones funcionales que se producirán en el empleo público francés en los próximos años, dentro de un marco de reorganización de servicios. Y ello implica políticas de acompañamiento y readecuación a aquellos funcionarios cuyos empleos (o, mejor dicho, tareas) se supriman (algo, no olvidemos, que se ha pactado con los sindicatos). Todo ello a través de una reforma en profundidad de la política de formación o de aprendizaje permanente, que será clave en los años venideros para amortiguar (o al menos intentarlo) los devastadores efectos que la revolución tecnológica tendrá también sobre infinidad de tareas y no pocos empleos de la función pública. También se prevén planes de salida (o jubilación) anticipada. Al menos, hay percepción del problema y se intentan poner medidas. Otra cosa es que sean suficientes y no se queden cortas en breve plazo.
  • Y, en fin, el texto se cierra con un conjunto de medidas dirigidas a reforzar la igualdad profesional en la función pública. La ejemplaridad que debe mostrar siempre y en todo caso la función pública, obliga a llevar a cabo las mejores prácticas de gestión que sirvan como espejo a la sociedad, como por ejemplo las relativas a la igualdad entre mujeres y hombres, así como a la lucha contra toda forma de discriminación.

Estos son, a grandes rasgos, los ejes de esa transformación de la clásica y tradicional función pública francesa, que se pretende llevar a cabo mediante un proceso de adaptación a una realidad cada vez más acelerada y cambiante que, nos guste más o menos, afectará radicalmente a la configuración de esa institución que desde hace menos de dos siglos conocemos como función pública. No hay nada eterno, tampoco las instituciones. Menos aún si aquellas no se adaptan.

En fin, si analizamos esta iniciativa desde nuestra pobre y plana realidad político-institucional, solo se puede concluir que, como ha sido habitual en nuestra historia, una vez más nos estamos quedando atrás. Ni gobiernos, ni partidos, ni sindicatos, han incorporado la mayor parte de estos desafíos en su agenda política inmediata. En esta ya eterna y cansina campaña electoral, los retos a los que se debe enfrentar la Administración Pública en un inmediato futuro, ni están, ni al parecer se les espera. Por tanto, no voy a exponer aquí las escasas propuestas que se han deslizado por parte de algunas fuerzas políticas en liza ya sea en actos públicos, entrevistas o incipientes programas electorales, ni menos aún me detendré a examinar las demagógicas ocurrencias de quienes pretenden con un inevitable gobierno minoritario o, en su caso, cogido con pinzas, reformar algo de un edificio que se cae a pedazos por todos los costados. Sin consenso transversal nada de esto será posible.

En verdad, no está habiendo ninguna propuesta política de interés que comporte cambiar las envejecidas reglas de juego del (mal) funcionamiento del sistema administrativo y del ineficiente modelo de gestión de personas en las Administraciones Públicas. No basta con decir que se “desarrollará el EBEP”, que se “evaluará el desempeño” y se adecuarán las retribuciones a los resultados de la gestión o que se modificarán los procesos selectivos (por no hablar de otras ocurrencias “lingüísticas”), los desafíos son de tal magnitud que no visualizarlos ni tampoco afrontarlos es de una enorme irresponsabilidad colectiva.

La pobreza del debate político sobre estos y otros muchos temas es supina. Sobre el empleo público en España, que aglutina a más de tres millones de personas, lo fácil en campaña es no decir nada y menos aún ser portador de malas noticias (pues son muchos votos directos o indirectos). Mejor hacer populismo barato, que al fin y a la postre es lo que están haciendo todas las candidaturas en liza, con los diferentes instrumentos que cada una tiene en su mano. No hay ninguna seriedad en las propuestas y menos aún iniciativas realmente transformadoras. Tampoco en la reciente propuesta gubernamental de Oferta de Empleo Público, que sigue anclada -como bien ha afirmado Francisco Longo- en reponer empleos con fecha de caducidad y no en invertir en puestos que desarrollen tareas cognitivas (esto es, las que demanda el futuro).  No se trata solo de “rejuvenecer”, sino también de “transformar”. La hipoteca sindical pesa.

La institución de la función pública está sumida en un profundo sueño. Adormecida por una politización intensa por la zona alta que castra cualquier desarrollo profesional efectivo, blindada por un empleo inamovible cuando en el entorno que le rodea todo es efímero, bulímica en derechos y anoréxica en valores, colonizada por un corporativismo rancio y un sindicalismo voraz que vende un falso igualitarismo y protege a una amplia casta de empleos condenados a contraerse cuando no a desaparecer, así como desconocida o ignorada por una ciudadanía y por unos medios de comunicación ciegos o ignorantes de lo que allí sucede,  la Administración y la función pública española están en fase de acelerada descomposición. Y a nadie parece importarle, menos aún a unos partidos cuya única pretensión es tocar poder o mantenerse en él, colocando a los suyos y descolocando a quienes no lo son o no los consideran como tales. Mientras tanto, algunos países transforman (o, al menos, lo intentan) sus estructuras y otros mantenemos intacto lo que hay, hasta que algún día el edificio en su conjunto se desmorone, sin que hayamos sido incapaces de percibir a lo largo de todos estos años lo dañado que estaba en sus cimientos.

 

NOTA: Se puede consultar el citado Proyecto de Ley, en el siguiente PDF:

PROJET DE LOI DE TRANSFORMATION DE LA FONCTION PUBLIQUE

¿SELECCIÓN O AUTOENGAÑO? (FINAL) (Doce tesis sobre el momento actual de “la selección” en el empleo público autonómico y local)

 

Word Cloud "Recruitment"

8.- La interinidad no está configurada ni legal ni conceptualmente como un estadio previo a la adquisición de la condición de funcionario de carrera sino como un medio de cubrir temporalmente una necesidad objetiva de la Administración. El acceso a la condición de funcionario de carrera solo se puede hacer previa acreditación efectiva (no formal) de competencias profesionales en procesos competitivos y abiertos. Frecuentemente se olvida que quien ingresa como interino en la Administración Pública lo hace para desarrollar tareas a término, cobra por ellas una retribución pública y, además, adorna su curriculum vitae con años de experiencia práctica. Lo que, por sí mismo, no es poco. Eso ya le da a quien disfruta de esa posición una evidente ventaja competitiva en el mercado. Al parecer, no parece suficiente, pues,  además, y aquí viene la perversión, ostentar esa condición por muchos o pocos años se transforma en una suerte de exigencia previa para que ese personal se “aplantille” mediante pruebas selectivas blandas (Xavier Boltaina, 2018), para lo cual se le ofrece un trato subjetivo deferente y discriminatorio en relación con el resto de la ciudadanía. El resultado salta a la vista: a través de tales procesos blandos (en ocasiones, auténticas pruebas de “cartón piedra”, como se ha dicho por un relevante comentarista judicial) se incorporan a la nómina de la Administración Pública esta vez sine die (“para toda la vida”) personas que, en algunos casos, no han acreditado fehacientemente disponer de los mejores conocimientos, destrezas, aptitudes y actitudes; esto es, de las competencias más sólidas requeridas para desempeñan las funciones y tareas que deberán desarrollar en esa organización pública al servicio de la ciudadanía (no de sus propios intereses, no se olvide esto). Dicho en términos más sencillos: quienes terminan accediendo al empleo público no son necesariamente los mejores y, sin embargo, “entran de modo preferente”. Paradojas de la Administración Pública. Se premia, así, al que está, por haber estado o por haber asistido a cursos o programas de formación; se penaliza el conocimiento competitivo, las destrezas efectivas o las aptitudes especiales que destaquen frente a los demás. La cultura del esfuerzo se ningunea, cuando no se arruina. Se entierra el talento. Hay que hacer sencilla la entrada, pues (se afirma) estas personas “llevan muchos años prestando servicios públicos” y ya no están en condiciones ni de competir con los outsiders ni de “memorizar” los innumerables temas que “adornan” (sin otro efecto particular) los desvencijados temarios (¿pero quién ha dicho que “memorizar temas” acredite nada más que un fuerte sentido de resistencia masoquista o una capacidad de aprenderse el listín de teléfonos desde la A hasta la Z?) Mediante la construcción –como bien definió en LinkedIn un responsable de RRHH de un Ayuntamiento- de “oposiciones-estafa” el sector público se homologa, así, con una entidad de beneficencia que todos los ciudadanos mantienen con el pago de sus impuestos: hay que proteger al desvalido temporal y garantizarle que se “aplantille”, pues lleva años padeciendo una precariedad laboral injusta. El único problema es que tan benefactor diagnóstico prescinde del resto de los mortales, también personas de carne y hueso con su patrimonio de derechos y de expectativas. También son ciudadanos con plenos derechos, al menos eso creíamos. Que nada bueno se espere, por tanto, de esos procesos si se sigue yendo por ese camino. Al menos a largo plazo los efectos pueden ser muy negativos, cuando no sencillamente demoledores. Tiempo tendrán de comprobarlo. Para entonces, nadie se hará responsable directo de semejante desaguisado. La responsabilidad difusa o escondida, es una muestra del funcionamiento predemocrático de nuestras instituciones.

9.- Estabilización del empleo temporal no es igual a estabilización de las personas que ocupan temporalmente las plazas. Se objetará a lo anterior que, debido a las circunstancias excepcionales antes descritas, las leyes de PGE de 2017 y 2018, incorporaron (fruto de los pactos Gobierno/Sindicatos para la mejora del empleo público) las tasas adicionales de reposición de efectivos que tenían por función principal la estabilización del empleo temporal, que no es lo mismo (por mucho que se empeñen los sindicatos del sector público y lo avalen empleadores públicos débiles no profesionalizados) que la estabilización del empleado interino. Se estabilizan plazas, no las personas que las vienen ocupando. Estas superarán las pruebas selectivas o no. Y aquí viene el enredo. Hace algún tiempo un Magistrado de la jurisdicción contencioso-administrativa, José Ramón Chaves, escribía en su página Web un duro y certero artículo que ponía en entredicho el trazado actual de todas esas pruebas llamadas selectivas cuya única función es la de “aplantillar” interinos, dejando entrever que cualquier recurso que se interpusiera contra aquellas tendría unas fuertes garantías de éxito porque con diseños de pruebas tan groseros (que no son propiamente selectivas) se preterían los principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad (https://delajusticia.com/2018/11/26/oposiciones-de-carton-piedra-mas-ruido-que-nueces/). Bien es cierto que, como este autor decía, se recurre poco. Pero que no se haga no significa que no se pueda (incluso de deba) hacer. Veremos si algunos de las decenas o centenares de miles de candidatos que son considerados como “convidados de piedra” de tales procesos recurren o no tales pruebas pantomima. Los derechos fundamentales solo se ejercen efectivamente acudiendo al sistema de garantías que el ordenamiento ofrece. Asimismo, otras instituciones llamadas a defender los derechos y libertades de la ciudadanía deberían ocuparse de este asunto y reconducir aquellos casos en los que se observe la existencia de un fraude o estafa a una parte importante de los aspirantes. En cualquier caso, el “argumento” de estabilización de personas tiene sus defensores. Los más conspicuos, los sindicatos del sector público (a no confundir con los del sector privado o con los de antaño, que, como dice un extraordinario Alcalde de IU, ex sindicalista de los pozos mineros, nada tienen que ver los unos con los otros). También los hay en la doctrina, aunque menos. Marcos Peña (2019), por ejemplo, ha llevado a cabo, con base en una errática y contingente doctrina jurisprudencial, un meritorio intento de edulcorar esa vía mezclando interesadamente los procedimientos de “consolidación” (que Jorge Fondevila ha tachado siempre como vías inconstitucionales) con los de “estabilización de plazas”. En la función pública hay personas, en efecto; pero sobre todo hay principios y reglas, propias de un Estado Social y Democrático de Derecho antes que de un Estado Benefactor. La función pública es una institución al servicio de la sociedad, de la ciudadanía, que debe ser profesional, imparcial y eficiente, por imperativo constitucional. No otra cosa. Como es obvio, aquí no se comparten esas tesis, sí otras (ahora no vienen al caso) que ese mismo autor defiende.

10.- Captar talento no está reñido con computar razonablemente los servicios prestados, pero requiere incorporar pruebas selectivas que midan realmente las competencias exigidas para el desempeño de las tareas de cada puesto de trabajo y predigan el buen desempeño. Con todo ello no estoy diciendo que no se deban computar los servicios prestados en la condición de interinos, pero ese cómputo nunca debiera ser determinante en la obtención de la plaza (probablemente, para reforzar los principios constitucionales, ese umbral no tendría que superar el 25 por ciento del total, pero en esto el Tribunal Constitucional sigue en Babia y su polémica doctrina de hace casi tres décadas ha justificado estropicios sinfín; y la jurisdicción contencioso-administrativa no le va a la zaga, bendiciendo “medias” de aprobados que están “suspendidos” y otras lindezas), sino que debe darse prioridad determinante a la acreditación de competencias requeridas para el ejercicio de las funciones y tareas (conocimientos, destrezas, aptitudes y actitudes), por medio de la realización de pruebas mínimamente exigentes desde las perspectivas teórica y práctica, así como la realización de test psicotécnicos de inteligencia o entrevistas conductuales estructuradas cuando se trate de puestos de trabajo de especial cualificación (técnicos superiores). No cabe olvidar al respecto que, dentro de ese abanico de pruebas selectivas, tal como ha estudiado Mikel Gorriti (2018), el coeficiente de validez más elevado lo aportan los test psicotécnicos de inteligencia, en segundo lugar están las pruebas prácticas y el índice menor lo tienen las pruebas de conocimiento (aunque los test de personalidad aún dan un índice de correlación más bajo). Sin embargo, las Administraciones Públicas siguen haciendo mucho hincapié en “las pruebas de conocimientos teóricos” (pero desvirtuadas hasta límites insospechados mediante test blandos o trucados) y –todo lo más- en pruebas las prácticas, sin apenas desarrollar los test de inteligencia que tienen un valor predictivo más elevado en cuanto a determinar la capacidad potencial de la persona para desarrollar correctamente las tareas del puesto. Lo único que se debería hacer en estos casos es reforzar el carácter selectivo de la fase de oposición, evitando que esta se transforme en la realización de pruebas selectivas falsas o de autoengaño (pues quien primero se engaña a sí misma es la propia Administración Pública y luego, por añadidura, a la ciudadanía), pues tal como están configuradas tales pruebas, en verdad, solo pretenden “ordenar el modo de entrada” de quienes ya están como interinos. No tienen, por tanto, componente selectivo real. Y, en suma, el carácter público y de libre concurrencia de tales procesos es sencillamente mentira, por muchos candidatos que se presenten a  esas “convocatorias” (que pueden ser decenas de miles, cuyas expectativas, si las tuvieren, serán sencillamente estafadas). Cuando la fase de oposición la superan –tal como se decía- más del 80 o 90 por ciento de los aspirantes, no cabe duda que con ello solo se pretende sumar los puntos del concurso, que se limita a valorar el tiempo de estancia como interino y los méritos formales. Eso no es seleccionar, es un autoengaño o una “convocatoria podrida”, pues llama a participar a quienes no tienen ninguna posibilidad real de obtener la plaza. La Administración, así, no está captando talento, está “aplantillando” los interinos que tiene en función de los años que lleven en esa condición (cuanto más tiempo, más puntos). Y lo más perverso es que el resto de los aspirantes, como se saben el juego de las mentiras que todos estos procesos encierran, solo pretende entrar en listas (bolsas) para continuar perversamente el ciclo, que de seguir así nunca tendrá fin: la eternidad del modelo se impone. Alguien deberá romper ese bucle diabólico. Ninguna Administración Pública de cualquier democracia avanzada selecciona así a su personal. Conviene tenerlo presente. No vale con apostar por una “ley de punto final” (esto es, “aplantillar” por Ley, como se ha pretendido en algún caso, a todos los interinos y comenzar procesos selectivos exigentes a partir de entonces; esa opción no se sostiene), pues tales leyes se pervierten y se transforman en “leyes de puntos suspensivos”, reiterando en el tiempo las excepciones que se transforman, constantemente, en reglas. Se paga la pretendida “paz social” (la excusa de siempre) por elevadas hipotecas para el mañana. Y tales decisiones que son desgraciadamente las que se adoptarán –ojala me equivocara- tendrán serias consecuencias en el futuro mediato e inmediato, pues dispondremos de Administraciones Públicas con bajos niveles de profesionalización, incapaces de captar el talento, y que promoverán con esos “sistemas” la mediocridad no solo de la organización, sino también de la propia sociedad y de la política que dirigirá esas maquinarias torpes e ineficientes. La factura se aplazará (este es el punto fuerte “del modelo”). Y, de nuevo, las responsabilidades no tendrán actores, serán gaseosas. Pero eso no es cierto: tienen nombres y apellidos. Conviene ponerlos negro sobre blanco. Eso es transparencia, eso es democracia.

11.- Las denominadas “oposiciones serias” adolecen asimismo de enormes vicios de diseño y producen resultados más que discutibles. No puede olvidarse tampoco que el empleo público autonómico y local representa el 80 por ciento del total. Por tanto, lo que sea el empleo público en España las próximas décadas depende, en gran medida, de la solución que se le dé a este problema expuesto, por mucho que algunos crean que esa institución sigue teniendo su paradigma en la Administración del Estado. No es cierto. Aunque no es objeto de esta reflexión, y solo me referiré a ello instrumentalmente, es en la AGE donde se realizan procesos selectivos con mayores exigencias formales (por ejemplo, en algunos cuerpos de élite de la Administración General del Estado). También, en honor a la verdad, hay determinadas Comunidades Autónomas y algunos Ayuntamientos (cada vez menos) que siguen manteniendo “oposiciones tradicionales”. Sin embargo, tales sistemas de acceso adolecen de importantes taras derivadas de modelos selectivos obsoletos, tanto en lo que afecta al período de preparación de tales pruebas selectivas (que se puede extender durante tres, cuatro o cinco años) como a la existencia de la figura singular de los preparadores (en muchos casos altos funcionarios o jueces que cobran “en negro”), o del formato de pruebas (largos temarios que examinan de conocimientos que ya se han acreditado en la Universidad), tipos de ejercicios con unas estructuras muy clásicas e inadecuadas al momento actual (memorizar y “cantar temas”, sin realización de ejercicios prácticos, como es el escandalosos caso del acceso a la Escuela Judicial, test de inteligencia o de entrevistas conductuales estructuradas), con tribunales nada especializados en técnicas de selección. Y en fin, procesos que, en algunos casos, incorporan unas fases formativas pero muy poco efectivas y sin que impliquen resultados de selección negativa: aprueban todos aquellos que superaron la oposición. Además, es preciso resaltar que, frente a los sistemas que se emplean para la selección de altos funcionarios en las democracias avanzadas (sobre este tema: Clara Mapelli, 2018), nuestras Administraciones Públicas siguen seleccionando con patrones decimonónicos o del siglo XX, absolutamente periclitados. Y hasta ahora ningún paso efectivo se está dando para corregir tales disfunciones. Que a nadie extrañe, por tanto, que los jóvenes talentos huyan de las “oposiciones” (con ese formato envejecido) como de un nublado. Solo quien pueda mantenerse por la familia varios años, quien procede geográfica y socialmente de determinados ámbitos o estratos o, en algún caso, quien acredita un perfil personal muy singular se mete hoy en día a preparar “oposiciones de élite”. Un calvario, sin mucho sentido existencial, salvo buscar ese ansiado “puesto para toda la vida”, sacrificando unos años cruciales de su  vida profesional encerrado memorizando temas que en la era de la digitalización están al acceso de todos a golpe de clic. ¿Tiene algún sentido mantener ese “modelo selectivo”? Defensores tiene, sin duda. Sobre todo aquellos que pasaron por ese peaje o viven (parcialmente) de él.

12.- Los retos del futuro: La cobertura de las plazas vacantes como consecuencia de las jubilaciones masivas, así como el impacto de la revolución tecnológica en la Administración, obligan a repensar radicalmente el modo y manera de seleccionar empleados públicos. Hay que ser plenamente concientes que, por lo demás, en los próximos doce años se producirá un enorme relevo generacional en la función pública, como consecuencia de la jubilación de un porcentaje muy elevado de empleados públicos (cifras que oscilan, según Administraciones, entre el 50 y el 80 por ciento de la plantilla). El envejecimiento de las plantillas en el empleo público es un dato objetivo y preocupante; aunque haya voces que lo relativicen o ignoren. A ello se une el impacto de la revolución tecnológica sobre el empleo público, bien estudiado recientemente por Carles Ramió (2019), que fruto de la automatización y de la IA alterará radicalmente las tareas de muchos puestos de trabajo, en cuanto buena parte de esas tareas serán desarrolladas por máquinas. El talento humano completará las tareas automatizadas que harán las máquinas. Pero para que ello sea posible, habrá que captar talento, no seleccionar sobre tareas que nunca se van a realizar o con fecha de caducidad. Y ello implicará una afectación, mayor o menor según los casos, a las dotaciones de puestos de trabajo y en algunos casos a la pervivencia de ciertos empleos. Por tanto, las jubilaciones masivas pueden verse como una ventana de oportunidad, al efecto de que si se lleva a cabo una gestión planificada de vacantes por parte del sector público (Gorriti, 2018), habrá que definir qué puestos no se han visto afectados por la revolución tecnológica, cuáles lo han sido notablemente (en sus tareas) e, incluso, identificar cuántos puestos se han se amortizar por quedarse sin funciones. Todo ello, teniendo en cuenta la salida masiva de empleados públicos como consecuencia de las jubilaciones, abre un horizonte de expectativas para redefinir los nuevos perfiles de puestos que se necesitarán en las Administraciones Públicas del futuro, donde también prevalecerán, en el ámbito técnico, las titulaciones STEM o CTIM (Ciencias, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas). Esta combinación de ambos procesos obliga también a las Administraciones Públicas a concurrir y competir con el sector privado en la captación de talento y en su posterior incorporación a las organizaciones públicas. Pero para competir cabalmente la Administración Pública deberá replantear de forma radical sus procesos selectivos y los métodos aplicados en esa selección. ¿Tiene sentido seleccionar los mejores científicos, tecnólogos, ingenieros, físicos o matemáticos con largos temarios y el tipo de pruebas que actualmente desarrollan todas las Administraciones Públicas? Se puede afirmar rotundamente que tal modelo es a todas luces disfuncional e ineficiente si pretende el objetivo de captar el mejor talento. Así que, si no se quiere perder el tren de la revolución tecnológica y otras tantas cosas que aquí sumariamente se han expuesto, la Administración Pública deberá ir pensando seriamente en cómo replantear radicalmente sus procesos de reclutamiento y selección de personal. No hay otra vía. No la busquen. Mientras tanto esa combinación explosiva de “políticos-gestores amateurs”, corporativismo rancio y sindicatos protectores de los que están (y no de los que deben venir o llegar) continúa imperturbable haciéndose “trampas en el solitario” y reclutando personas que, más temprano que tarde, mostrarán sus enormes limitaciones para resolver los problemas reales de nuestra sociedad o, en fin, para prestar los servicios públicos de calidad que la ciudadanía demandará a buen seguro. Pero, seamos honestos, ¿hay alguien, sinceramente, a quien importe todo esto?

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

  • AAVV (Administradores Civiles del Estado): Nuevos tiempos para la función pública. Propuestas para atraer y desarrollar el talento en la Administración General del Estado, INAP, 2017.
  • Javier Cuenca Cervera, Instrumentos de planificación de recursos humanos y selección: ¿cambio de paradigma?, RVOP 14-2.
  • Javier Cuenca, Transparencia y Función Pública, CEMICAL, 2018.
  • José Ramón Chaves, Vademécum de oposiciones y concursos, Alamarante, 2017 (hay nueva edición en 2018).
  • Jorge Fondevila Antolín, Problemas y soluciones al Empleo Público actual. Una valoración a los 10 años de la aprobación del EBEP, CEMCI, 2018
  • Jorge Fondevila Antolín, Manual para la selección de empleados públicos, 2ª edición, Wolters Kluwer, 2018.
  • Fundación Telefónica/Prospektiker: El trabajo y la revolución digital en España. 50 Estrategias para 2050,
  • Mikel Gorriti Bointigui, “Innovar en selección desde la evidencia empírica y las nuevas competencias”, RVOP núm. 14-2
  • Manuel Alejandro Hidalgo, El empleo del futuro. Un análisis del impacto de las nuevas tecnologías en el mercado laboral, Deusto, 2018.
  • Rafael Jiménez Asensio, “Repensar la selección de empleados públicos. Momento actual y retos de futuro”, RVOP 14-2 (Estudio Introductorio)
  • Clara Mapelli, “La visión comparada:  nuevos sistemas de selección de la alta función pública en las democracias avanzadas, RVOP 14-2
  • Elisa de la Nuez: “Acceso a la función pública: atraer talento y cambiar el modelo”, RVOP 14-2
  • Marcos Peña: “La consolidación como cauce diferencial de acceso al empleo público. El supuesto de la Administración Local” (2019)
  • C. Ramió/M. Salvador, La nueva gestión del empleo público, Tibidabo Ediciones, 2018
  • C. Ramió, Inteligencia artificial y Administración Pública. Robots y humanos comparten el servicio público, Catarata, 2019.

EL EMPLEO (PÚBLICO) DEL FUTURO (A propósito del libro de Manuel Alejandro Hidalgo, Deusto, 2018).

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“Lo importante no son las ocupaciones. Lo importante son las tareas” (p. 104)

“No debemos tener miedo a las máquinas. Debemos tener miedo a no hacer nada” (p. 284)

Han sido varias en los últimos tiempos las entradas de este Blog dedicadas a la revolución tecnológica y, en particular, a su posible impacto sobre el sector público. También lo han sido las reseñas de libros que, desde distintas ópticas, se ocupan de las hipotéticas consecuencias que acarreará la digitalización, la automatización y la inteligencia artificial sobre el empleo y sobre otras cuestiones que afectan a la administración pública y a la sociedad futura. Insistimos una vez más en este importante tema tomando como excusa la publicación del sugerente libro El empleo del futuro. Un análisis del impacto de las nuevas tecnologías en el mercado laboral, cuyo autor es el profesor Manuel Alejando Hidalgo.

Vaya por delante que el libro no trata del empleo público. Apenas si cita a las Administraciones Públicas, salvo en momentos puntuales. El enfoque del trabajo es económico (por tanto no se adentra en otros enfoques del problema que aborda, por ejemplo, la filosofía o la ética) y toma el mercado laboral como objeto. Pero muchos de sus análisis pueden ser trasladados, con los cambios que sean oportunos, al sector público. Frente a la dualidad de enfoques pesimistas/optimistas en relación con este problema, el autor se confiesa “moderadamente optimista” y hace gala de ello a lo largo del libro, si bien identifica algunos riesgos que ese proceso conllevará si no se adoptan las medidas pertinentes (precarización del empleo y afectaciones a la igualdad).

Sin duda nos encontramos en la puerta de una revolución tecnológica que, como fue en su día la revolución industrial (de donde la obra arranca magistralmente), comportará entrar en esa relación dialéctica entre sustitución/complementariedad. La tesis del libro la adelanta el autor en la página 64 de su obra. Así afirma: “No obstante, si bien el efecto sobre la cantidad de empleo no debe preocuparnos en exceso, sí son relevantes las consecuencias en otras variables de importancia extrema: la desigualdad y la precarización”.

Los procesos de automatización inicial e implantación ulterior y gradual de “máquinas que piensan”, son imparables. Todo ello tendrá consecuencias inevitables sobre los empleos, pues la Inteligencia Artificial “ha llegado para quedarse”, aunque en su primer estadio (automatización) los resultados son muy desiguales. Por ejemplo, según datos que se manejan en el libro, hay un 20 % de compañías que ya han adoptado estas tecnologías, un 40 % que han comenzado a experimentar con ellas” y “otro 40 % que aún no está experimentando ni implementando la IA”. Probablemente el sector público (con contadas excepciones o áreas de actividad muy puntuales) se encuentra en este furgón de cola.

En la primera ola de automatización la afectación de la revolución tecnológica sobre el empleo se centrará en determinadas tareas rutinarias o manuales. Pero, a nuestros efectos, lo realmente importante del libro se halla en las consecuencias que tendrá “la segunda ola de automatización”, donde ya no se descarta el impacto intenso sobre tareas de contenido cognitivo tanto rutinarias como no rutinarias. Y el profesor Hidalgo pone muchos ejemplos. Pero, por lo que afecta al sector público, conviene resaltar que hay ámbitos como la sanidad y la educación donde los riesgos de afectación son menores (pero no por ello menos importantes, sobre todo con secuelas evidentes en muchas tareas).

El aspecto clave de este recomendable libro se encuentra cuando el autor diferencia nítidamente entre ocupaciones o empleos (puestos de trabajo) y tareas. La distinción puesto de trabajo/tarea es primordial en el sector público, pues no cabe duda que muchas tareas van a automatizarse y lo que se trata de definir con carácter previo es “si éstas son realmente importantes o relevantes dentro de un empleo”. Si en un determinado puesto de trabajo se automatizan la totalidad o mayor parte de las tareas resulta obvio que ese puesto ineludiblemente deberá ser amortizado, pues su contenido funcional (o gran parte del mismo) se evaporará. El profesor de la Universidad Pablo Olavide –siguiendo en este punto otros trabajos publicados sobre este mismo objeto (Clasificación ISCO)- ordena las ocupaciones (lo que en el ámbito público, salvando las distancias, denominaríamos como puestos de trabajo) por intensidad de características en las tareas realizadas, en torno a cuatro ejes de tareas: a) Rutinarias; b) Inteligencia; c) Fuerza física; y d) Habilidades sociales.

De todo ello se concluye con facilidad, en primer lugar, que los puestos de trabajo con mayores impactos de automatización son, en un primer estadio, aquellos que desarrollen un alto contenido de tareas rutinarias y manuales. Los menos afectados inicialmente serán aquellos en que las tareas requieran dosis elevadas de inteligencia para ser desarrolladas y, asimismo, donde se requieran habilidades sociales (comunicación, empatía, etc.). Al menos en una primera fase, “sólo un porcentaje limitado de empleos estará en el corto y medio plazo sujeto a la automatización”. Pero esta afirmación, por lo que afecta a la Administración Pública ha de ser entendida en su correcto sentido: determinados puestos de trabajo en los que una parte (mayor o menor) de las tareas que se desempeñan se automatizarán, ello tendrá como impacto derivado la reducción (también mayor o menor) del número de dotaciones de esos puestos de trabajo.

La segunda conclusión parece también obvia. Como bien afirma el autor, lo cierto es que la inmensa mayoría de los puestos de trabajo se verán afectados por la automatización/IA, pues con mayor o menor intensidad según los casos sus tareas (o buena parte de ellas) se transmutarán necesariamente dentro del proceso dialéctico sustitución/complementariedad. Las máquinas facilitarán determinadas tareas, pero asimismo a las personas se les pedirá adaptabilidad permanente, aprendizaje continuo y valor añadido. Y ello nos lleva derechamente al campo de las nuevas competencias que se deberán exigir también a los profesionales del sector público. El autor lo expone crudamente individualizando el problema: “Cualquiera que desee maximizar las probabilidades de obtener un buen empleo en el futuro deberá fomentar las habilidades que las máquinas no podrán ofrecer”. Y concluye: “Serán los trabajadores menos educados los que tendrán mayor probabilidad de ser sustituidos”; pues en la revolución tecnológica, como en cualquier otro proceso de estas características, habrá ganadores y perdedores. Lo importante es no situarse entre estos últimos, para lo cual la formación continua y la adaptación permanente es la respuesta. De tal modo que las habilidades más cotizadas en ese complejo escenario de revolución tecnológica serán, “la originalidad, la fluidez de ideas, el razonamiento deductivo, la sensibilidad al problema y el razonamiento deductivo”. Dicho en otros términos: las habilidades más valoradas “serán aquellas relacionadas con las capacidades cognitivas del ser humano, las que se sustentan en la inteligencia humana”.

En fin, no hace falta ser muy incisivos para observar con preocupación que las Administraciones Públicas españolas están en estos momentos muy distantes de captar siquiera cuál pueda ser el impacto que la revolución tecnológica tendrá sobre sus estructuras organizativas y sobre sus propias plantillas. De momento es un problema que no está en la agenda. Cuando ni siquiera se ha hecho, salvo contadas excepciones, un estudio de prospectiva sobre los impactos (ya inmediatos) que tendrán las jubilaciones en masa sobre el relevo intergeneracional y la gestión del conocimiento en el sector público en los próximos 10 años, la pregunta de cuáles serán los impactos que la revolución tecnológica tendrá sobre el empleo público suena en el sector público, todavía hoy, a ciencia ficción. Más grave, relacionado con lo anterior, es el mantenimiento de sistemas selectivos absolutamente periclitados y obsoletos, que no miden nada las (nuevas) competencias necesarias para hacer frente a una revolución tecnológica que ya está llamando a la puerta, por mucho que la Administración Pública tarde en abrirla o pretenda cerrarla de un portazo. Ni siquiera así conseguirá eludir lo inevitable. Ningún trazado selectivo de los que actualmente se realizan en el ámbito público da prioridad a la inteligencia como factor diferencial, ni tampoco mide correctamente las habilidades blandas (soft skills) como tampoco evalúa por lo común el pensamiento crítico. Y eso es lo que demanda el futuro, aunque en nuestro caso sigamos siendo prisioneros del pasado.

Este recomendable libro del profesor Hidalgo finaliza con unas reflexiones enormemente válidas para ser trasladadas a nuestro ámbito público. Parafraseando a Roosvelt, el autor nos traslada que “no debemos tener miedo a lo que está por llegar, sino que debemos temer al miedo que nos paraliza, aquel que nos lleva a no hacer nada. Tal como se expone al inicio de este Post, sobre todo debemos tener miedo a no hacer nada. Y este es mi temor y el de otras muchas personas que se ocupan o preocupan de lo público; que por enésima vez las Administraciones Públicas españolas sea incapaces e impotentes de transformarse y adaptarse a los cambios espectacularmente acelerados que se avecinan. Lo alarmante es que se apodere el miedo, la inacción o el eterno aplazamiento en todos aquellos actores (políticos, directivos, funcionarios, agentes sociales, etc.) que deben poner en marcha ese inevitable proceso de transformación. No sería la primera vez, pero en este caso intuyo que, por el alto contenido disruptivo que (en términos de Schumpeter) tendrá esta revolución tecnológica, sería la última. La Administración Pública como institución, aunque de momento nadie se dé por enterado, se juega todo su futuro y credibilidad en ese empeño.

MANTENER O TRANSFORMAR (GESTIÓN INTELIGENTE DE VACANTES EN EL EMPLEO PÚBLICO DEL FUTURO)

                             Mikel Gorriti Bontigui/Rafael Jiménez Asensio

 

Gestión Inteligente de Vacantes

 

“La tecnología puede ser tanto destructiva, y quitar a la gente sus empleos, como creativa, porque puede dar lugar a nuevos empleos”

(R. Y D. Susskind, El futuro de las profesiones. Cómo la tecnología transformará el trabajo de los expertos humanos, Tell, 2016, p. 278)

Introducción

El “mapa mental” que acompaña como imagen a esta entrada (elaborado por Gorriti: 2018) describe diáfanamente la solución correcta a un serio problema con el que se enfrentan las administraciones públicas. Sin embargo, fuera de reducidos circuitos académicos y profesionales los responsables públicos (políticos, directivos y funcionarios) apenas han tomado aún conciencia real sobre cuál es la situación que se deberá afrontar en los próximos diez/quince años en el empleo público. El sindicalismo del sector público ni siquiera se ha planteado abiertamente la cuestión. La inmediatez y el cortoplacismo de la política, unido al bajo (o nulo) nivel de iniciativa, innovación e impulso que se le reconoce a la burocracia en un sistema de “carreras integradas” (Dahlström/Lapuente, Organizando Leviatán, 2018), así como el enfoque de “agua estancada” (parafraseando a Francisco Longo) por el que apuestan los agentes sociales en relación con el empleo público, provoca una nula visión a medio/largo plazo y una planificación estratégica inexistente. Negar las evidencias no es resolver nada, representa solo aplazar las cosas y pagar más cara la factura final. Procrastinar.

Envejecimiento de plantillas y relevo generacional

El problema, en verdad, tiene dos dimensiones. La primera es específica de la administración pública (o si se prefiere del sector público, pues no se reproduce con ese peso en el sector privado): el grave y gradual envejecimiento de las plantillas que descapitalizará de personas (y, por tanto, de “experiencia”) las estructuras del sector público en los próximos diez años. Tras una entrada por oleada en la década de los ochenta y primeros de los noventa, viene ahora su contrapunto: la salida en masa de ese personal por la puerta de las jubilaciones. La “pirámide de edad” del ámbito público tiende a proyectarse como (casi) invertida, al menos en algunas fases. Las causas son múltiples y ahora no es menester recordarlas. Citemos solo aquí la dura e irracional política de contención presupuestaria en materia de tasa de reposición en el sector público durante los últimos años y la total ausencia de una mínima política de previsión de efectivos en las administraciones públicas. Sobre ese relevo generacional y la necesaria transferencia del conocimiento (dos cuestiones distintas que –y esto es importante- no conviene confundir o mezclar) hay muchas contribuciones académicas y profesionales. En algunas de ellas hemos participado modestamente quienes redactamos esta entrada (ver, por ejemplo, Gorriti, 2015; Gorriti-Jiménez Asensio 2016; Jiménez Asensio 2018), así como, entre otros, cabe destacar en este punto las innumerables y sugerentes aportaciones de Carles Ramió, ya sea en solitario (en diferentes obras, artículos o entradas) o con Miquel Salvador (una de las últimas, por ejemplo, es La nueva gestión del empleo público, Tibidabo, 2018; o también su contribución conjunta en la RVOP número monográfico 14-2) .

No creemos que quepa darle más vueltas a esta cuestión. Lo primero que urge para afrontarla es disponer de un buen diagnóstico de prospectiva demográfico sobre cuáles son en cada nivel de gobierno o de administración pública (y en sus diferentes sectores o ámbitos) los rasgos que definen la magnitud de la tragedia. Algo que deberían hacer, si ya no lo han hecho, todas las administraciones públicas. El análisis no puede ser solo cuantitativo y temporal (jubilaciones por ejercicio presupuestario), sino especialmente cualitativo (qué puestos críticos se verán afectados por esa salida en masa de personal y cómo reparar esa pérdida de conocimiento previsible). El denominado “Plan de Empleo del Gobierno Vasco” de 2016 (puede consultarse en abierto en el siguiente enlace: https://bit.ly/2pyifjf ), representó un paso en la buena dirección, del que están tomando buena nota algunas Administraciones Públicas, al menos como medio de identificar la mera existencia de un problema que, más temprano que tarde, se debe abordar. El programa de gestión del conocimiento impulsado por el Instituto Andaluz de Administración Pública también fue una iniciativa no exenta de una pátina de modernidad con el fin de encaminar, siquiera fuera parcialmente, la resolución de un problema. El envejecimiento de plantillas y la gestión del conocimiento fueron aspectos que tratamos en otra entrada: “Marchitar o florecer: la función pública ante el reto de su descapitalización por el envejecimiento de las plantillas” https://bit.ly/2xAIWrQ . Sin embargo, nuestra tesis ahora es que todo eso, aunque necesario, resulta ya insuficiente.

Revolución tecnológica y empleo público

La segunda dimensión del problema es común al sector público y privado, por muchos matices que se quieran incorporar en el ámbito público. Nadie que se mueva con un mínimo conocimiento de lo que representa la revolución tecnológica en la que estamos inmersos, podrá orillar los impactos brutales que, a corto o medio plazo, aquélla tendrá sobre diferentes empleos y actividades profesionales. La literatura académica sobre este punto es hoy en día abrumadora. Economistas y sociólogos, aparte de demógrafos o laboralistas (Mercader, entre otros), trabajan en esa línea. Algunos desde hace tiempo (Luís Garicano, José Ignacio Conde-Ruíz y Carlos Ocaña). Los documentos o estudios de prospectiva también proliferan. Y no menor, con matices siempre importantes, son los puntos de coincidencia en esos ejercicios de prospectiva. Una breve entrada (“para abrir boca”) no es lugar apropiado para mayores precisiones (algunas fuentes documentales sobre este fenómenos pueden hallarse en: Gorriti, 2018; Jiménez Asensio, 2018; ambos trabajos en la Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas núm. 14-2, monográfico sobre “Repensar la selección de empleados públicos”: https://bit.ly/2pKuz1s ). Pero cabe constatar que los previsibles impactos que pueda tener la revolución tecnológica sobre el empleo público están aún por estudiar. Disponemos de análisis e información ingente, así como de innumerables estudios de prospectiva, sobre cómo afectará la revolución tecnológica a los empleos y tareas en diferentes ámbitos profesionales. Más ayuna se encuentra la reflexión sobre cómo incidirá esa transformación radical derivada de ese proceso imparable de revolución tecnológica en sus tres grandes oleadas (digitalización, automatización e Inteligencia artificial y en el propio Big Data, ya presente en nuestro entorno aunque en fase de crecimiento exponencial) sobre las tareas administrativas, los puestos de trabajo y, al fin y a la postre sobre las propias estructuras y funcionamiento del sector público. Analizar este objeto requiere otra metodología y enfrentarse, tal vez, a escenarios complejos en los que entran en juego innumerables variables (entre ellas la inevitable transformación de los bienes y prestaciones públicas o de la demanda ciudadana, pero especialmente del modo de hacerlo). Pero es algo que, por difícil que resulte hay que empezar, a riesgo si no de que la tradicional obsolescencia del sector público se vuelva crónica y haga aún más ineficientes nuestras máquinas administrativas. Al menos se trata de identificar cuáles son los puntos críticos del problema; esto es, aquellos que en cualquier caso se van a producir.

Y en ese proceso de identificación sobresalen algunas líneas claras que hemos tratado con mayor profundidad en otros trabajos (Gorriti, 2018; Jiménez Asensio, 2017 y 2018). En apretada síntesis, algunas de estas líneas de actuación son las siguientes:

  • La revolución tecnológica implicará una fuerte digitalización (a pesar de nuestros constantes aplazamientos) con una presencia cada vez más intensa de la automatización hasta llegar a un estadio en que muchas de las tareas que desarrollan un buen número de empleados públicos serán ejecutadas por las máquinas, en supuestos puntuales con aplicación de la inteligencia artificial con mayor grado de sustitución de los humanos en las organizaciones públicas. El papel del Big Data en todo ese ciclo temporal irá adquiriendo cada vez mayor protagonismo, aunque no deje de abrir retos importantes tanto en protección de datos personales como en las concepciones éticas que deben presidir tales procesos (aspectos tratados, entre otros, por Sandel y Mayer-Schönberger/Cukier).
  • Esto es un proceso gradual, pero imparable. En pocos años (2020-2025) veremos sus primeros e importantes secuelas, a medio (2025) y largo plazo (2035) los efectos serán –como el propio enunciado indica- revolucionarios. La transformación del empleo público, por muchas resistencias numantinas para que nada cambie (políticas, corporativas o sindicales), será una realidad. Se harán muchas trampas en el solitario, pues nuestra incapacidad de materializar reformas es elevadísima, pero no se le pueden poner puertas al mar. En esos quince años que transcurrirán desde 2020 a 2035 (y, sobre todo, al final del camino) las administraciones públicas serán organizaciones irreconocibles en su formato actual. Si no fuera así, tendrán serios problemas de legitimación institucional y social.
  • Buena parte (por no decir todas) de las tareas de porteo, transcripción, tramitación, gestión, contabilidad, etc., no derivarán ya de las definiciones funcionales de los puestos de trabajo, al ser realizadas por máquinas. Esto terminará afectando intensamente también (aunque de forma gradual) a los empleos de tramitación y gestión o trabajos burocráticos que tienen un carácter de mayor cualificación como pueden ser los jurídicos o técnicos (informe y propuestas de resolución, incluso actuaciones por escrito ante los tribunales) que asimismo serán, a medio plazo, ejecutados por máquinas, sin perjuicio de establecer algunos mecanismos puntuales de retroalimentación y supervisión. Se habla de una afectación en torno al 25 % (medio plazo) y 40 % (largo plazo) de tales empleos, lo que implicará la desaparición de decenas de miles de puestos de trabajo en el sector público y su necesaria transformación en otros de diferente carácter o, en algunos casos, su mera supresión o amortización. Cabe presumir una menor empleabilidad en el sector público, sin perjuicio de que deban emerger nuevos perfiles y nuevas competencias que añaden valor añadido a las máquinas (creatividad, iniciativa e innovación, pensamiento crítico, integridad, habilidades blandas, etc.).
  • Esta sumaria descripción afectará a todos los ámbitos sectoriales de la Administración Pública y a buena parte de los puestos de trabajo, pero habrá que definir su alcance sobre cada área o sector en función de innumerables variables que ahora no se pueden recoger (puestos con mayor contenido gestor o de atención a personas, por ejemplo), pues los impactos serán muy distintos en uno u otro caso.
  • Todo ello implica que las administraciones públicas deberían ser muy prudentes o ciucunspectas a la hora de incorporar en sus próximas ofertas de empleo público plazas nuevas que, en pocos años, serán de contenido superfluo para sus respectivas organizaciones o que simplemente deberán ser amortizadas o reconvertidas, pues resolviendo un problema inmediato (necesidad a corto plazo o estabilización del empleo) generarán uno mucho mayor a medio largo/plazo (¿qué hacer con esas personas incorporadas hace años cuando sus puestos de trabajo pierdan “de facto” contenido funcional al ser desarrolladas las tareas, mucho más rápido y de forma más eficiente, por máquinas?). La salida fácil es endosar o aplazar el problema, la respuesta responsable es no crearlo. Hay soluciones tales como las interinidades por programas para cubrir transitoriamente esas necesidades. El problema se generará con los procesos masivos de estabilización del empleo temporal. Mal gestionados pueden ser la antesala de un cataclismo de gestión de personas en el sector público con la mirada puesta en 2030.
  • No cabe duda que los empleos que requerirá el sector público del futuro van en la línea de los análisis realizados en el sector privado, con los ajustes puntuales que necesariamente se llevarán a cabo por la singularidad de las prestaciones y servicios públicos. Pero no conviene llamarse a engaño. Las titulaciones STEM (acrónimo inglés de Ciencias, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas) se llevarán la mayor parte de la demanda futura, también en lo público. Se necesitarán asimismo un buen número de técnicos medios formados en estadística, tecnología y manejo de datos o algoritmistas. Por tanto, se precisarán muchos menos administrativos, tramitadores, juristas, economistas, o titulados de ciencias sociales, que hoy en día (sobre todo los juristas) copan buena parte de los puestos técnicos y directivos de las administraciones públicas. Su proceso de contracción será gradual, pero inevitable. Son titulaciones o actividades profesionales con mercados menguantes. Sin vuelta de hoja.

La ventana de oportunidad

De ahí que, como se enuncia en este trabajo y como se expresa gráficamente en este mapa mental, lo inteligente es echar mano de la ventana de oportunidad que se abre con las jubilaciones masivas en los próximos años, pues esta sorprendente coincidencia temporal de esos dos fenómenos que se produce en el sector público español (envejecimiento de plantillas y revolución tecnológica) permitirá que aquellas administraciones públicas que hagan una gestión inteligente de las vacantes que se vayan produciendo por razón de las jubilaciones y sean capaces de transformarlas en empleos adaptados a los procesos de revolución tecnológica podrán sobrevivir y hacer frente a los nuevos retos. Lo sorprendente del caso es que, por casualidades intrínsecas a nuestra realidad o contexto concreto, la coincidencia entre jubilaciones masivas y adaptación tecnológica abre un escenario que, bien administrado (o gestionado inteligentemente), nos coloca en posición objetivamente algo mejor que otros modelos comparados de administración. Y no es un tema menor. La dicotomía, una vez más, es aprovechar esa feliz coincidencia o desperdiciarla: Actuar inteligentemente o de forma estúpida.

Se trata a fin de cuentas de actuar en positivo llevando a cabo, pilotado desde la propia Administración con la necesaria previsibilidad, un proceso controlado de “destrucción creativa” que, como definiera Schumpeter, produzca una necesaria y gradual adaptación del empleo público a la nueva realidad que se alumbra ya en el horizonte. Quien no lo haga y siga en sus trece de mantener estructuras de personal que no tienen funcionalmente ningún futuro, ya puede intuir lo que le espera: pan para hoy y hambre para mañana.

Cabe preguntarse finalmente si alguien en la política o en la dirección pública está pensado seriamente en esto. Hay mucho que pensar, analizar y estudiar. Más todavía por hacer. Pero también poco tiempo. Esto irá muy rápido. O cabe también interrogarse, como viene sucediendo a lo largo de la historia reciente, si las administraciones públicas españolas se mostrarán por enésima vez incapaces de reformarse. La lectura del libro antes citado de Carl Dahlström y Víctor Lapuente produce escalofríos en cuanto a la predicción de que en sistemas “integrados de carrera” (como son los del sur de Europa) la posibilidad de que las reformas triunfen se convierte en un pío deseo. Si bien, lo que está en juego en este caso no es una reforma cualquiera, es una transformación e inevitable adaptación en la que el sector público se juega su razón de ser. Es un tema existencial. Quien no lo vea,  que abra los ojos.

Una (innecesaria) explicación del “mapa mental” (infografía)

La importancia intrínseca del mapa es concebirlo como una metodología para actuar a priori como planificación organizativa, no tanto como una actuación de RRHH. Pretende concretar una secuencia que se debe iniciar ya, independientemente del número de jubilaciones que se tengan o se prevean; es una necesidad obvia que exige tener planificado el empleo público antes de que “vengan los dolores”. Sólo teniendo esto hecho con carácter previo se dispondrá de criterio para utilizar de forma inteligente las vacantes que se vayan produciendo. Y ello se concreta en saber: a) qué puestos debo diseñar: b) cuáles tengo que rediseñar; y c) cuáles no reponer. La jubilación solo debe activar un diseño ya realizado, no debe ser la que desencadene este proceso, lo importante es la consciencia no la urgencia. Esto será muy difícil si, una vez más, la micro-gestión es dominante en el ámbito de recursos humanos o se produce  contaminación por la casuística de los colectivos. La posibilidad de errar es mucho mayor si no se dispone de un horizonte organizativo.

Hay tres productos que concretan cómo llegar de forma racional a la gestión inteligente de vacantes: a) qué necesito crear; b) qué necesito rediseñar; y c) qué necesito no reponer. Para llegar a estos productos hay dos vías que se entrecruzan solo al final: la vía estratégica (política con asesoramiento técnico organizativo) que está representada por la parte izquierda del gráfico. Es la parte puramente organizativa y tiene a las funciones como materia prima: las responsabilidades que se asumen y crean, matizan o no justifican la existencia de puestos. La segunda vía se refiere a las tareas: los procesos que satisfacen las responsabilidades asumidas en las funciones; la traslación que a la realidad de las ejecuciones hacen las personas (esencia de los RRHH). Las tareas están en la parte derecha del gráfico.

Es especialmente importante fijarse en los colores del gráfico. Azul: bueno, necesario, innovador e inevitable; negro: mantener lo que tenemos por ser imperativo del actuar de las AAPP; rojo: ya innecesario bien por no justificarse en cuanto a necesidad de la ciudanía o porque sus procesos se han amortizado por las nuevas tecnologías, la robótica, la inteligencia artificial o el Big data.

Es especialmente importante ver que el mundo de las funciones y el de las tareas no se mezclan, y que las nuevas tecnologías sólo influyen sobre las tareas, no sobre las responsabilidades aunque no se nos escapa que como todo proceso dialéctico en algún momento puede dar argumentos para una reflexión estratégica cualitativa. También es especialmente importante ver que, en realidad, sólo las funciones innecesarias son las que justifican la no reposición de vacantes, y que esta es una decisión estrictamente estratégica (política) tras una reflexión alimentada, solo, de técnica organizativa.

Como puede verse en el mapa, predomina el azul luego el cuadro es optimista. La conclusión, por tanto, resulta obvia: ganaremos mucho si empezamos ya.

¿TIEMPO DE REFORMAS?

 

 INNOVATION

 

“Lo que pido a todos los reformadores (…) es que no solo nos proporcionen sus teorías y su sabiduría, pues estas no constituyen prueba alguna, sino que además las acompañen con una pequeña muestra de sus obras; que jamás nos recomienden algo de lo que ni siquiera muestran un poco (…) No soporto que me digan que espere a los buenos resultados, pues anhelo igualmente los buenos comienzos”

(Henry David Thoreau, El manantial. Escritos reformadores, Página indómita, 2016, p. 30)

 

Tras una primera parte de la presente Legislatura en la que el quietismo gubernamental ha sido la pauta dominante, el cambio de gobierno parece anunciar la apertura de un momento de reformas. El verbo reformar se comienza a conjugar en el lenguaje político, veremos si los hechos acompañan a los deseos.

España es un país poco dado a las reformas, sean estas del tipo que fueren. La política tiende a enrocarse o, como mucho, a vestir retóricamente que impulsa procesos de reforma que nunca cuajan realmente. Solo cuando la presión externa nos obliga o cuando el precipicio está a la vista, damos pasos en esa dirección, algunas veces precipitados. En este país gusta más rehacer completamente lo antes dañado que arreglarlo.

En cualquier caso, como la pléyade de analistas políticos recuerda un día sí y otro también, para que un Gobierno en minoría absoluta pueda reformar algo a través de leyes, no digamos nada si se trata de una reforma constitucional, se necesitan amplios consensos políticos. Algo, hoy por hoy, que no se visualiza en un contexto político polarizado, por cierto cada vez más.

Realmente, reformas se pueden hacer muchas sin necesidad de retocar las leyes, aunque en no pocas ocasiones esas modificaciones legales sean necesarias para eliminar trabas o requisitos que hacen inviables tales propuestas. Pero para reformar se requieren dos exigencias previas: la primera saber qué es lo que se quiere alterar, por qué y cómo; la segunda, por qué se quiere sustituir lo reformado o, si se prefiere, pretender un resultado de mejora o de innovación que adecue una institución, organización, estructura o procedimiento, al tiempo histórico que le toca (o tocará) vivir. Reformar no solo es adaptar, también predecir por dónde irán los cambios futuros para que no terminen erosionando tempranamente el edificio reformado.

Se comienza a hablar de reforma constitucional. Aunque también hay voces que promueven (cada vez con menos fuerza) derrumbar el sistema constitucional actual y edificar sobre las ruinas uno pretendidamente nuevo (son las tendencias propias del adanismo constitucional, tan presente en nuestra historia reciente). Dejemos de lado la crisis territorial catalana, que parece enquistarse. Las reformas constitucionales, más aún en este país (que apenas tiene experiencia en ellas), son complejas de gestar y requieren consensos muy amplios, que en estos momentos no existen y no se advierte que vayan a existir en los próximos meses o años. Habrá que ir creando las condiciones y ello requerirá mucho tiempo y no poca cintura política o capacidad de negociación (que ahora no se vislumbra), pero también que las fuerzas políticas limen las distancias siderales que en esta materia les separan. Insisto, nada de esto se advierte a corto o medio plazo.

Hemos hablado hasta desgañitarnos de reformas institucionales. Y las cosas están como siempre, inertes y en el mismo estado (deplorable) de revista que antes se hallaban. Tenemos un país plagado de instituciones rotas, sin perspectiva inmediata de reparación. El fracaso de las reformas institucionales es un termómetro elocuente de la impotencia que muestra nuestra clase política, sea del color que fuere, para llegar a acuerdos transversales. En la trinchera se vive mucho más cómodo.

También se comienza a hablar de reforma de la Administración Pública, que esta vez parece querer entrar en la agenda política, aunque sin un contenido aún preciso de lo que se pretende alcanzar, algo que (se presume) deberá definir la Comisión Jordi Sevilla, si es que finalmente la lidera el ex Ministro, ahora llamado a desempeñar otros menesteres en la gestión política no tan gaseosos como los encomendados inicialmente.

Por centrarme en este último aspecto, es importante recordar que los procesos de cambio y adaptación de las Administraciones Públicas a los diferentes contextos y exigencias del entorno, se han resuelto tradicionalmente (en una primera etapa) con la manida expresión de reformas en la Administración Pública. Término del que se usó y abusó (“reforma administrativa”) en las décadas de los sesenta y setenta del siglo pasado, aunque también se prolongó en las posteriores. Las crisis fiscales, como se dijo, eran momentos idóneos para impulsar reformas del sector público. Algo que quebró en nuestro caso en la crisis que se abrió a partir de 2008 y que ha durado casi diez años: no se reformó, solo se ajustó. Reforma y ajuste son dos cosas distintas, como precisó inteligentemente en su día Koldo Echebarria.

Más adelante se acuñó la expresión (que todavía sigue utilizándose en el lenguaje político) de modernización de la Administración Pública. Las estructuras organizativas, los sistemas de gestión, las propias políticas sectoriales, los procedimientos y las personas (los recursos humanos) de las Administraciones Públicas eran llamadas un día sí y otro también a modernizarse, porque se presumía cabe inferir que eran una antigualla. Si de la expresión reforma se abusó, no digo nada de la de modernización, que está en la boca de innumerables gobernantes y de no pocas políticas. Un término tan manoseado que ya no identifica nada sustancial. Lo cual es indicativo de que se trata de una expresión vacía, pues tras más de tres décadas modernizando nuestro sector público hemos llegado a la conclusión que necesita modernizarse más porque en verdad no se ha modernizado nada. Y no es un juego de palabras, sino de cosmética política.

Y ahora, o hace algún tiempo, hemos descubierto el mediterráneo de la innovación, algo que está muy bien, pero que en verdad es tan antiguo que cabe remontarse, por no ir más lejos, a la obra de Schumpeter. Luego la innovación salpicó los discursos del Management, como por ejemplo la densa y enriquecedora bibliografía de Peter Drucker, así como de otros muchos autores. Innovar es el verbo de moda en el sector público, pero aún no ha pasado los muros de algunos sectores de altos funcionarios (principalmente locales) muy activos en las redes sociales. Lo cierto es que no ha penetrado aún en la siempre impenetrable política, que sigue anclada en las viejas recetas de la reforma o de la modernización.

En verdad, todo esto no deja de ser un problema semántico, pues lo importante no es hablar sino hacer. Y en esto último es donde residen nuestros grandes males. En este país abunda la charlatanería, más o menos informada (o simplemente desinformada), alimentada por innumerables arbitristas que pueblan tertulias vomitivas plagadas de juicios sin juicio (o carentes de fundamento conceptual), pero que un día sí y otro también venden recetas para todos los gustos y colores, que nunca aplica ni aplicará nadie. Todo el mundo tiene soluciones para todo y, paradojas de la vida, nada se resuelve realmente. Algo grave pasa entonces, ¿no? Hablar se nos da muy bien, hacer es otro cantar.

Si realmente el Gobierno (o cualquier otro gobierno) quiere reformar, modernizar, innovar o, mejor dicho, transformar la Administración Pública, así como la función pública, que se deje de grandes formulaciones o de reformas legislativas que una vez alcanzadas, si es que se ultiman, terminan dormitando en el BOE y apenas traspasan los muros de acero del sector público. El fracaso estrepitoso del EBEP, la frustrada e irracional reforma local o la venta de humo del Informe CORA, son algunos ejemplos de que empeños legislativos estructurales o propuestas faraónicas nada consiguen.

Los retos a los que se enfrentará la Administración Pública en los próximos años son más o menos conocidos (aunque no está de más identificarlos, de forma precisa, en un Libro Blanco o de otro color, algo siempre útil, aunque tampoco se emplee apenas entre nosotros). Entre tales retos están la definición de qué Administración Pública se requiere en las próximas décadas para enfrentarse a la revolución tecnológica, cuáles serán las nuevas demandas que deberá atender el sector público en una sociedad en permanente proceso de mutación, el envejecimiento brutal de las plantillas y su necesaria renovación generacional, la definición de qué perfiles profesionales exigirá la Administración Pública de los próximos años (muchos ingenieros y tecnólogos, pocos tramitadores y juristas, menos aún empleos instrumentales) y, entre otros muchos, cuáles serán las formas de trabajo (también en el sector público) en una sociedad completamente digitalizada.

Ante esos retos genéricamente (y de forma incompleta) dibujados, solo queda llevar a cabo una sola política: la de transformación o renovación permanente de nuestras instituciones, organizaciones, estructuras, procesos, sistemas de gestión y políticas de dirección y de recursos humanos. Se debe optar, al menos ante este escenario de fragmentación e incertidumbre política, así como de distancias inalcanzables para obtener acuerdos políticos, por una gestión trasformadora de las pequeñas cosas, que vaya introduciendo mejoras continuas en las organizaciones públicas que vengan (una vez testadas) para quedarse. Ese camino lento, pragmático, pero decidido, es por el que se debe transitar. Identificar medidas puntuales que comporten una transformación gradual que termine eclosionando en un cambio cualitativo con el paso del tiempo o generando las condiciones para una innovación disruptiva, en términos schumpeterianos. Ya lo dijo Peter Drucker, —“las innovaciones eficaces empiezan siempre siendo pequeñas”.

Pero, no se engañen, los cambios deberán ser continuos y sistemáticos, no anecdóticos o aislados. La revolución tecnológica que está llamando a la puerta de nuestro sector público así lo exige. El quietismo (o el conformismo, derivado de la “zona de confort” que gráficamente cita Mikel Gorriti) debe ser desterrado de la política, de la función directiva y del propio empleo público. Transformación y adaptación permanente son las nuevas exigencias. La creatividad y la iniciativa, junto con un liderazgo innovador, otras habilidades blandas y un pensamiento crítico que aporte valor añadido a las organizaciones frente a lo que las máquinas en poco tiempo harán mucho mejor que los propios empleados públicos, son las nuevas competencias que se deberán acreditar para el trabajo profesional en la Administración Pública. Si no las valoramos ni medimos, difícilmente tendremos esas personas y esos perfiles profesionales en las organizaciones públicas. No se adquieren por arte de magia. Y, en tal caso, el fracaso está anunciado. Así que lo mejor es ponerse manos a la obra. Conjugar el verbo hacer es el reto más inmediato en todas las esferas de la vida pública en este país. No queda otra. Que se vea algo tangible en los comienzos, como nos recordaba Thoreau hace más de ciento cincuenta años.