REVOLUCION TECNOLOGICA

LOS EMPLEADOS (PÚBLICOS): MIRANDO AL FUTURO

 

 

Job opportunities

 

“¿Qué es esta España más que un hospicio suelto? Esas nubes de abogadillos que viven de la nómina, las clases burocráticas y aun las militares, ¿qué son más que turbas de hospicianos? El Estado, ¿qué es más que un inmenso asilo?

(Benito Pérez Galdós, O’Donnell, Episodios Nacionales 35, Alianza Hernando, 1979, p. 92).

 

Preliminar

Muchos empleos tradicionales irán perdiendo gradual o expeditivamente una parte sustantivas de sus tareas actuales por el empuje imparable de la automatización. Otros irán emergiendo, fruto de la necesidad. Ante este inevitable proceso dual de destrucción/creación de empleos, tal vez sea necesario preguntarse qué impactos tendrá esa revolución tecnológica en marcha sobre una categoría singular de empleos, que son los cubiertos por quienes han sido calificados, incluso por la Ley, como empleados públicos.

Y siendo conscientes de que empleados públicos los hay de muchos tipos y que despliegan su actividad profesional sobre diferentes ámbitos funcionales (enseñanza, sanidad, policía, servicios sociales, etc.), en lo que sigue pondré el foco principalmente en aquellos que desempeñan tareas burocráticas, y que son los que probablemente vean con mayor inmediatez cómo el suelo firme sobre el que se asientan sus actuales funciones (mejor dicho, tareas) puede verse ciertamente afectado en los próximos años.

La sustitución/complemento en el ejercicio de tareas por máquinas comportará cambios estructurales de importancia en las organizaciones públicas, pero también alterará sustancialmente la base profesional y sociológica en la que se apoya esa categoría de empleado público, cuya alteración social (al menos tal como se concibe hoy en día esa figura) será imparable. La digitalización puede producir auténticos terremotos, además nada lejanos, en la configuración actual de la sociedad. Ya los está incubando. También en las organizaciones públicas, aunque estas no se den aún por enteradas.

Los empleados de “ayer”

Empecemos por lo que fue, y en cierta medida aún es. Y para encuadrar correctamente el problema en su origen, nada mejor que recurrir a la extraordinaria obra de Siegfrid Kracauer, Los empleados (Gedisa, 2008). Allí,  con pincel fino, dibuja la etapa de apogeo de esa figura. Con una originalidad y agudeza extraordinarias, este autor encuadra en un fascinante decorado al empleado en un contexto económico, político y social muy determinado: el período de Entreguerras y la República de Weimar. Las urbes ya no eran para Kracauer “ciudades industriales, sino de empleados públicos”; no digamos nada ahora donde el sector servicios es completamente dominante. Pero ya entonces se constataba cómo “una formación elevada no se corresponde siempre con un salario elevado”, pero aun así en la sociedad se seguían cotizando al alza (todavía como ahora) los títulos académicos. La edad y la apariencia física apuntaban como factores de discriminación, mientras que el “trabajo monótono” era una constante en tal colectivo de empleados. Y allí aparecían “las válvulas de ventilación por las que puede evaporarse el descontento”, entre ellas el tiempo libre (fines de semana y vacaciones) y la práctica del deporte. La fiebre del consumismo desatado de masas aún no había hecho acto de presencia. Menos todavía Internet, las sacrosantas redes (a)sociales y los teléfonos “inteligentes”. La sociedad del espectáculo, de la que hablara tiempo después Debord, se estaba incubando. El autor se quejaba amargamente de la “mafia dirigencial”, que nutría la nómina de directivos de prácticas teñidas en el origen (nacimiento y clase), relaciones sociales y recomendaciones, también en la alta función pública. Las crisis que sacudían la sociedad del momento, especialmente la económica, hicieron tambalear a esa clase de empleados y la terminaron confundiendo con los obreros: todos temían por sus empleos. Los funcionarios eran un tipo singular de empleados, aunque no se diferenciaban gran cosa sociológicamente del resto de personas que se encuadraban en esa categoría. La monotonía de la jornada y la insustancialidad de las tareas conducían al empleado a buscar vías de escape, entonces estrechas y emergentes, hoy abiertas de par en par para capturar y encadenar voluntades.

Los empleados (públicos) “de hoy”

¿Qué ha cambiado desde entonces? Todo y nada. La figura del empleado sigue existiendo, a veces reconvertida dramáticamente en “falso autónomo”. Aunque ya se predice que el futuro estará marcado mucho más por la presencia de empleos autónomos que de aquellos otros dependientes o por “cuenta ajena”. La estabilidad de por vida en el mismo empleo ya es (y lo será más aún) prácticamente un sueño inalcanzable. La rotación de empleos se convertirá en moneda corriente: rehacer varias veces la carrera profesional será obligado. Y para muchos, estimulante. Aunque habrá que ver la cara oculta del problema.

Mientras tanto, la Administración Pública ha ido difuminando la categoría de funcionario público diluyéndola en una noción bastarda que es la de empleado público. El prestigio profesional de la alta función pública se ha ido erosionando, interesada o “inocentemente”, así como también por errores propios (endogamia corporativa), al hilo del papel cada vez más irrelevante que tiene el principio de mérito o su pésima inteligencia o aplicación (que es lo mismo), algunas veces incluso en el acceso, y en particular en la provisión de puestos de responsabilidad directiva en el ámbito público. Lo que cotiza al alza es la masa de empleados públicos como un oficio a preservar, sean cuales fueren las condiciones de acceso y de ejercicio. Así, los empleados públicos gozan, por determinación legal o fáctica, de una inamovilidad que les dota de una garantía de estabilidad que ningún otro empleo tiene en la sociedad de la segunda década del siglo XXI. Disponen, igualmente, de condiciones de trabajo poco o nada exigentes en cuanto a sus resultados. Lo importante es entrar, y una vez allí estar y no tanto hacer. Lo escribió con la precisión que le caracteriza Gregorio Luri, en el momento de jubilarse: tanto los docentes magníficos como lo que no lo son, decía este autor, “recibieron el mismo trato de nuestro patrón común; puntualidad exquisita en el pago de la nómina y distancia supervisora” (La escuela contra el mundo, Ariel, 2015, p. 37). No pocos lo calificarán a la Administración de “patrón excelente”: paga religiosamente y apenas molesta. ¿Qué más quieren?

Con unas también generosas condiciones de trabajo, sin par tampoco en el ámbito laboral privado, pueden disfrutar de ese merecido ocio y consumo, así como de tiempo “de largos períodos de descanso”, que les reponga de los sinsabores de un trabajo en ciertas ocasiones rutinario y en otras escasamente estimulante. Tienen “jefes”, pero por lo común formales. El ejercicio de la dirección en el ámbito público (siempre con “responsables” en tránsito o de perfil) es muy relajado y difuso. Esos empleados reciben unas retribuciones periódicas, que nunca fallan, nada bajas en los niveles medios e inferiores en comparación con las del sector privado. No así en los niveles técnicos y directivos, generalmente peor retribuidos en términos de mercado, sobre todo cuando hay talento efectivo, siempre difícil de acreditar en un sistema de reglas laxas. Y esa legión de empleados, tres millones en estos momentos, son –algo que no cabe olvidar nunca- un ejército de consumidores, de todo tipo de bienes, que al fin y a la postre cumplen un importante rol de estabilizador económico (más en una sociedad con los porcentajes que tiene de paro endémico). Y sobre todo son un granero de votos. Que nadie se llame a engaño. Mucho menos numerosos que los pensionistas, pero con redes familiares, que también votan alcanzada la mayoría de edad.

Los empleados públicos “del mañana”

Sin embargo, los problemas comenzarán a surgir cuando muchos de esos empleos se vayan desangrando en sus tareas. ¿Será capaz la Administración Pública de identificar esa tendencia, adoptar medidas correctoras y paliar los enormes impactos presupuestarios que representa mantener empleados relativamente ociosos sobre nuestras ya maltrechas cuentas públicas? Buena parte de los empleados públicos que hoy en día desarrollan su actividad en la Administración Pública (en principio, según estudios acreditados, todos los que tengan menos de 57 años) padecerán de forma implacable un proceso de fuerte inadaptación tecnológica o digital entre lo que hoy en día hace esa organización pública y lo que deberá hacer en los próximos años: ¿cuántos de esos empleados públicos acreditan competencias digitales y tecnológicas cualificadas, así como un conocimiento avanzado de idiomas?, ¿cuántos de ellos poseen pensamiento crítico, creatividad o habilidades blandas que les permitan sumergirse con ciertas garantías en ese nuevo escenario funcional digitalizado y no salir absolutamente dañados de ese proceso altamente disruptivo que es la revolución tecnológica? Aunque muchos lo duden todavía y otros lo ignoren, la erosión (de momento imparable) de las clases medias llegará también al empleo público, no se quedará solo en las puertas sin atravesar ese umbral. Una sociedad de empleo tan brutalmente dual no podrá sostenerse por mucho tiempo. Solo las personas muy cualificadas sobrevivirán a ese entorno. Quien no lo esté, que se vaya formando. O, en su defecto, preparando para lo peor.

Sin duda, las resistencias al cambio serán numantinas. El sindicalismo del sector público (singular donde los haya) hará bandera para mantener el statu quo, aunque sus costes sean desorbitados. El populismo presupuestario, tan presente hoy en día en la política española (se mire por donde se mire), hará el resto. Nada nuevo. Conceptuar los presupuestos públicos como un saco sin fondo es el mayor error que puede cometer la (mala) política. Y asignar torpemente los recursos también. Ya lo dijo nuestro ilustre Benito Pérez Galdós, en los expresivos términos arriba expuestos. Todavía hoy hay demasiadas personas (también, partidos y sindicatos) que siguen viendo al Estado como una entidad de beneficencia o, en palabras, del extraordinario novelista fallecido hace cien años, como un “asilo”. La función pública está muy envejecida, pero ello no implica convertir la Administración en una residencia de “jubilados en activo” (esto es, sin apenas tareas que desarrollar y cobrando retribuciones como si las hicieran).

En pocas palabras, la transformación digital de la sociedad española no puede hacerse al margen de la Administración Pública ni dejando incólume el empleo público. La disrupción tecnológica vendrá acompañada de disrupción organizativa y funcional. Sus impactos no se podrán evitar, por muchas trampas en el solitario que se hagan. Lo inteligente es prever el futuro y adoptar medidas que palien esos efectos que, nos guste más o menos, se terminarán produciendo en los próximos años. Lo estúpido es negar la evidencia.

Y dentro de esas medidas tendrían que estar al menos en esta lista corta las siguientes:

  • Analizar desapasionadamente qué servicios deberá prestar la Administración del futuro próximo y qué perfiles profesionales requerirá. Sin prospectiva ni estrategia el empleo público actual llegado un momento literalmente.se derrumbará.
  • No convocar bajo ningún concepto procesos selectivos para empleos que, a corto/medio plazo están llamados a desaparecer.
  • Utilizar las masivas jubilaciones de los próximos años en el sector público como “ventana de oportunidad”, para amortizar puestos instrumentales o afectados potencialmente por la automatización y redefinir sus funciones o reconvertirlos en empleos tecnológicos que demanda el sector público.
  • Acompañar a los empleados públicos en los imprescindibles y acelerados procesos adaptativos de fortalecimiento de competencias digitales y tecnológicas, así como idiomáticas y en adquisición de habilidades blandas. La política de formación y aprendizaje continuo se convertirá, así, en un eje central de la política de RRHH de las Administraciones Públicas.
  • Reformar profundamente el marco normativo para facilitar salidas adecuadas y dignas a aquellos colectivos de empleados públicos que no puedan adaptarse a la disrupción tecnológica que está llamando a la puerta. Que no serán pocos.

No es un problema sólo objetivo; esto es, de transformación necesaria de la Administración Pública bajo criterios racionales. Detrás de la revolución tecnológica puede haber circunstancias propias de desgarro humano e incertidumbre colectiva, que se deberán atender con medidas inteligentes y apropiadas en términos de planificación estratégica, formación y aprendizaje continuo, rediseño radical de marcos normativos ey medición cabal de sus impactos financieros. Pero ello no implica acudir a las siempre manidas y recurrentes políticas “de hospicio” o “asilo”, hoy en día, a mi juicio, completamente agotadas.

ELEFANTIASIS GUBERNAMENTAL: IMPACTOS SOBRE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

 

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“La administración no se presenta como un todo coherente, sino más bien como un conjunto complejo de interacciones entre actores relativamente autónomos atravesados por líneas de solidaridad y de conflicto dibujadas al margen del organigrama oficial” (J. Chevalier y D. Loshack).

 

NOTA DE ACTUALIZACIÓN:

La presente entrada se elaboró antes de que se hiciera pública la estructura de la Presidencia del Gobierno por medio del Real Decreto 136/2020, de 27 de enero, en el que se fortalece la figura de Dirección del Gabinete de Presidencia (algo que analizo en una próxima entrada que se difundirá primero en el Blog Hay Derecho los próximos días y posteriormente reflejaré en esta misma página). Tras esa reestructuración la competencia material de coordinación de la acción de Gobierno parece descansar en esa estructura de staff, que aparece notablemente reforzada. Ese fortalecimiento del Director de Gabinete ha sido objeto de innumerables comentarios en los medios, algunos tal vez un tanto alarmistas, aunque no deja de tener interés analizar en detalle qué implicaciones tiene ese cambio estructural y qué posibles consecuencias tendrá sobre un Ejecutivo atomizado en cuatro Vicepresidencias y 22 Ministerios, así como la dirección política del Gobierno en esta Legislatura. 

Más reciente aún es el Real Decreto 139/2020, por el que se establece la estructura básica de los Ministerios. También esa norma también ha levantado mucha polvareda mediática y una clara oposición corporativa, liderada por FEDECA, pues establece en su exposición de motivos veintitrés excepciones a que los órganos directivos deban ser cubiertos por funcionarios del Subgrupo de Clasificación A1, algo que, salvo aquellas excepciones singulares, exige la Ley. No cabe duda que, como se ha puesto de relieve en diferentes medios, este número de excepciones es el más elevado desde que en 1997 se implantó esa regulación. Tampoco cabe duda alguna que se trata de hacer sitio, según las características específicas de los órganos directivos, a los militantes o “amigos políticos” de las distintas fuerzas que conforman la coalición que no sean funcionarios. Se trata, sin duda, de una manifestación dura de politización de la función directiva (y veremos qué dicen los tribunales sobre la justificación objetiva de tales excepciones); pero conviene precisar, ante la confusión que algunos medios trasladan, que ello en sí mismo no es más que un síntoma de la politización existente, pero no es mucho menos el único. El hecho de que el nombramiento de los titulares de órganos directivos recaiga sobre funcionarios A1, no implica -como pretendía la LOFAGE- que el modelo fuera de “profesionalización”, pues el nombramiento sigue siendo absolutamente discrecional siempre que se cumplan esos mínimos requisitos. Esto es, que se nombre por los procedimientos convencionales  a funcionarios A como titulares de órganos directivos no deja a tales órganos al margen del spoils system (politización o reparto de cargos públicos entre las clientelas de cada partido), pues sigue siendo un sistema de libre nombramiento (aunque entre funcionarios A1, salvo excepciones ya indicadas) y de libre cese (algo que no tiene límite alguno). Por tanto, como bien expuso Quermonne, se trata de un sistema de spoils system de circuito cerrado.

En todo caso, tal y como delatan los primeros pasos de este flamante Gobierno de coalición, la profesionalización de los órganos directivos de la Administración General del Estado está hoy más lejos que nunca. Pero es muy importante subrayar que a nadie (salvo a colectivos muy concienciados) importa. La política ni ha entendido ni parece que entenderá parqa qué sirven los directivos profesionales. Su impronta clientelar domina, a diferencia de las democracias avanzadas. Con mayor o menor intensidad, en España, hoy por hoy, todos hacen lo mismo.

Lo que sí parece cierto es que hay una clara tendencia a reducir radicalmente el poder de los cuerpos de élite de la Administración General del Estado en los órganos directivos. Y ello en sí mismo, no es bueno, si no se sustituye por una profesionalización de la Dirección Pública Profesional. Algo que en el Estado no está en la agenda política del gobierno de coalición. Como los datos recientes confirman. Sobre todo ello me he extendido en una serie de entradas previas. Para no cansar al lector, baste con este post publicado hace más de dos meses donde ya anunciaba alguno de los hechos que luego se han confirmado: https://rafaeljimenezasensio.com/2019/11/16/gobierno-de-coalicion-altos-cargos-y-cuerpos-de-elite/ Por si algún lector tiene interés en este debatido tema.

Y este es el Post que originariamente se publicó, al que se deben añadir los matices citados:

 

Recientemente, una persona que había ejercido responsabilidades directivas en la Administración socialista me mostraba su perplejidad por la multiplicación de estructuras superiores y directivas que se está produciendo como consecuencia de la formación del nuevo Gobierno. Le respondí escuetamente que ello se derivaba “naturalmente” de una patología organizativa que se conoce como estructuras elefantiásicas. Dicho de otro modo, la tendencia a crear artificialmente unidades organizativas para satisfacer apetitos personales o de poder (en este caso de partido) y cuartear, así, ámbitos sectoriales que antaño tenían una mínima coherencia funcional. La elefantiasis por arriba desencadena unos impactos derivados en cadena sobre la Administración Pública como organización. Es obvio que 22 ministerios marcan una tendencia ciertamente desproporcionada (más en un Estado con intensa descentralización política en el desarrollo normativo y gestión de muchos de esos ámbitos ministeriales). Una foto del actual Consejo de Ministro vale más que mil palabras.

El problema fundamental de esta patología no radica, sin embargo, sólo en los costes directos que ello conlleva (número creciente de cargos, asesores e incremento  del gasto público), algo que los medios de comunicación resaltan un día sí y otro también, sino especialmente (aspecto mucho más importante) en los costes indirectos que se manifestarán, con toda probabilidad, en dimensiones menos tangibles como son las relativas a la baja eficiencia gubernamental que muestran, por lo común, aquellas estructuras departamentales y organizativas antes dotadas de una mínima coherencia y, por razones prosaicas del reparto, hechas pedazos para ajustar esas demandas políticas.

Los gobiernos de coalición pueden tender fácilmente a hacer realidad esa multiplicación, como ha sido el caso del Gobierno de España, con cuatro vicepresidencias y veintidós ministerios (como atestiguan los Reales Decretos 2 y 3/2020), lo que se traduce inevitablemente en una correlativa multiplicación de secretarías de estado (26), subsecretarías (22), y luego vendrán la proliferación de secretarías generales, secretarías generales técnicas (previsiblemente 22) y direcciones generales, así como el disparado incremento del personal eventual (de asesoramiento y confianza especial) ubicado en los respectivos gabinetes ministeriales y de las secretarías de estado. Con ser preocupante el fenómeno del número de altos cargos y personal eventual, no es más que una pequeña expresión del problema de fondo. Sin duda, la cuestión clave es que, mediante esa fragmentación en unidades organizativas cada vez más minúsculas y fragmentadas, las políticas gubernamentales pierden coherencia y se despiezan en órganos que entrecruzan o solapan sus funciones, y cuyos costes de transacción y de coordinación se verán seriamente afectados, hasta el punto de que no pocas iniciativas gubernamentales se bloquearán o tardarán mucho en hacerse efectivas. A ello se le ha pretendido poner coto, pero solo en el nivel político, con la extensión de la fórmula de las Comisiones Delegadas vinculadas a cada Vicepresidencia. Veremos cómo funciona esa solución, que no pasa de ser convencional y de efectividad dudosa cuando se pretende generalizar (pues o es estructural o no es; con funcionamiento anecdótico o de “apagafuegos”, no servirá). Los ministerios, hoy por hoy, aún formando parte del colegio gubernamental, siguen siendo reinos de taifas en su respectivo ámbito (ahora reducido en muchos casos) y sus titulares dueños supremos de sus iniciativas e impulso político. No basta con dar señales de buena voluntad, así como de aparente cohesión. En el ejercicio del poder, y de eso se trata, las buenas intenciones duran poco tiempo. Luego viene la cruda realidad. La batalla descarnada.

Pero siendo lo anterior importante hay otros aspectos del problema que también convienen ser destacados. Todo apunta (por los datos de que hasta ahora se disponen) a cierto cambio de tendencia, que a mi juicio es más profunda de lo que las primeras apariencias muestran. La política anunciada de nombramientos de altos cargos (aunque solo sean esbozos) ofrece ya en esos primeros y tibios anuncios algunas líneas de futuro. A saber:

  • La más relevante es que lo que se ha venido llamando como la profesionalización de la dirección pública (órganos directivos de la Administración General del Estado) no está en la agenda política del Gobierno. La “izquierda”, corroída o contaminada también por el clientelismo, no hace bandera de esta cuestión. Nunca lo ha hecho. Menos ahora, que toca el reparto entre dos fuerzas políticas.
  • La segunda, derivada de lo anterior, es que la presencia de los cuerpos de élite de la AGE en las estructuras directivas pueden comenzar a palidecer, en algunos ámbitos cabe intuir que notablemente. Se pueden llegar a sustituir, cuando ese nombramiento deba recaer en funcionarios, con servidores públicos que no sean “de pata negra”, procedentes incluso de otras Administraciones Públicas.
  • Y la tercera es que la lucha soterrada actual se manifiesta de forma grosera entre politización intensiva de la estructuras directivas y politización corporativa (a través de los cuerpos de élite) de aquellas. La única ventaja para que la última opción aguante, al menos de momento, es el bajo nivel de retribuciones que ofrecen los cargos directivos más generalizados (direcciones generales), lo que ahuyenta la captación de funcionarios o profesionales, en su caso, de fuera de Madrid. Unas estructuras directivas de composición mesetaria, algo ya endémico, difícilmente captarán la complejidad y diversidad territorial (también social, económica y cultural) del Estado. Algo que ya pasa desde hace tiempo en los cuerpos de élite. Y es un problema grave.

Así las cosas, conviene añadir una perturbación adicional. La multiplicación de estructuras directivas acarrea también impactos estructurales sobre las estructuras administrativas y los puestos de trabajo. Me lo explicaba, también recientemente, un alto cargo de una Administración territorial: cualquier Gobierno de coalición, al crear nuevos departamentos, tiene impactos asimismo inevitables en la creación de nuevas estructuras administrativas y, por tanto, de nuevos puestos de trabajo, sin perjuicio de que algunos se trasladen de su departamento anterior al nuevo. Lo grave del asunto es que como muchos de estos nuevos departamentos están vacíos o semivacíos de funciones efectivas, se terminan creando puestos de trabajo “fantasmas”, en los que se prevén un haz de funciones, pero que apenas hay tareas por desarrollar. Eso también pasa, con otros matices, en los niveles directivos. Ser nomnbrado Subsecretario o Secretario General Técnico en un Ministerio “vacío de funciones efectivas”, será una auténtica canonjía. ¿Tiene sentido mantener hoy en día esas figuras directivas (algunas con reminiscencias decimonónicas) duplicadas en todos y cada uno de los departamentos ministeriales? Y ya el colmo del despropósito es cuando se crean órganos directivos sin estructuras administrativas que cuelguen o con unas estructuras dependientes escuálidas. Como se decía antaño, “jefes sin indios”. También los hay, al menos en otras administraciones públicas.

Otro problema añadido procede de que la innovación organizativa es una tarea siempre pendiente en la AGE. Olvidada absolutamente de la agenda política (improvisada) del diseño departamental y estructural. El modelo departamental/divisional/funcional de organización de ministerios hace aguas por todos los sitios. Una fórmula decimonónica (con precedentes en el siglo XVIII) no parece ser la solución institucional adecuada para afrontar los enormes desafíos de la tercera década del siglo XXI (nuevo régimen climático, revolución tecnológica, migraciones, despoblamiento del medio rural, envejecimiento de la población, creciente desigualdad, etc.). Los proyectos transversales, más aún en un Ejecutivo fragmentado, padecerán para ver la luz y, sobre todo, para obtener resultados. ¿No hay nadie en el Gobierno ni en la AGE que piense en eso?, ¿cómo afrontar tales políticas transversales con esas partículas organizativas minúsculas desperdigadas en múltiples departamentos? Me objetarán que mediante órganos de coordinación. Pues bien, aparte de que alguno de estos órganos de coordinación tendrán una configuración de asamblea (como puede ser el esperpéntico caso de la Comisión General de Secretarios de Estado y Subsecretarios, con prácticamente 50 miembros a partir de ahora, tendrá que reunirse, bajo la batuta del Ministerio de la Presidencia, en salas adaptadas y su funcionamiento real padecerá disfunciones evidentes), y otros ya veremos cómo funcionan (Comisiones Delegadas), esa tarea de coordinar es ciertamente compleja. La Vicepresidencia primera (o el Ministerio de Presidencia), según el fuego que haya que apagar, parece estar llamada a tales menesteres.

Los resultados de tales modelos organizativos basados en las patologías de estructuras elefantiásicas conducen, por lo común, a resultados de una pobreza supina, contradictorios, a la creación de múltiples jaulas de grillos o, casual o milagrosamente, a la obtención de algún output razonable. Piénsese, por ejemplo, cómo se gestionará transversalmente la Agenda 2030: ¿Desde una Vicepresidencia de derechos sociales que no tiene competencias en cuestiones medioambientales y energéticas, ni en aspectos económicos, ni en otras cuestiones sociales clave como son las educativas (salvo la universitaria) o las de salud, así como tampoco en aspectos clave de Gobernanza Pública que debería ser el paraguas “acelerador” del cumplimiento de los ODS (tal como decía el Gobierno de España en 2018)? Coordinar es un verbo aparentemente de conjugación fácil, pero en la cotidianeidad de las organizaciones (no digamos nada en las estructuras de gobierno) es enormemente compleja su aplicación.

En fin, aunque el foco del problema se pone desde los medios de comunicación en el número, el problema real de las estructuras organizativas de configuración elefantiásica, se sitúa principalmente en los resultados o en la (in)eficiencia gubernamental. La coordinación gubernamental se muestra, así, como la pieza nuclear para que el desconcierto no crezca y las políticas sean coherentes (o, al menos, no sean expresión de incoherencias sumadas). Pero el “arte de gobernar” es muy distinto y distante de aquel que presume ganar elecciones. Requiere otras destrezas y otra visión, aparte de conocer muy bien la máquina sobre la cual pretende actuarse. No parece que, hoy en día al menos, se den esos presupuestos. Lo veremos pronto.

GOBERNANZA PÚBLICA: RETOS 2020

 

 

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“La gobernaza democrática aparece así hoy como la posibilidad de salvar al poder político de su ineficacia y de su insignificancia, de recuperar la política y, al mismo tiempo, transformarla profundamente”

(Daniel Innerarity, Política para perplejos, Galaxia Gutenberg, 2018, p. 152)

Después de un largo paréntesis navideño, las administraciones públicas, con sus gobiernos respectivos a la cabeza, comenzarán a desperezarse. El año se inicia a partir del martes 7 de enero, haya o no haya Gobierno en Madrid, pues afortunadamente el pulso de los poderes públicos no depende exclusivamente de lo que pase en el centro. En efecto, en nuestro modelo de descentralización territorial existen otras muchas organizaciones públicas al margen de la Administración General del Estado que funcionan y están en marcha desde hace algunos meses o años, según los casos. A unas y otras les llega la hora de afrontar los retos de este 2020, que inaugura una década con una hoja de ruta precisa: la Agenda 2030 y sus objetivos de desarrollo sostenible.

Por tanto, también las administraciones públicas, en el marco de sus respectivos programas de gobierno o de mandato, deben formular sus objetivos (“propósitos”) para el año que acaba de comenzar. Racionalizar la actividad pública es una imperiosa necesidad que ningún nivel de gobierno, sea cual fuere su tamaño, debería dejar de impulsar. Pero, para ello, se requiere un marco conceptual y una mirada estratégica. Es la premisa de partida. Algo que, por desgracia, falla en no pocos niveles de gobierno.

Y en ese sentido la Agenda 2030 se convierte en una ventana de oportunidad, puesto que ofrece a las organizaciones públicas un horizonte estratégico sobre el cual deberán armar sus políticas, tanto las de carácter sectorial como las de naturaleza transversal. Ya no hay excusa. Los gobiernos deben elevar la vista más allá de la legislatura o el mandato correspondiente, pues los desafíos a los que se enfrentan no son a corto plazo (nuevo régimen climático, revolución tecnológica, avance de las concepciones de democracia iliberal, migraciones, desigualdad creciente, empobrecimiento de las clases medias, despoblamiento del medio rural, envejecimiento de la población, desempleo, etc.), sino que superan con creces los estrechos márgenes de un ciclo político de cuatro años.

El cumplimiento de los ODS, como vengo insistiendo, solo se logrará si se articula un Sistema de Gobernanza Pública que dé respuesta a esos objetivos y metas recogidos en la Agenda 2030 de forma efectiva. Sin una profunda mejora de la calidad institucional y de la eficiencia de las organizaciones públicas los ODS se convertirán en un pío deseo.

Si centramos el punto de mira en la Gobernanza (o si se prefiere: “en cómo gobernar mejor”), la pregunta resulta obligada: ¿en qué cabría que invirtieran su tiempo y sus recursos los distintos gobiernos y sus administraciones públicas en este recientemente inaugurado año 2020? La hoja de ruta de un mejor gobierno y una buena administración tiene unos mojones que deben servir de guía para ir avanzando en el camino marcado. Y sucintamente esa mejora organizativa de las instituciones públicas debería ir encaminada hacia los siguientes retos:

  • Organizaciones públicas íntegras. Definir una política de integridad en cada institución e ir construyendo gradualmente un modelo que abogue por la mejora de las infraestructuras éticas de las organizaciones públicas. Abogar por la ejemplaridad pública como medio de fortalecer la confianza en las instituciones.
  • Organizaciones públicas efectivamente transparentes. Impulsar una política de profundización de la transparencia con reforzamiento de los sistemas de mejora en el acceso a la información, así como de supervisión y control en su aplicación. Abandonar la transparencia cosmética.
  • Organizaciones públicas abiertas a la participación ciudadana. Extender las diferentes modalidades de participación ciudadana en las políticas de los diferentes niveles de gobierno. Articular experiencias piloto de democracia participativa y evaluar sus resultados. Mejorar los marcos reguladores de la participación ciudadana.
  • Organizaciones públicas digitalizadas y con apertura de datos. La apuesta por la Administración digital ya no admite demora. 2020 es un año de retos normativos, pero también aplicativos. La digitalización es un presupuesto para la apertura de datos, refuerzo de la transparencia, pero también del desarrollo económico. Una Gobernanza de datos es necesaria en todas las organizaciones públicas.
  • Organizaciones públicas eficientes. Las administraciones públicas son, por lo común, máquinas burocráticas con marcadas ineficiencias. Sin duda, se trata de uno de los aspectos más difíciles de corregir, por las fuertes inercias que se arrastran. Pero cabe intervenir sobre una serie de ámbitos, de los que por su inmediatez objetiva y su alta prioridad recogemos sólo algunos de ellos:
    • Profesionalización gradual de los niveles directivos.
    • Desarrollo e impulso de las estructuras directivas intermedias en la función pública.
    • Reforma de los sistemas selectivos e implantación de formación inicial de carácter también selectivo, con incidencia en valores públicos.
    • Planificación estratégica de RRHH, con especial atención a las bajas en plantilla con objeto de las jubilaciones y a las nuevas demandas de perfiles profesionales en el empleo público. Estudios de prospectiva de evolución de plantillas y necesidades de nuevos empleos, así como de gestión planificada de vacantes (Gorriti, 2018).
    • Desarrollar la evaluación del desempeño en aquellas organizaciones donde no esté implantada. Iniciar, al menos, pruebas piloto. Existen buenas prácticas en funcionamiento o en marcha (Ayuntamiento Valencia).
    • Diálogo social estratégico con el horizonte puesto en las transformaciones que sufrirá la Administración Pública en la década 2020-2030 y en identificar y compartir cómo afectarán a cada organización pública.
  • Organizaciones públicas que trabajen en redes. Participación efectiva de los diferentes niveles de gobierno en redes de instituciones públicas o público-privadas con la finalidad de que actúen como medios para impulsar sinergias y de aprendizaje compartido.
  • Organizaciones públicas que rindan cuentas. La rendición de cuentas es la base de la democracia (Bernard Manin, 1999). Se deben implantar paulatinamente sistemas de rendición de cuentas objetivos que se anuden a los planes de gobierno y de mandato, a los planes operativos anuales y al propio presupuesto de la institución. Vincularlos a las herramientas de transparencia efectiva.

Tal hoja de ruta, como es obvio, requiere un desarrollo y asimismo una adecuada priorización en función de las necesidades y de los recursos de los que disponga cada administración pública. Una tarea que requiere un previo diagnóstico de cada caso y un detalle de los instrumentos y acciones que ahora no procede hacer. Iremos desarrollando algunos de estos puntos en entradas futuras.

¡Feliz entrada en el 2020! Qué los objetivos enunciados se cumplan, siquiera sea en pequeña medida, que ya será algo. En todo caso, lo importante es avanzar. Si es en la buena línea, mejor.

INSTITUCIONES, ADMINISTRACIÓN Y EMPLEO PÚBLICO EN EL ACUERDO DE COALICIÓN (ADENDA: El nivel local de gobierno en el Acuerdo de coalición)

ACUERDO DE COALICION

“Coalición: Reunión de perros y gatos con el objeto de atrapar un hueso. Si lo atrapan los primeros muerden a los segundos porque reclaman su parte; si son estos últimos los que lo cogen arañan también; siguiéndose de aquí que se separan unos de otros con más encarnizamiento que nunca”

(Juan Rico y Amat, Diccionario de los políticos, Imprenta F. Andrés y Compañía, Madrid, 1855. Subrayado en el texto del autor)

 

Aunque ha sido difundido en unos días en que todos pensamos más en las celebraciones, considero necesario abrir un hueco y reflexionar en voz alta sobre sus consecuencias. Cada lector pondrá el foco en aquellos aspectos que le interesen o afecten. Por mi parte, he leído el Acuerdo de coalición PSOE-UP, titulado “Coalición Progresista. Un nuevo Acuerdo para España”, con la mirada puesta en los temas institucionales. Y ya les anticipo que, salvo aspectos muy puntuales que luego citaré, la frustración que me ha despertado su contenido es muy elevada. Por tanto, este análisis debería ser necesariamente breve, pues prácticamente nada se dice, salvo lugares comunes, sobre un tema que es muy importante ante el desgaste, descrédito y pérdida de confianza de la ciudadanía en el sistema institucional, que desde hace algunos años se cae a pedazos. Da la impresión que, sin embargo, el documento es ajeno a la crisis institucional que nos invade, ignorándola (casi) por completo.

Con una redacción plana de periodismo raso, sin apenas presentación, sorprende, así, que en un documento de 50 páginas las cuestiones institucionales se despachen en unos pocos y escasamente trabajados párrafos, frente a la importancia que en términos de extensión se le dan a otros muchos temas, sin duda más populares. Tal vez las cuestiones relativas a “Regeneración democrática y transparencia” son, junto con las de Justicia eficaz (que aquí no se tratarán), las que han merecido mayor atención (un poco más de media página por lo que afecta a las primeras, pero al menos incluyen 9 puntos u objetivos). Sin embargo, una lectura atenta de esas propuestas no pueden sino sumirnos en una cierta perplejidad.

En efecto, si comenzamos con la elección y renovación de los órganos constitucionales y organismos independientes, en cuyo listado se advierte alguna omisión clamorosa (por ejemplo, la Agencia Española de Protección de Datos o las renovaciones parciales del Tribunal Constitucional y de la Comisión Nacional de los Mercados y de la Competencia), nada parece que cambiará, pese a las apariencias, en el modo y manera de designar a tales miembros: todo apunta a que el reparto por cuotas políticas seguirá siendo la regla dominante tan apreciada por una política clientelar de uno u otro signo, solo atemperada en el Acuerdo por un evanescente compromiso de que “en los acuerdos parlamentarios de consenso” que se trencen se primará (ya veremos cómo) “los principios de mérito, capacidad, igualdad, paridad de género y prestigio profesional”, algo que realmente solo se puede obtener mediante concursos abiertos o convocatorias competitivas, una modalidad que ni en sueños aparece reflejada en ese documento. Dicho en lenguaje más llano: el reparto del botín entre los “amigos políticos” seguirá siendo –salvo sorpresas agradables, que no se esperan- el sistema de designación para tales responsabilidades públicas, edulcorado –cabe presumir- con airear los currículum tan acreditados (aunque ya nadie crea en esos historiales engordados artificialmente) que ostentarán quienes sean elegidos finalmente por el dedo democrático.

La corrupción está muy bien que se afronte, pues es un gravísimo problema que anega la vida pública y los cimientos de la sociedad, pero difícilmente se resolverá tan gruesa cuestión sólo con leyes y más leyes. No parece que los redactores del Acuerdo hayan leído con atención el último Informe sobre España del GRECO (editado el 13 de noviembre de 2019; ver: https://rafaeljimenezasensio.com/documentos/), donde se aboga por medidas preventivas que ni siquiera aparecen de refilón en tal documento. Todo se fía a la Ley y al valor taumatúrgico del BOE, que publicará las normas que se promueven y que luego no se aplicarán o desfallecerán en su puesta en práctica. La fiebre reguladora se extenderá además a los lobbies y a la transparencia, a la reforma de la propia Constitución (aforamientos), a la ley de incompatibilidades y a la ya envejecida prematuramente Ley de Transparencia. Imponer la probidad a golpe del BOE representa un necesario, pero a todas luces insuficiente, modo de afrontar el problema. Ni una sola referencia a la integridad institucional ni a los sistemas de esa naturaleza. Nada sobre cultura ética ni rastro de códigos de conducta y marcos de riesgo. Pobre, muy pobre.

Si el foco lo ponemos sobre la Administración Pública, se advertirá de inmediato que la apuesta por una Administración digital, más abierta y eficiente, puede ser compartida por la totalidad de los ciudadanos. El Plan de Digitalización es su buque insignia, y el impulso de la digitalización su camino. Nada que objetar, sino todo lo contrario. No obstante, se reitera o repite la reforma de la Ley de Transparencia, aunque en este caso se concreta la aprobación del largamente esperado (tras más de cinco años) Reglamento de desarrollo (ya elaborado). La extensión de la carpeta ciudadana es una buena línea de trabajo. Tampoco cabe objeción alguna. Y la apertura de los datos de la Administración es un necesario reto que debe cohonestarse con la eficiencia y la protección de los datos de carácter personal (un tema que hubiera requerido algún apartado específico). La compra pública innovadora también forma parte de los píos deseos del nuevo Gobierno. Así como la digitalización del sector público empresarial. No hay, en este punto, cosas que chirríen, tal vez algunas ausencias. Es la parte institucional más engrasada, dado que la política de Administración digital tiene ya largo recorrido en la AGE.

El fiasco monumental viene cuando se trata de reflejar las medidas propias del empleo público. Llama la atención sin duda que estas se despachen a modo de telegrama, salvo en lo que respecta a los servicio de prevención y extinción de incendios y salvamento (SPEIS), un ámbito al que sorprendente y desproporcionadamente se le dedica más de la mitad de la extensión de las propuestas relativas al empleo público. Tal vez de forma maliciosa se podría pensar que ello se debe a que ese futuro Gobierno de coalición deberá “apagar muchos fuegos” (políticos o sociales, se entiende; pero también internos), pues si no sencillamente no se puede comprender cómo los SPEIS puedan ser para los redactores del Acuerdo el punto más relevante de la inevitable y necesaria transformación del empleo público, a la que solo se le dedican lugares comunes y objetivos de una pobreza conceptual y estratégica sencillamente supinos. Por fin, tras décadas de estudio, he comprendido que el problema existencial de la función pública española radica en los bomberos. Paradojas de un país a veces incomprensible.

No hay, en efecto, en el citado Acuerdo ni una sola referencia a los temas claves que afectan a la función pública en estos momentos y, sobre todo, a los que se deberá enfrentar la institución en la próxima década, por no decir de forma inmediata. Tales como el impacto del envejecimiento de las plantillas y el necesario relevo generacional, unido al dato de las consecuencias que la revolución tecnológica tendrá, más temprano que tarde, sobre los perfiles de empleos públicos que requerirá la Administración Pública (Gorriti, 2019). Los problemas de selección se identifican en los Acuerdos cuando se trata de los jueces (Elisa de la Nuez), pero no en la función pública, aunque sus métodos de reclutamiento estén en este último caso tan periclitados o casi como en el de sus señorías. De las titulaciones STEM se habla en el capítulo de la política feminista (como cierre de la brecha de género educativa y profesional), pero no se hace mención alguna a la necesidad que tendrá la Administración Pública de dotarse de tales perfiles profesionales. Tampoco hay referencia de ningún tipo (y aqui los silencios son muy medidos) a la profesionalización de la dirección pública, con lo que no le den muchas vueltas al tema: la colonización política o de las clientelas de los partidos de la alta dirección pública seguirá siendo la nota existencial en la provisión de tales niveles, solo que ahora incrementada puesto que los partidos en liza son más (PSOE, UP e IU, debiendo atender también sus cuotas territoriales).

Lo mas cándido de los Acuerdos en materia de empleo público consiste en la propuesta de aprobar “un Plan de Formación y capacitación de los empleados públicos”. ¿Es que no existía?, ¿cuál es, por tanto, la novedad? Se lo podrían haber ahorrado o insertarlo de otro modo. No quiero desmerecer a la formación, cuyo rol en el proceso de adaptación del empleo público a la revolución tecnológica será determinante, pero nada de eso se dice. Y no digamos de la revisión del “contrato de interinidad en la Administraciones Públicas”, que presumiblemente se debe referir de modo elíptico e incorrecto a reducir la interinidad en el empleo público y, pongámonos a temblar, a aplantillar por determinación legal o mediante procedimientos espurios a todo el personal interino existente (aunque eso, en honor a la verdad, no se dice en el Acuerdo y deriva de mi propia cosecha, siempre tan ensoñadora y malpensada), una tendencia a la que el grupo UP ya mostró sus debilidades en la Asamblea de Madrid la pasada legislatura.

El Acuerdo aboga de modo expreso por la elaboración de un nuevo Estatuto de los Trabajadores para el siglo XXI, centrando una de sus exigencias precisamente en su adaptación a la revolución tecnológica (que transformará de raíz la concepción tradicional del empleo), pero en lo que al empleo público respecta ni siquiera se aproxima a esa realidad, como si la función pública quedará inmunizada de tales tendencias por el sacrosanto caparazón de la inamovilidad funcionarial. Convendría que se hubiesen planteado sensatamente si tiene sentido hoy en día la dualidad de regímenes jurídicos (funcionarios/laborales) en el empleo público (más concretamente la dualidad de jurisdicciones para conocer de los litigios del empleo público), pues si se renueva el Estatuto de los Trabajadores y, a su vez, se deja inmaculado el estatuto de los empleados públicos, el problema heredado se puede agravar.

En fin, confiemos en que en la formación ministerial, en las decisiones estructurales y en el pulso cotidiano, el futuro Gobierno enderece esas primeras imprecisiones y tape inteligentemente las innumerables carencias que se advierten en el Acuerdo de coalición en lo que al sistema institucional respecta. Pero el arranque no es ciertamente para tirar cohetes. Más bien llena de preocupación que un sistema institucional, una Administración Públicas y una función pública que están plagadas de desafíos e incertidumbres haya merecido tan poca atención en lo que pretende ser una hoja de ruta del futuro Gobierno. Al menos en estos temas aquí analizados (esto es, desde la perspectiva exclusivamente institucional) lo único que se advierte es que el futuro timonel carece de carta de navegación fiable. Más le valdrá que se provea pronto de ella. Por el bien de todos aquellos que vamos en la nave. Y más concretamente de nuestras maltrechas instituciones, a las que desgraciadamente nadie atiende si no es para prevalerse de ellas.

 

ADENDA: EL NIVEL LOCAL DE GOBIERNO EN EL ACUERDO DE COALICIÓN

El nivel local de gobierno, en lo que a su autonomía respecta, parece resultar mejor tratado en el Acuerdo, aunque sus propuestas se limiten a derogar la Ley 27/2013, de racionalización y sostenibilidad de la Administración Local (¿lo admitirá la Comisión Europea en lo que afecta a sostenibilidad financiera?) y a unos vagos compromisos en materia de financiación municipal (mediante una redefinición de los tributos locales). No se anuncia, sin embargo, la aprobación de un nuevo marco normativo básico, salvo en lo que respecta a materia tributaria, cuando la Ley de Bases de Régimen Local ofrece ya (tras casi treinta y cinco años de vigencia) síntomas de agotamiento absoluto y de clara inadaptación a las exigencias actuales de los ayuntamientos. Se requiere, sin demora, afrontar una redefinición del marco normativo básico local. Aunque mucho mejor sería reformar la Constitución y fortalecer, así, el nivel local de gobierno (una propuesta que el profesor Manuel Zafra lleva tiempo defendiendo). De todos modos, regular el nivel de gobierno local es diseñar un marco institucional sobre el que se debiera alcanzar el máximo consenso político, pues dejar la regulación a los humores políticos de una mayoría parlamentaria transitoria es cometer los mismos errores en los que se incurrió en la reforma local de 2013. En materia de las competencias municipales se pretende su “ampliación”, olvidando que el legislador básico de régimen local no atribuye competencias propias a los municipios sino que garantiza un estándar de autonomía municipal que deberá ser respetado por el legislador sectorial autonómico, que -junto con el estatal- es quien determina qué competencias propias tienen los ayuntamientos (por todos, Francisco Velasco). Es sintomática la ausencia de cualquier referencia a las diputaciones provinciales, lo que abre la duda sobre cuál es el futuro que se le depara a tales instituciones en la estrategia del futuro Gobierno. Pero ciertamente, impulsar la política de “revertir la despoblación” a la que se le dedica un amplio espacio en el Acuerdo requerirá superar las enormes limitaciones que tiene la atomización de la planta municipal y en esa línea el papel de las diputaciones provinciales como de las fórmulas de asociación municipal o las propias comarcas, no puede ser despreciado. Sorprende, en todo caso, que en materia local no se haga ninguna referencia a los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030 (solo citada en un momento cuando se habla de la Unión Europea y de la internacionalización).

Hay algunas otras referencias puntuales a las entidades locales (que se siguen denominando en varios pasajes como “Corporaciones locales”), así algunas más a los ayuntamientos (por ejemplo, en materia de vivienda, alquileres y personas sin hogar), pero se echa de menos una concepción más holística del nivel local de gobierno como una estructura institucional de proximidad que presta servicios a la ciudadanía en aquellos ámbitos en los que el resto de los poderes públicos no alcanzan a cubrir, lo que requiere asimismo una financiación complementaria. Los ayuntamientos representan el nivel de gobierno con mayor legitimación social de las estructuras gubernamentales, sin embargo han estado hasta ahora escasamente atendidos (cunado no completamente olvidados) por las agendas políticas. El Acuerdo de Coalición no termina de acertar en el enfoque institucional de la realidad local, aunque muestre algunas propuestas de interés, otras de marcada ingenuidad (derogar toda la LRSAL), aspectos marcados por la ambigüedad y algunos silencios que son, cuando menos, reveladores (en el documento no se cita ni una sola vez la expresión “diputaciones” ni tampoco “provincias”). En todo caso, habrá que esperar cómo se articulan efectivamente esas aún abstractas propuestas, pero ya se dan algunas pistas.

LA NECESARIA ADAPTACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS

 

 

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“Si la organización tiene que funcionar, hay que organizarla como un equipo” (Peter Drucker)

“Para alcanzar mejoras significativas en capacidades críticas de gobierno se requieren rediseños innovadores y radicales” (Yehezkel Dror)

 

Las Administraciones Públicas siguen ancladas desde el punto de vista organizativo en el modelo departamental o funcional, también conocido como divisional. Las escasas alternativas puestas en marcha (aplicaciones matriciales o de otro carácter) por lo común han fracasado o, en el mejor de los casos, han tenido efectos muy limitados. Las organizaciones públicas llevan más de dos siglos con ese sistema de reparto de atribuciones. La formación de cualquier estructura gubernamental (ministerios, consejerías o áreas de gobierno) se sigue haciendo con esos mimbres. Y cada organización pública se cuartea en trozos funcionales más o menos uniformes de acuerdo con las misiones principales que a cada ámbito acotado se le asignan. Aunque tal cuarteamiento funcional es, algunas veces, claramente disfuncional, especialmente  cuando el reparto del poder en gobiernos multipartidos o de coalición obliga a equilibrios irrazonables. Todo lo más, cuando emerge un problema nuevo o una prioridad en la agenda política “se fabrica” un nuevo departamento (igualdad, transición ecológica, gobernanza, transparencia, etc.). Las funciones permanentes o eternas forman parte, así, de un paisaje estructural que solo se altera por cambios de denominación en los departamentos o por los trasiegos antes indicados fruto de pactos de gobierno o de ubicación de determinadas personas en el puente de mando.

El modelo es más viejo que el crimen pero ha aguantado hasta ahora el paso del tiempo. Al parecer no había alternativa o la pereza político-burocrática ahogó cualquier intento de alterar ese statu quo. Cierto es que los marcos normativos, pesados y detallistas, condicionan a veces el modelo hasta hipotecarlo y abortar cualquier opción de cambio. Y, si no, ya están los sindicatos o los jueces para evitar que lo viejo deje paso a fórmulas más abiertas. Nunca aceptadas.

Estas organizaciones departamentales de las Administraciones Públicas son las que, Frederic Laloux en su libro Reinventar las organizaciones (Arpa, 2016), denomina como organizaciones ámbar, que se encuentran en la parte baja del desarrollo organizacional, solo superadas por las organizaciones rojas (pandillas callejeras y mafias). Uno de sus atributos es, a juicio de ese autor, que “crean estructuras estables y que permiten escalar” (aunque en nuestro caso solo sea hasta la mitad de la escalera, pues luego la política blinda el paso a la zona alta). También crean estructuras jerárquicas formales. Pero esas organizaciones públicas están en su inmensa mayoría lejos de aquellas otras organizaciones que innovan, estimulan la creatividad y promueven la meritocracia (el paradigma naranja), o de aquellas otras que hacen bandera del apoderamiento y la descentralización e impulso de los valores (organizaciones verdes), y no digamos nada de aquellas que promueven la autogestión o la dirección horizontal (como son las organizaciones teal). Estos estadios organizativos avanzados están aún muy lejos de la evolución actual de nuestra mayor parte de organizaciones públicas. Excepciones hay algunas.

Lo cierto es que el entorno se está transformando a velocidad de vértigo y, sin embargo, las estructuras de las Administraciones Públicas muestran una quietud rayana en la parálisis. Siguen funcionando como si nada se hubiese alterado alrededor suyo. En efecto, el exclusivamente dominante modelo departamental es incapaz hoy en día de articular en su seno una mirada transversal efectiva o cuando menos estructuras directivas o unidades organizativas de propulsión de proyectos transversales o temporales que aúnen recursos desperdigados por las estructuras departamentales y sean capaces de generar sinergias, promoviendo efectivamente actuaciones conjuntas entre diferentes estructuras inicialmente aisladas, pero cuyos ámbitos de actuación no pueden ya fracturarse.

Ciertamente, atender los retos futuros que las organizaciones públicas deben ya afrontar, tales como la Agenda 2030 (con su innegable carácter transversal y su constante solapamiento funcional), la revolución tecnológica, el envejecimiento de la población y de las plantillas de personal, así como, entre otros muchos, las migraciones o las políticas de inserción plena de la juventud en el empleo y en la sociedad (vivienda, futuro previsional, medidas sociales, etc.), por no hablar de las políticas de igualdad, requiere llevar a cabo proyectos transversales, otros de carácter temporal, programas específicos de captación de talento, cuando no impulso de nichos estructurales de innovación en el ámbito público que las organizaciones convencionales son incapaces de asumir o de construir. El reto está en “gestionar sin jerarquía” (Hamel).

Por consiguiente, bajo esas coordenadas expuestas y antes los enormes retos a los que se deberá enfrentar lo público en los próximos años y décadas, se pueden identificar algunos puntos en los que las organizaciones públicas deberían invertir cuando antes mejor. A saber:

  • Ese modelo organizativo departamental/funcional, con fuerte base jerárquica, está anclado en un sistema social y de prestación de servicios ya superado y que en los próximos años, como consecuencia de las transformaciones que se prevén, se verá impotente para hacer frente a las necesidades inmediatas que se deberán satisfacer desde lo público.
  • La permanencia y estabilidad funcional del sector público será un recuerdo del pasado en unos años. Habrá misiones públicas que se mantengan (funciones de autoridad o de soberanía), pero otras sufrirán mutaciones considerables. El trabajo transversal y las exigencias de desarrollar misiones o proyectos de carácter temporal crecerá de forma clara. Y tal tendencia obligará inevitablemente a las Administraciones Públicas a adoptar nuevas fórmulas organizativas que puedan dar respuesta a esas necesidades, pues la opción por crear estructuras organizativas estables/permanentes para nuevas necesidades (que serán temporales o no estructurales) o por articular grupos de coordinación, consejos o comisiones interdepartamentales (para los retos transversales), ha mostrado ya sus enormes limitaciones estratégicas y operativas, hasta el punto de convertir a tales fórmulas en superfluas o disfuncionales.
  • Por tanto, cabe explorar estructuras organizativas que estén dotadas de la flexibilidad necesaria, así como –tal como recordaba Drucker- impulsar en las Administraciones Públicas “nichos de innovación” que conformen estructuras organizativas abiertas, flexibles y temporales, o que incluso puedan mutar con celeridad en su evolución conforme se abran nuevas expectativas o demandas a satisfacer. La ductilidad debe incorporarse al funcionamiento de las estructuras organizativas públicas.
  • En las organizaciones públicas se deberían impulsar, tal como ha hecho la Ley 2019-828, de 6 de agosto, de transformación de la función pública francesa, la creación de estructuras directivas y empleos de naturaleza temporal con competencias específicas  (no habituales en el sector públicos) que trabajen en proyectos transversales, programas de transformación e innovación horizontales o sectoriales, o en la puesta en marcha de políticas medida. Allí en Francia se ha puesto un horizonte temporal razonable de 6 años como máximo.
  • Este tipo de proyectos, programas o políticas no tendrían carácter estructural y se podrían cubrir por comisiones de servicio o, en su caso, mediante la figura de funcionarios interinos por programas (se desaconseja completamente, por los problemas de encadenamientos de contratos y de la conversión en personal laboral indefinido no fijo, el recurso a la figura del personal laboral). Aunque lo más razonable sería que la legislación se reformara y se abriera la posibilidad de conformar programas temporales de 5 o 7 años, para impulsar misiones puntuales de las organizaciones públicas o proyectos de transformación singulares (digitalización o automatización de ámbitos específicos, por ejemplo)
  • El personal directivo de tales estructuras podría ser funcionario en comisión de servicios (mediante un procedimiento de convocatoria pública) o personal reclutado del mercado vinculado a través de un contrato laboral de alta dirección, en aquellos casos en que el proyecto o programa tuviera una complejidad funcional y estructural suficientemente importante para disponer de una figura directiva de tales características. Convendría ampliar las comisiones de servicios o figuras similares a 5/7 años en esos casos.
  • Asimismo, estas soluciones organizativas transitorias o temporales podrían representar un buen banco de pruebas de atracción de talento profesional hacia la Administración Pública, siquiera durante un período de tiempo, mediante la incorporación a través de esta vía personal experto en dirección o gestión de equipos, así como del profesionales jóvenes del ámbito tecnológico, de ingeniería o matemáticas, entre otras titulaciones STEM o personal de formación profesional de las ramas tecnológicas.
  • Este sistema de proyectos o programas abriría, además, un puente de tránsito, probablemente de ida y vuelta, entre el sector privado y el público, captando talento millennial sin necesidad de hacer llamadas (siempre desatendidas) a que se incorporen a un sistema periclitado de superación de “oposiciones” a un puesto de trabajo “para toda la vida”, que no les despierta ningún atractivo. El aprendizaje permanente y el cambio de posiciones laborales a lo largo de la vida será una constante enlas próximas décadas. La Administración no puede quedarse totalmente al margen de esa tendencia, que ya es dominante.

En suma, sería necesario que las Administraciones Públicas fueran paulatinamente invirtiendo la tendencia que aboga por una organización administrativa de corte funcional o divisional, incorporando de forma gradual nuevas estructuras de carácter innovador, flexible y polivalente que aborden transversalmente o por medio de programas temporales de refuerzo los innumerables retos estratégicos a los que se enfrenta el sector público (Agenda 2030, nuevo régimen climático, envejecimiento, migraciones, revolución tecnológica, etc.) y dando paso, así, a estructuras directivas de proyecto o de misiones puntuales, lideradas por una persona de la organización o que, proveniente del exterior, se incorpore a tales programas públicos tras un proceso competitivo, abierto y previa acreditación de disponer de las competencias directivas requeridas para tal misión. El futuro de las organizaciones camina por esa senda. Verlo no es muy difícil. Aplicarlo a las organizaciones públicas, hoy por hoy, parece casi imposible. Las inercias y el peso de la tradición, unido a una política que minusvalora la trascendencia que tiene la máquina organizativa para obtener buenos resultados de gestión (también política), hacen muy difícil dar pasos decididos hacia ese objetivo. Pero no es imposible. Hay organizaciones públicas, como las locales o las de pequeño y mediano tamaño, donde este proceso es más sencillo y tiene menos cortapisas por lo que afecta a resistencias culturales y corporativas que las existentes en las organizaciones públicas mastodónticas, siempre más ineficientes y muy complejas de adaptar. La clave, como siempre, es dar los primeros pasos. El miedo al fracaso no puede atenazar esos cambios imprescindibles, pues si se actúa con conocimiento, prudencia y tino es difícil empeorar las cosas.  La adaptabilidad organizativa será el motor que permita que las organizaciones públicas no terminen perdiendo el tren de los retos que se abrirán en la década 2020-2030. Veremos qué organizaciones públicas están a la altura y cuáles otras se despeñan. Es cuestión de tiempo.

AUTOMATIZACIÓN Y EMPLEO PÚBLICO: ALGUNOS RIESGOS Y CONSECUENCIAS

 

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“Si el cambio tecnológico se intensifica en la próxima década, las generaciones que ahora tienen cuarenta o cincuenta años lo van a tener muy difícil. Los que vienen detrás aprenderán sobre la marcha” (Manuel Hidalgo, entrevista en Diario de Sevilla, 16 septiembre 2018)

Hay un consenso elevado en que nos encontramos en plena revolución tecnológica (la denominada “Cuarta Revolución industrial”). Existen, no obstante, diferencias marcadas a la hora de evaluar los impactos de la automatización sobre el empleo. Los trabajos sobre esta materia, así como los libros e informes, son cada día más numerosos. Y quienes los firman se dividen entre aquellos que relativizan, aplazan o minusvaloran sus consecuencias, frente a aquellos otros que las magnifican o que, incluso, ofrecen visiones apocalípticas. De todo hay, también juicios equilibrados. En todo caso, cualquier revolución de esas características conlleva disrupción (Schumpeter), más la que ya está entre nosotros. Y, por consiguiente, ganadores y perdedores. Aparecerán nuevos empleos que sustituirán a muchos anteriores, el problema es el ritmo o la cadencia en su desaparición/aparición y si el “material humano” (las personas) se adaptarán o no a tales transformaciones.

Al margen de esas diferentes visiones, que simplifico por razones de espacio, parece haber un cierto consenso en que la automatización en los próximos años suprimirá muchas de las tareas rutinarias que actualmente se desarrollan en no pocos empleos. La supresión de tareas no implica en sí mismo la desaparición de un empleo, pero sí su transformación o, en su caso, la reducción drástica del número de empleos de tales características en cualquier organización, allí donde la revolución tecnológica sustituya gradualmente trabajo humano por máquinas.

De todo lo anterior comienzan a ser conscientes las empresas, pero menos la Administración Pública. En este último caso se produce un dato adicional mucho más preocupante: habitualmente, el ingreso en la Administración Pública se produce a empleos estructurales (salvo en los casos de interinidad, hoy en día abundantes como rescoldo del grave incendio derivado de los duros años de crisis fiscal) y, por tanto, con un estatuto de permanencia (inamovilidad, en el caso de la función pública), lo que introduce factores de seguridad a quienes “ganan” la plaza, pero también genera elementos inevitables de rigidez a la organización en la que se insertan, al menos mientras el marco normativo vigente sea el que es.

Por consiguiente, antes de proceder a la cobertura de una vacante que se produzca en el sector público, no es un dato menor preguntarse si ese puesto de trabajo seguirá desarrollando dentro de unos años (pongamos el caso, yéndonos muy lejos, en un horizonte de diez años) esas mismas funciones. En verdad, lo que nos interesa saber realmente no son las funciones o responsabilidades asignadas a tal puesto de trabajo, sino particularmente si las tareas que saturan tales funciones serán prestadas por quienes actualmente las ejercen o, por el contrario, sufrirán un proceso de automatización intenso, que las vaya trasladando a su prestación por máquinas y, por tanto, a una vaciado gradual y paulatino de funciones, que inevitablemente se transformaría en supresión de dotaciones o, en su caso, yendo al límite, en eliminación pura y dura de determinados puestos de trabajo.

Se impone, así, lo que Mikel Gorriti denominó acertadamente como la gestión planificada de vacantes, una necesidad objetiva de corte estratégico que nace de varios cruces causales, principalmente de dos: el relevo generacional fruto, por un lado, de las jubilaciones masivas derivadas de esos “geriátricos funcionariales” en los que se han convertido buena parte de las organizaciones públicas; y, por otro, del empuje imparable (con mayor o menor aceleración, según los casos y opiniones) de la revolución tecnológica sobre el empleo público y, en especial, sobre los perfiles de empleos que serán necesarios dentro de tres, cinco, siete o diez años. Esto va muy rápido, aunque la Administración Pública, como siempre, apenas se dé por enterada.

Sorprende, de todos modos, que todavía hoy un gran número de ofertas de empleo público incluyan centenares o miles de plazas de personal de apoyo administrativo o de mera tramitación burocrática. Mientras la empresa privada apuesta por seleccionar titulaciones STEM o perfiles de formación profesional en tecnología, estos ámbitos (salvo excepciones, que las hay) apenas son aún demandados por las Administraciones Públicas actualmente. Cualquier persona mínimamente informada sobre lo que está pasando y lo que sucederá en los próximos años en materia de empleo nunca se arriesgaría a poner en marcha tales convocatorias, puesto que son (y esto no cabe olvidarlo) para alcanzar la condición de funcionarios de carrera o empleos públicos fijos (esto es, para toda la vida de aquellas personas que serán nombradas o contratadas, pero ese largo lapso temporal no acompañará, sino todo lo contrario, a buena parte de las tareas que se desempeñan en esos puestos de trabajo, llamadas en gran medida a automatizarse y, por tanto, a desaparecer, en un escenario temporal que, conviene insistir, nunca será superior a una década).

Bien es cierto que en buena parte de estas convocatorias su objetivo último es estabilizar un empleo interino (rectius, a unos empleados) y, por ello, no son precisamente personas jóvenes quienes accederán en su mayor parte a tales plazas, sino muchas de ellas superarán la barrera de los cuarenta años (algunas incluso los cincuenta). Aún así, tal circunstancia tampoco alivia el fondo del problema; pues la vida laboral de tales empleados públicos se prolongará fácilmente varias décadas. Dicho de otro modo: la revolución tecnológica les afectará sí o sí. Y sus puestos de trabajo se verán reducidos drásticamente en sus tareas, cuestionados o, lisa y llanamente, convertidos en superfluos.

Siempre queda la formación, me objetarán los optimistas. Sin duda, no seré yo quien plantee duda alguna sobre la trascendencia de la formación o el aprendizaje permanente para adaptarse a los desafíos continuos de una revolución tecnológica que nos hará estar siempre atentos a unas necesidades inmediatas siempre cambiantes (Véase al respecto: Rafael Doménech y otros, ¿Cuán vulnerable es el empleo público en España a la revolución digital?, BBVA, 2018). Pero hay un criterio que, en su práctica totalidad, es plenamente compartido por todos los estudios que se han ocupado de esta materia: los riesgos de la automatización se cebarán inevitablemente sobre aquellas personas que tienen una determinada edad (con dificultades obvias de adaptación) y una formación menor o una capacidad de adaptación a las nuevas tecnologías y a los cambios disruptivos que se generen, especialmente en aquellos colectivos cuya formación de salida es más baja de la que tienen otros perfiles profesionales.

Dicho en otros términos: abandonar tareas rutinarias para sustituirlas por otras de valor añadido (sean cognitivas, sociales o de cualquier otro tipo) no es un proceso sencillo a partir de determinadas edades. Menos aún si a ello se une un bagaje formativo no especializado, como nos recordaba Manuel Hidalgo, uno de los mayores expertos en esta materia, autor del libro El empleo público del futuro, que reseñé en su día en este mismo Blog (https://bit.ly/2oPOvli). Siempre cabrá “recolocar” a algunas de las personas que ocupan actualmente tales empleos públicos, que más temprano que tarde, acabarán en vía muerta. Pero el problema que se avecinará (futuro indeterminado) no será menor, aunque ya nadie de quienes hayan convocado tales procesos esté entonces en activo y las responsabilidades de tal forma de actuar se diluyan en el tiempo como el azucarillo en el café. El tiempo siempre lo borra (casi) todo, aunque no sus consecuencias.

Me dirán, no obstante, que no cabe dramatizar. Y, sinceramente, no lo pretendo. Solo insisto en que es necesario ser prudente a la hora de proceder a hipotecar el gasto público de esa manera y, especialmente, a congelar ad infinitum puestos de trabajo que desarrollan tareas llamadas a extinguirse. Bien es cierto que no soy ningún ingenuo. Una vez ingresados en la función pública, los empleados están blindados. Al menos hasta hoy. Francia, en su reciente Ley de transformación de la función pública, ya ha adoptado algunas tibias medidas para enfrentarse a ese cambiante escenario que la revolución tecnológica provocará sobre el empleo en la Administración Pública (https://www.economie.gouv.fr/publication-loi-transformation-fonction-publique). Aquí ni olemos aún el problema.

Además, la función pública española tiene un dato a su favor, que sin ser economista simplemente lo intuyo y que, cabe prsumir, lastra cuando no desincentiva cualquier proceso de reforma: el empleo público (los casi tres millones de empleados del sector público) es un elemento estabilizador de la economía frente a las tasas de desempleo de este país que, siempre altas, se disparan en etapas de crisis económica. Por tanto, con una crisis en ciernes (que ya se barrunta en los datos de desempleo), no hay político que se precie que no le baile la danza a los sindicatos del sector público y apueste decidida (o forzadamente) por estabilizar todo lo que se le ponga encima de la mesa. Y así se hará. Estas ofertas de empleo público de estabilización lo son para aplantillar plazas que desarrollan (no en todos los casos, pero sí en bastantes) tareas rutinarias o de trámite que están condenadas a ser automatizadas a corto/medio plazo (por mucho que el sector público se resista, que lo hará, a esa imparable tendencia). No hablo aquí de la Inteligencia Artificial como estadio más avanzado de ese proceso, aunque los planos se entremezclen. Me limito a los primeros pasos de una automatización que impactará, nos guste más o nos guste menos, sobre innumerables empleos, también públicos, especialmente de aquellos que realizan esas tareas rutinarias o de trámite, que en la Administración son numerosísimos.

Dado que inevitablemente, como ya anuncian e incluso avalan algunos académicos, profesionales y jueces, el pragmatismo político-sindical se impondrá una vez más a la racionalidad tozuda y absolutamente ignorada o preterida, sería conveniente que, al menos, las Administraciones Públicas llevaran a cabo Estudios de prospectiva con análisis de demanda futura de servicios y de perfiles de empleos que se requerirán en los próximos diez años años (2020-2030). Asimismo, teniendo en cuenta el escenario inmediato de las jubilaciones masivas de buena parte de sus efectivos en los próximos años, también sería oportuno que tales estudios tuvieran como resultado una gestión planificada, pero sobre todo prudente de las vacantes que se vayan produciendo en el empleo público en cuanto a sus impactos de gasto público futuro que habrá de desembolsarse por las Administraciones para pagar nóminas de funcionarios desprovistos de buena parte de sus tareas; un gasto que se hará -todo hay que decirlo- en demérito de otras necesidades sociales. La política es, en efecto, el arte de priorizar sobre bienes y recursos escasos igualmente valiosos (aunque algunos lo sean más que otros). El único problema es que muchas decisiones que se están tomando últimamente hipotecan las decisiones futuras. Gana la inmediatez y la solución rápida. Es lo que hoy impera. No la visión de futuro. Ya se las arreglarán quienes vengan después. Como dijo Peter Drucker, “las soluciones de hoy, serán los problemas del mañana”. En este caso parece obvio que así será. Alguien tendrá que desatar el nudo. Y no será precisamente fácil, ni tampoco gratis.

EL JUEGO DEL (CIBER)PODER: DATOS PERSONALES EN LA ERA DE LA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA

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Esta entrada, pese al enunciado que la abre, tiene una intención modesta. De hecho pretende ser principalmente una breve reseña de dos sugerentes libros, cuya lectura vino alimentada por la preparación de una breve ponencia sobre el tema ¿De quién son los datos?, enmarcada en un Curso de Verano de la Universidad de Málaga sobre “Protección de Datos y Transparencia: conflictos y equilibrio” (cuyo director fue el profesor Martin Razquin). Algunas de las ideas que aquí se vierten fueron expresadas públicamente en esa presentación.

Se trata de dos libros con una temática común, pero de muy distinto trazado. Ambos muy difundidos en distintos medios de comunicación, mediante entrevistas a los autores e incluso con algunas reseñas. Por tanto, presumo que se trata de obras muy conocidas. Pero nunca está de más animar a su lectura. Si no los ha leído aún, al lector mínimamente interesado por estos temas no le defraudarán.

 

Alessandro Baricco: The Game, Anagrama, 2019

“Hay algo espléndidamente exacto en nuestra sospecha de que aquí no está cambiando algo, sino todo” (p. 35)

Ciertamente, el título de esta obra está bien seleccionado. No empezó todo (aunque también) como un juego, pero derivó en él. Y prácticamente todos los humanos nos hemos dotado de esas prótesis que acompañan nuestros pasos allá donde vayamos. Siempre cabizbajos. Sin su presencia, algo existencial nos falta. Baricco ha escrito un libro –según nos cuenta- para explicarse a sí mismo qué había pasado o qué estaba pasando, con esa “humanidad aumentada” que las máquinas y la virtualidad estaban gestando desde hacía algunas décadas, aunque el proceso de aceleración tecnológica tiene efectos multiplicadores. Todo va muy rápido. Demasiado. Y, tal vez, es bueno pararse a pensar. O explicar cómo se llegó hasta aquí, quién quedó en el camino y por qué algunos se hicieron finalmente con el pastel.

El libro de Alessandro Baricco es imprescindible para entender ordenadamente ese proceso. Hay que conocer los orígenes de esa revolución tecnológica, aparentemente silente, pero que está removiendo los cimientos de nuestra forme de ser y de estar en este mundo, así como muchas otras cosas más. Más aún de los millennials. El algoritmo se está haciendo dueño y señor de nuestras vidas, además con nuestro consentimiento e, incluso, con nuestro aplauso. Cada día que pasa se pierde algo de humanidad y “se gana” comodidad o respuestas rápidas, homogéneas y virtuales. La superficialidad consentida domina todo. También el narcisismo y la propia egolatría. Y la pregunta es clara: ¿A dónde vamos? O, mejor dicho: ¿A dónde nos conducen las máquinas?, ¿Son estas o son las personas detrás de ellas quienes nos guían?

La revolución digital ya ha abierto las puertas de par en par a la revolución tecnológica. La tesis fuerte del autor es que se está produciendo un auténtica revolución mental. Pero lo sugerente de su planteamiento es que primero fue la revolución mental y luego vino la tecnológica. Hay alguien o algunos que empujaron todo esto. Y en los orígenes (podrían ser más remotos) está la clave. Sin apenas darnos cuenta algo cambió profundamente en nuestro entorno, la persona en su contexto tradicional se convirtió en “Hombre-teclas-pantalla”. Hubo mucho de contestación o de rebelión en el planteamiento inicial o arranque del tema (algo bien estudiado, entre otros muchos, por Frederick Foer, Un mundo sin ideas, 2017), pero el camino, extraordinariamente trazado por Baricco, con mapas incluidos, fue largo y los accidentes muchos. Desde el videojuego a los planteamientos del mítico Steward Brand, como uno de los auténticos ideólogos de la rebelión inicial, pasando por la creación de la Web o el desarrollo y caída de las “punto.com”, así como la aparición en escena de innumerables aplicaciones que fueron encontrando hueco en los comportamientos de unos humanos que se veían a sí mismos como aumentados. El tránsito estuvo plagado de accidentes, pero también de éxitos. Y estos vinieron para quedarse, al menos de momento. Porque todo va muy rápido. Demasiado.

El punto de inflexión según el autor se produce en 2007, cuando Steve Jobs presenta el iPhone. Lo complejo se hacía sencillo. La superficie mostraba lo que interesaba. Esencia y apariencia coincidían. Y todos a jugar, quien no lo hacía sería tachado de hereje, borrado de la faz de la tierra. Desde 2008 en adelante, a pesar de la crisis, las apps se multiplicaron. Ya nadie podía vivir ajeno a lo que se movía por las redes sociales. La colmena de individuos pegados a la red se hizo enjambre. Si alguien renegaba de la modernidad tecnológica era tachado de raro. Analógicos subsisten, pero están condenados irremediablemente a morir. Por mucha resistencia que adopten. Todo pasa y pasará por el molino de las redes y de las aplicaciones. Sin su prótesis usted va cojo, amén de desorientado. Su cuerpo no vale nada. Solo su IP y sus datos.

El mercado tecnológico se ha ido encogiendo. El oligopolio toma cariz de monopolio. Y han crecido a costa nuestra: caímos en la trampa de creer que la digitalización era gratis. El precio pagado y el que pagaremos es altísimo: se ha hecho a costa de nuestros datos. Al fin y a la postre de nuestra intimidad, de nuestra dignidad y de nuestros derechos fundamentales. Pero eso es un intangible, que a nadie importa. Se trata de violaciones silentes y de efectos retardados. Solo te darás cuenta cuando ya nada tenga remedio. De paso nos hemos cargado la propiedad intelectual, pues –como dice el autor- “quien gana no es quien crea, sino quien distribuye”. Y, en fin, también nos han narcotizado: “el Game mantiene domesticados sobre todo a los más débiles, atontándolos lo justo para impedirles que constaten su condición esencialmente servil”.

En fin, el libro de Alessandro Baricco es una delicia, de lectura imprescindible para entender el problema expuesto. Una mirada de un analógico que descubre las inmensidades de lo tecnológico, partiendo de un escepticismo crítico. Su opinión es, en determinados momentos, optimista. Aunque nunca ingenua. Las disfunciones del Juego son puestas crudamente de relieve. El juego es difícil: quien desconecta muere. No para ninguna de las 24 horas del día. El poder se concentra cada vez más. Y convive, mal convive, con instituciones tradicionales. Es muy significativa la divertida descripción que hace el autor de la comparecencia de Mark Zuckerberg ante el Senado de Estados Unidos: dos mundos que hablan diferentes lenguajes y viven realidades paralelas. Las soluciones que propone Baricco no están exentas de cierto realismo: “nadie que haya nacido antes de Google va a resolver estos problemas”. Habrá que entrecruzar lecciones del pasado con instrumentos del presente. El Juego nos conduce a una vida antinatural, lo que obligará a reivindicar la necesidad de salvar una identidad de la especie: en las próximas décadas, “no habrá bien más valioso que todo lo que haga sentirse seres humanos a las personas”. Un brote de esperanza. Al que inevitablemente nos deberemos agarrar.

 

José María Lassalle, Ciberleviatán. El colapso de la democracia liberal frente a la revolución digital, Arpa, 2019.

“Los algoritmos han transformado a la humanidad en una especie de proletariado cognitivo al que se aliena de múltiples maneras que buscan todas ellas su bienestar” (p. 97)

Con un enfoque radicalmente distinto, y madera de autor o ensayista menos pulida (también por la menor edad) que la de Baricco, José María Lassalle ha escrito un buen ensayo, del que se puede compartir muchas cosas y matizar otras. Como reconoce el prologuista (Enrique Krauze), el autor “ha escrito un libro profético”, sobre unos mimbres ya detectados por otros ensayistas y filósofos: la revolución tecnológica puede suponer la muerte de la democracia liberal tal como la hemos conocido hasta ahora y, asimismo, la emergencia de un totalitarismo tecnológico o digital que dejaría al modelo dibujado por Orwell en un puro juego de niños. De hecho, los “proles” de 1984 serán los más vigilados y controlados por el Panóptico digital del poder totalitario, pues han regalado todos sus datos sin consciencia ni prevención de ningún tipo. Los poderosos, cada vez menos, ya se servirán de sofisticadas técnicas de borrado u olvido digital o, en su caso, de amortizar sus efectos. El dinero, sea este la forma que adopte, siempre ha marcado fronteras.

Me unen al autor afinidades selectivas en la bibliografía que ha servido de base al presente ensayo. Algunas de ellas comentadas en este Blog, otras no. Siempre me han parecido certeros los temores de Buyng-Chul Han y de Enric Sadin, ambos filósofos, sobre las implicaciones que para la libertad y los derechos fundamentales tendría esta revolución tecnológica. Más preocupantes son las tesis de Luc Ferry sobre la revolución transhumanista. Pero en este tema, como es harto sabido, todo se mueve entre “optimistas” y “pesimistas”. Y no es fácil salir de ese círculo diabólico. En materia de efectos sobre el empleo que la revolución tecnológica comportará (algo también analizado por Lassalle) esa dicotomía es una evidencia.

Pero la aportación fundamental del autor al problema citado es que su enfoque lo sitúa en el Estado, en la propia democracia liberal y más tangencialmente en la afectación a los derechos y libertades de la persona. El modelo de Estado Liberal, construido a partir de los cimientos de la Ilustración, se puede venir abajo. Los riesgos son evidentes. Y de ellos nos advierte con particular lucidez José María Lassalle.

La aparición en escena de ese temible Ciberleviatán se ancla en los datos: “El poder real es tecnológico y se basa en la soberanía de los datos”. El capitalismo cognitivo se apodera de ellos. Los humanos ya sufrimos “el síndrome de infoxicación”, que afecta a nuestras propias capacidades cognitivas, también como sujeto político. Nuestra capacidad de decidir se neutraliza. Y también la subjetividad que migra del cuerpo a los dispositivos inteligentes. Ya no dialogamos con personas, lo hacemos con máquinas, que siempre median y registran lo mediado. De ahí que lo corpóreo desaparezca difuminado por lo virtual. Hay una obra trascendental de la historiadora Linn Hunt, La invención de los derechos humanos (Tusquets, 2009), donde relata magistralmente que en el origen de los derechos humanos, que cuajarían gradualmente tras la Ilustración y las revoluciones liberales, se encontraban dos fenómenos: la autonomía personal (o la individualización del cuerpo) y la empatía. Ambos fueron arraigando, con precedentes en momentos anteriores, a partir del siglo XVIII. Pues bien la revolución tecnológica arrumba radicalmente ambos presupuestos. Y, por tanto, los riesgos a los derechos no son virtuales sino efectivos. No es broma.

La pérdida de lo corpóreo es tratada por Lassalle en un capítulo de su obra. Y ello puede conducir a que los ciudadanos se transformen en un zoon elektonikón. Pero uno de los capítulos más sugerentes del libro es que se dedica a la “libertad asistida”. El colapso del relato liberal está ciertamente alimentado por la revolución tecnológica. El mundo digital, representación de un espacio aparentemente abierto, nos conduce derechamente hacia una sociedad cerrada, con rasgos totalitarios que pueden ir creciendo imperceptiblemente con el paso del tiempo. Lo grave es que la ciudadanía, el demos (o los “proles” tecnológicos) lo admiten de forma acrítica: “Nos estamos acostumbrando a ello y, por eso, vamos tolerando incrementalmente que nuestra libertad viva bajo control y asistida”. Se está robotizando paso a paso nuestra existencia.

El imperio del algoritmo se impone: “se ha convertido en la práctica en el sustituto de la Ley”. Se trata de un “tecnopoder” en el que se asienta la revolución digital: “sin control democrático ni interferencias legales”. Algo se ha intentado seriamente en Europa, tras la aprobación del Reglamento (UE) 2016/679, y su “plena” aplicación (la obra no trata, tal vez por su naturaleza prosaica, de esta cuestión). Pero Europa, aunque pretenda regular también la trasferencia internacional de datos, como así ha sido, no deja de ser una parte del globo. La protección de datos es un fenómeno global y las soluciones estatales o “regionales” puede ayudar, pero no será fácil poner puertas al mar. Aunque Lassalle abogue por esa solución.

La revolución tecnológica ha dado paso al ciberpopulismo, hoy en día tan en boga. Al eterno cuestionamiento de la verdad, siempre manipulada. Muy crítico se muestra el autor, y puede no faltarle razones, con la renta básica universal, una suerte medicina paliativa para que el tecnopoder siga mandando.

¿Cómo hacer frente, en consecuencia, a esa distopía digital?, ¿cómo combatir esas expresiones ya incubadas de totalitarismo tecnológico en China (“una dictadura digital perfecta”) y Rusia, que se prodigan por otros países y que contaminan procesos electorales o convocatorias de referéndums? Desde Silicon Valley se está promoviendo, según el autor, una suerte de totalitarismo soft. Y frente a todo ello, ¿qué hacer? Lassalle propone una “sublevación liberal”, que en cierta medida concluye de la misma manera que Alessandro Baricco: “Necesitamos un humanismo del siglo XXI que fortalezca el sentido ético de lo humano y que actúe como pilar educativo sobre el que se formen las capacidades cognitivas de los hombres”. Nada que objetar, sino todo lo contrario: en la educación está uno de los pilares que hará posible de forma efectiva una fusión razonable entre hombre y máquina, sin que ésta destruya a aquel. El problema es que fiarlo todo a instrumentos hoy en día insuficientes, como el Estado o la Ley (aunque sea imprescindible “regular”), no puede ser la respuesta definitiva. Sin embargo, el autor pone todo el acento en ello, así como en el siempre complejo y resbaladizo tema de la construcción de “una teoría de la propiedad de los datos”. Sin duda, están en juego muchas cosas, como por ejemplo la trazabilidad de la gestión de los datos en una sociedad de Big Data, o cómo afrontar el problema en la fase del Internet de las cosas. Sinceramente, carezco de repuestas frente a un fenómeno de tanta complejidad.

Los datos son de la persona. Pero resultan un intangible, al menos hasta que se hacen operativos y se entrecruzan. Siempre dejan huella, no son el petróleo de la economía pues este es finito mientras que los datos son infinitos. El problema real es cómo todo esto terminará afectando a la dignidad de las personas y a su patrimonio de derechos y libertades fundamentales, pues los datos, mal usados o manejados, tienen una capacidad alta capacidad destructiva al irradiar todos y cada uno de los derechos fundamentales de la persona y transformarlos en papel mojado. Como subrayó Dominique Rousseau (citado por S. Rodotá, El derecho a tener derechos, Trotta, 2014), con los derechos fundamentales pasa como sucedió con el robo de la Gioconda en 2011 en el Museo del Louvre. No hay una percepción clara de su importancia. Sin embargo, cuando los visitantes contemplaron el espacio vacío se dieron cuenta realmente de su ausencia: fue, en efecto, “la ausencia, la pérdida, lo que ahora les inquietaba”. Lo mismo pasa con los derechos, más aún si la afectación a estos es virtual y diferida: (¿por qué no me conceden un crédito hipotecario, un puesto de trabajo o una subvención o ayuda?: pregúnteselo al algoritmo. Los cimientos del Estado Liberal se están viendo seriamente afectados. Y solo es el principio. ¿Estamos realmente a tiempo aún de evitar que se derrumben? Mejor no imaginar las consecuencias, si ello se produjera. Frente a estas y otras cuestiones abiertas nos advierte Lassalle. Y ese es el mayor valor de su obra.