Mes: julio 2019

EL JUEGO DEL (CIBER)PODER: DATOS PERSONALES EN LA ERA DE LA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA

GAMECiberleviatan_384x576

 

Esta entrada, pese al enunciado que la abre, tiene una intención modesta. De hecho pretende ser principalmente una breve reseña de dos sugerentes libros, cuya lectura vino alimentada por la preparación de una breve ponencia sobre el tema ¿De quién son los datos?, enmarcada en un Curso de Verano de la Universidad de Málaga sobre “Protección de Datos y Transparencia: conflictos y equilibrio” (cuyo director fue el profesor Martin Razquin). Algunas de las ideas que aquí se vierten fueron expresadas públicamente en esa presentación.

Se trata de dos libros con una temática común, pero de muy distinto trazado. Ambos muy difundidos en distintos medios de comunicación, mediante entrevistas a los autores e incluso con algunas reseñas. Por tanto, presumo que se trata de obras muy conocidas. Pero nunca está de más animar a su lectura. Si no los ha leído aún, al lector mínimamente interesado por estos temas no le defraudarán.

 

Alessandro Baricco: The Game, Anagrama, 2019

“Hay algo espléndidamente exacto en nuestra sospecha de que aquí no está cambiando algo, sino todo” (p. 35)

Ciertamente, el título de esta obra está bien seleccionado. No empezó todo (aunque también) como un juego, pero derivó en él. Y prácticamente todos los humanos nos hemos dotado de esas prótesis que acompañan nuestros pasos allá donde vayamos. Siempre cabizbajos. Sin su presencia, algo existencial nos falta. Baricco ha escrito un libro –según nos cuenta- para explicarse a sí mismo qué había pasado o qué estaba pasando, con esa “humanidad aumentada” que las máquinas y la virtualidad estaban gestando desde hacía algunas décadas, aunque el proceso de aceleración tecnológica tiene efectos multiplicadores. Todo va muy rápido. Demasiado. Y, tal vez, es bueno pararse a pensar. O explicar cómo se llegó hasta aquí, quién quedó en el camino y por qué algunos se hicieron finalmente con el pastel.

El libro de Alessandro Baricco es imprescindible para entender ordenadamente ese proceso. Hay que conocer los orígenes de esa revolución tecnológica, aparentemente silente, pero que está removiendo los cimientos de nuestra forme de ser y de estar en este mundo, así como muchas otras cosas más. Más aún de los millennials. El algoritmo se está haciendo dueño y señor de nuestras vidas, además con nuestro consentimiento e, incluso, con nuestro aplauso. Cada día que pasa se pierde algo de humanidad y “se gana” comodidad o respuestas rápidas, homogéneas y virtuales. La superficialidad consentida domina todo. También el narcisismo y la propia egolatría. Y la pregunta es clara: ¿A dónde vamos? O, mejor dicho: ¿A dónde nos conducen las máquinas?, ¿Son estas o son las personas detrás de ellas quienes nos guían?

La revolución digital ya ha abierto las puertas de par en par a la revolución tecnológica. La tesis fuerte del autor es que se está produciendo un auténtica revolución mental. Pero lo sugerente de su planteamiento es que primero fue la revolución mental y luego vino la tecnológica. Hay alguien o algunos que empujaron todo esto. Y en los orígenes (podrían ser más remotos) está la clave. Sin apenas darnos cuenta algo cambió profundamente en nuestro entorno, la persona en su contexto tradicional se convirtió en “Hombre-teclas-pantalla”. Hubo mucho de contestación o de rebelión en el planteamiento inicial o arranque del tema (algo bien estudiado, entre otros muchos, por Frederick Foer, Un mundo sin ideas, 2017), pero el camino, extraordinariamente trazado por Baricco, con mapas incluidos, fue largo y los accidentes muchos. Desde el videojuego a los planteamientos del mítico Steward Brand, como uno de los auténticos ideólogos de la rebelión inicial, pasando por la creación de la Web o el desarrollo y caída de las “punto.com”, así como la aparición en escena de innumerables aplicaciones que fueron encontrando hueco en los comportamientos de unos humanos que se veían a sí mismos como aumentados. El tránsito estuvo plagado de accidentes, pero también de éxitos. Y estos vinieron para quedarse, al menos de momento. Porque todo va muy rápido. Demasiado.

El punto de inflexión según el autor se produce en 2007, cuando Steve Jobs presenta el iPhone. Lo complejo se hacía sencillo. La superficie mostraba lo que interesaba. Esencia y apariencia coincidían. Y todos a jugar, quien no lo hacía sería tachado de hereje, borrado de la faz de la tierra. Desde 2008 en adelante, a pesar de la crisis, las apps se multiplicaron. Ya nadie podía vivir ajeno a lo que se movía por las redes sociales. La colmena de individuos pegados a la red se hizo enjambre. Si alguien renegaba de la modernidad tecnológica era tachado de raro. Analógicos subsisten, pero están condenados irremediablemente a morir. Por mucha resistencia que adopten. Todo pasa y pasará por el molino de las redes y de las aplicaciones. Sin su prótesis usted va cojo, amén de desorientado. Su cuerpo no vale nada. Solo su IP y sus datos.

El mercado tecnológico se ha ido encogiendo. El oligopolio toma cariz de monopolio. Y han crecido a costa nuestra: caímos en la trampa de creer que la digitalización era gratis. El precio pagado y el que pagaremos es altísimo: se ha hecho a costa de nuestros datos. Al fin y a la postre de nuestra intimidad, de nuestra dignidad y de nuestros derechos fundamentales. Pero eso es un intangible, que a nadie importa. Se trata de violaciones silentes y de efectos retardados. Solo te darás cuenta cuando ya nada tenga remedio. De paso nos hemos cargado la propiedad intelectual, pues –como dice el autor- “quien gana no es quien crea, sino quien distribuye”. Y, en fin, también nos han narcotizado: “el Game mantiene domesticados sobre todo a los más débiles, atontándolos lo justo para impedirles que constaten su condición esencialmente servil”.

En fin, el libro de Alessandro Baricco es una delicia, de lectura imprescindible para entender el problema expuesto. Una mirada de un analógico que descubre las inmensidades de lo tecnológico, partiendo de un escepticismo crítico. Su opinión es, en determinados momentos, optimista. Aunque nunca ingenua. Las disfunciones del Juego son puestas crudamente de relieve. El juego es difícil: quien desconecta muere. No para ninguna de las 24 horas del día. El poder se concentra cada vez más. Y convive, mal convive, con instituciones tradicionales. Es muy significativa la divertida descripción que hace el autor de la comparecencia de Mark Zuckerberg ante el Senado de Estados Unidos: dos mundos que hablan diferentes lenguajes y viven realidades paralelas. Las soluciones que propone Baricco no están exentas de cierto realismo: “nadie que haya nacido antes de Google va a resolver estos problemas”. Habrá que entrecruzar lecciones del pasado con instrumentos del presente. El Juego nos conduce a una vida antinatural, lo que obligará a reivindicar la necesidad de salvar una identidad de la especie: en las próximas décadas, “no habrá bien más valioso que todo lo que haga sentirse seres humanos a las personas”. Un brote de esperanza. Al que inevitablemente nos deberemos agarrar.

 

José María Lassalle, Ciberleviatán. El colapso de la democracia liberal frente a la revolución digital, Arpa, 2019.

“Los algoritmos han transformado a la humanidad en una especie de proletariado cognitivo al que se aliena de múltiples maneras que buscan todas ellas su bienestar” (p. 97)

Con un enfoque radicalmente distinto, y madera de autor o ensayista menos pulida (también por la menor edad) que la de Baricco, José María Lassalle ha escrito un buen ensayo, del que se puede compartir muchas cosas y matizar otras. Como reconoce el prologuista (Enrique Krauze), el autor “ha escrito un libro profético”, sobre unos mimbres ya detectados por otros ensayistas y filósofos: la revolución tecnológica puede suponer la muerte de la democracia liberal tal como la hemos conocido hasta ahora y, asimismo, la emergencia de un totalitarismo tecnológico o digital que dejaría al modelo dibujado por Orwell en un puro juego de niños. De hecho, los “proles” de 1984 serán los más vigilados y controlados por el Panóptico digital del poder totalitario, pues han regalado todos sus datos sin consciencia ni prevención de ningún tipo. Los poderosos, cada vez menos, ya se servirán de sofisticadas técnicas de borrado u olvido digital o, en su caso, de amortizar sus efectos. El dinero, sea este la forma que adopte, siempre ha marcado fronteras.

Me unen al autor afinidades selectivas en la bibliografía que ha servido de base al presente ensayo. Algunas de ellas comentadas en este Blog, otras no. Siempre me han parecido certeros los temores de Buyng-Chul Han y de Enric Sadin, ambos filósofos, sobre las implicaciones que para la libertad y los derechos fundamentales tendría esta revolución tecnológica. Más preocupantes son las tesis de Luc Ferry sobre la revolución transhumanista. Pero en este tema, como es harto sabido, todo se mueve entre “optimistas” y “pesimistas”. Y no es fácil salir de ese círculo diabólico. En materia de efectos sobre el empleo que la revolución tecnológica comportará (algo también analizado por Lassalle) esa dicotomía es una evidencia.

Pero la aportación fundamental del autor al problema citado es que su enfoque lo sitúa en el Estado, en la propia democracia liberal y más tangencialmente en la afectación a los derechos y libertades de la persona. El modelo de Estado Liberal, construido a partir de los cimientos de la Ilustración, se puede venir abajo. Los riesgos son evidentes. Y de ellos nos advierte con particular lucidez José María Lassalle.

La aparición en escena de ese temible Ciberleviatán se ancla en los datos: “El poder real es tecnológico y se basa en la soberanía de los datos”. El capitalismo cognitivo se apodera de ellos. Los humanos ya sufrimos “el síndrome de infoxicación”, que afecta a nuestras propias capacidades cognitivas, también como sujeto político. Nuestra capacidad de decidir se neutraliza. Y también la subjetividad que migra del cuerpo a los dispositivos inteligentes. Ya no dialogamos con personas, lo hacemos con máquinas, que siempre median y registran lo mediado. De ahí que lo corpóreo desaparezca difuminado por lo virtual. Hay una obra trascendental de la historiadora Linn Hunt, La invención de los derechos humanos (Tusquets, 2009), donde relata magistralmente que en el origen de los derechos humanos, que cuajarían gradualmente tras la Ilustración y las revoluciones liberales, se encontraban dos fenómenos: la autonomía personal (o la individualización del cuerpo) y la empatía. Ambos fueron arraigando, con precedentes en momentos anteriores, a partir del siglo XVIII. Pues bien la revolución tecnológica arrumba radicalmente ambos presupuestos. Y, por tanto, los riesgos a los derechos no son virtuales sino efectivos. No es broma.

La pérdida de lo corpóreo es tratada por Lassalle en un capítulo de su obra. Y ello puede conducir a que los ciudadanos se transformen en un zoon elektonikón. Pero uno de los capítulos más sugerentes del libro es que se dedica a la “libertad asistida”. El colapso del relato liberal está ciertamente alimentado por la revolución tecnológica. El mundo digital, representación de un espacio aparentemente abierto, nos conduce derechamente hacia una sociedad cerrada, con rasgos totalitarios que pueden ir creciendo imperceptiblemente con el paso del tiempo. Lo grave es que la ciudadanía, el demos (o los “proles” tecnológicos) lo admiten de forma acrítica: “Nos estamos acostumbrando a ello y, por eso, vamos tolerando incrementalmente que nuestra libertad viva bajo control y asistida”. Se está robotizando paso a paso nuestra existencia.

El imperio del algoritmo se impone: “se ha convertido en la práctica en el sustituto de la Ley”. Se trata de un “tecnopoder” en el que se asienta la revolución digital: “sin control democrático ni interferencias legales”. Algo se ha intentado seriamente en Europa, tras la aprobación del Reglamento (UE) 2016/679, y su “plena” aplicación (la obra no trata, tal vez por su naturaleza prosaica, de esta cuestión). Pero Europa, aunque pretenda regular también la trasferencia internacional de datos, como así ha sido, no deja de ser una parte del globo. La protección de datos es un fenómeno global y las soluciones estatales o “regionales” puede ayudar, pero no será fácil poner puertas al mar. Aunque Lassalle abogue por esa solución.

La revolución tecnológica ha dado paso al ciberpopulismo, hoy en día tan en boga. Al eterno cuestionamiento de la verdad, siempre manipulada. Muy crítico se muestra el autor, y puede no faltarle razones, con la renta básica universal, una suerte medicina paliativa para que el tecnopoder siga mandando.

¿Cómo hacer frente, en consecuencia, a esa distopía digital?, ¿cómo combatir esas expresiones ya incubadas de totalitarismo tecnológico en China (“una dictadura digital perfecta”) y Rusia, que se prodigan por otros países y que contaminan procesos electorales o convocatorias de referéndums? Desde Silicon Valley se está promoviendo, según el autor, una suerte de totalitarismo soft. Y frente a todo ello, ¿qué hacer? Lassalle propone una “sublevación liberal”, que en cierta medida concluye de la misma manera que Alessandro Baricco: “Necesitamos un humanismo del siglo XXI que fortalezca el sentido ético de lo humano y que actúe como pilar educativo sobre el que se formen las capacidades cognitivas de los hombres”. Nada que objetar, sino todo lo contrario: en la educación está uno de los pilares que hará posible de forma efectiva una fusión razonable entre hombre y máquina, sin que ésta destruya a aquel. El problema es que fiarlo todo a instrumentos hoy en día insuficientes, como el Estado o la Ley (aunque sea imprescindible «regular»), no puede ser la respuesta definitiva. Sin embargo, el autor pone todo el acento en ello, así como en el siempre complejo y resbaladizo tema de la construcción de “una teoría de la propiedad de los datos”. Sin duda, están en juego muchas cosas, como por ejemplo la trazabilidad de la gestión de los datos en una sociedad de Big Data, o cómo afrontar el problema en la fase del Internet de las cosas. Sinceramente, carezco de repuestas frente a un fenómeno de tanta complejidad.

Los datos son de la persona. Pero resultan un intangible, al menos hasta que se hacen operativos y se entrecruzan. Siempre dejan huella, no son el petróleo de la economía pues este es finito mientras que los datos son infinitos. El problema real es cómo todo esto terminará afectando a la dignidad de las personas y a su patrimonio de derechos y libertades fundamentales, pues los datos, mal usados o manejados, tienen una capacidad alta capacidad destructiva al irradiar todos y cada uno de los derechos fundamentales de la persona y transformarlos en papel mojado. Como subrayó Dominique Rousseau (citado por S. Rodotá, El derecho a tener derechos, Trotta, 2014), con los derechos fundamentales pasa como sucedió con el robo de la Gioconda en 2011 en el Museo del Louvre. No hay una percepción clara de su importancia. Sin embargo, cuando los visitantes contemplaron el espacio vacío se dieron cuenta realmente de su ausencia: fue, en efecto, “la ausencia, la pérdida, lo que ahora les inquietaba”. Lo mismo pasa con los derechos, más aún si la afectación a estos es virtual y diferida: (¿por qué no me conceden un crédito hipotecario, un puesto de trabajo o una subvención o ayuda?: pregúnteselo al algoritmo. Los cimientos del Estado Liberal se están viendo seriamente afectados. Y solo es el principio. ¿Estamos realmente a tiempo aún de evitar que se derrumben? Mejor no imaginar las consecuencias, si ello se produjera. Frente a estas y otras cuestiones abiertas nos advierte Lassalle. Y ese es el mayor valor de su obra.

LA GESTIÓN EFICIENTE DE PERSONAS EN LOS GOBIERNOS LOCALES (II): DESAFÍOS Y DECÁLOGO DE LÍNEAS DE ACTUACIÓN (*)

 

civil-service-reform-1482739573-1661

Desafíos del empleo público local

El empleo público local se encuentra, tal como se ha visto en la entrada anterior, en una compleja encrucijada. No será fácil salir de ella. Pero, al menos, se debe intentar. No hacerlo sería un ejercicio supino de cinismo y de irresponsabilidad. Y la política local, la buena política, no se lo puede permitir. Sin un empleo público de mínima calidad institucional, nunca habrá una administración local eficiente ni menos aún un gobierno local que haga política con resultados tangibles.

Los retos a los que se enfrenta cualquier gobierno local en materia de personal son, sin embargo, innumerables. Muchos de ellos proceden de la herencia recibida. Y estos no son fáciles precisamente de resolver. El contexto de cada administración local marcará, por tanto, la diferencia. Y se debe analizar caso por caso. Aquí no caben las generalizaciones. Los retos endógenos se deben diagnosticar adecuadamente y articular medidas efectivas para intentar resolverlos. Sobre estos muy poco puedo decir aquí. Requieren tratamiento individualizado.

De otro lado, los desafíos generales que en los próximos años deben encarar los niveles locales de gobierno en materia de recursos humanos son muy conocidos y están bien identificados. Citaré solo algunos de ellos, resumiéndolos en diez puntos:

  • Reforzar el sistema de mérito y la profesionalización en el acceso al empleo público y provisión de puestos de trabajo, especialmente –aunque no solo- en los procesos de estabilización del empleo temporal, donde se corren elevadísimos riesgos de que quiebren completamente los principios de igualdad, mérito y capacidad, adosándose al empleo público local funcionarios sin perfiles profesionales cualificados.
  • Tecnificar cada vez más las plantillas de personal ante una Administración Local en la que la profesionalización especializada y de atención a personas serán esferas de demanda creciente, mientras que los empleos instrumentales entrarán en una inevitable espiral de contracción.
  • Realizar estudios de prospectiva que determinen, por un lado, qué afectación tendrá en la plantilla de personal las jubilaciones futuras en un horizonte de 10/15 años, así como detectar, por otro, cuál será la demanda de servicios públicos que deberá atender el gobierno local en ese período.
  • Afrontar el envejecimiento de plantillas (en algunas entidades locales muy evidente y en otras menos intenso, aunque en todos los casos preocupante), preparando un relevo generacional que sea coherente funcionalmente con las tareas que deberán desarrollarse en los años venideros en los diferentes puestos de trabajo.
  • Llevar a cabo procesos de identificación de ámbitos críticos de conocimientos y destrezas que también inevitablemente se van a perder, como consecuencia principalmente de jubilaciones masivas, y proceder a articular un sistema de gestión ordenado de transferencia de ese conocimiento sin que la organización pase a transformarse de repente en una hoja en blanco.
  • Enfrentarse gradualmente a unos procesos cada vez más intensos de digitalización y de automatización, que preparen el terreno para la implantación gradual de la Inteligencia Artificial, algo que también impactará más temprano o más tarde en la Administración local (Ramió, 2109).
  • Implantar en las organizaciones locales una gestión planificada de vacantes (Gorriti, 2018), que detecte las tareas que se van a automatizar a corto/medio plazo, amortizando aquellos puestos o dotaciones que sea vean más afectados por la automatización de tareas, redefinir asimismo las funciones y tareas de los que se mantenga, y crear, en paralelo, nuevos puestos de trabajo que hagan frente a las necesidades a medio plazo de las organizaciones locales (titulaciones STEM).
  • Fortalecer el perfil de las competencias profesionales de las personas de la organización con la finalidad de que aporten valor añadido (creatividad, iniciativa, innovación, pensamiento crítico, soft skills, etc.), exigiendo tales competencias en procesos selectivos o en la provisión de puestos de trabajo.
  • Estimular la formación y el aprendizaje permanente a lo largo de la vida profesional de los empleados públicos como política central de recursos humanos en las organizaciones locales como medio de adaptación imprescindible a las aceleradas transformaciones derivadas de la revolución tecnológica que se producirán en el ámbito público en los próximos años.
  • Promover un diálogo social estratégico en los niveles locales de gobierno sobre el futuro del empleo público, que prepare a estas Administraciones Públicas para poder adaptarse a la revolución tecnológica que ya se ha iniciado, sin duda, como se ha dicho, la más disruptiva de todas aquellas a las que se ha enfrentado la sociedad contemporánea.

En fin, son solo algunos (e importantes) desafíos, cuyo impacto sobre los gobiernos locales será muy variable en función del tamaño de tales organizaciones. Los municipios pequeños verán todos esos retos como algo lejano o, incluso, distante en el tiempo. Las entidades locales de ciertas dimensiones no podrán orillarlos. En cualquier caso, no conviene perder de vista su existencia. Y, en la medida de lo posible, ir preparando el terreno para que sus efectos colaterales dañen lo menos posible a las organizaciones locales. Aunque cabe ser conscientes de que esa “mirada de luces largas” contrasta con una perspectiva inmediata (“de luces cortas”), por cierto muy asentada en la política local, que solo ve los problemas cotidianos que aquejan a cualquier organización pública, que son –para desgracia de todos- los que por lo común concitan las energías e intereses inmediatos de políticos y gestores. Hay que ser realistas.

Decálogo de líneas de actuación

Al margen de esas hipotecas que representa una visión estratégica poco alimentada en el mundo local que choca siempre contra el muro temporal de 2023, sí que cabe ensayar algunas ideas-fuerza que actúen como meras propuestas o líneas de actuación para preparar, siquiera sea modestamente, un cambio. Al menos para caminar en la buena dirección. Veamos:

1.- Mirar al futuro y pensar estratégicamente, planificar y preparar las organizaciones para que puedan adaptarse a transformaciones futuras de gran profundidad. Definir los empleos del futuro y preparar a la Administración para ese gradual tránsito. No hacer nada es un suicidio.

2.- Redefinir sustancialmente los instrumentos de gestión del empleo público, particularmente flexibilizar las relaciones de puestos de trabajo, caminar hacia ofertas de empleo público que se ejecuten en el año natural (a ser posible en seis meses), acabando así con la interinidad estructural.

3.- Optar, donde no haya certezas de que determinados ámbitos funcionales serán estructurales y, por tanto, cubiertos indefinidamente con empleados públicos, por programas temporales, proyectos o misiones, que incorporen talento joven y permitan flexibilidad organizativa, sin hipotecar la organización a un futuro incierto en su demanda de servicios.

4.- Seleccionar a los mejores perfiles de personas para las Administraciones Locales. Dicho de otro modo: captar talento, no mediocridad. Un error selectivo en las entidades locales, más aún si estas son pequeñas, se paga carísimo y a largo plazo. Las organizaciones públicas deben reclutar a los mejores candidatos, pues esas personas son las que deberán servir a la ciudadanía en las próximas décadas.

5.- Dar el valor que merece y el protagonismo debido a la formación y aprendizaje permanente en un contexto de mutación acelerada de las funciones y tareas en las organizaciones públicas. Las organizaciones locales no pueden permitirse la licencia de que su personal se quede obsoleto e inadaptado frente a cambios funcionales que serán profundos.

6.- Ofrecer a los empleados públicos locales carreras profesionales atractivas basadas en la gestión de la diferencia y el buen desempeño, articulando asimismo una movilidad interadministrativa efectiva. Romper el cantonalismo del empleo público local no depende de las entidades locales sino del legislador. Pero se pueden dar pasos.

7.- Reforzar el compromiso ético y la cultura de los valores de lo público en las organizaciones locales, hoy en día preterido o, hasta cierto punto, maltrecho. La formación de acogida debe ser implantada en todas las organizaciones locales, con un fuerte contenido en transmisión de valores.

8.- Cabe resituar el papel de los sindicatos en el ámbito de lo público fortaleciendo los poderes de dirección en las organizaciones públicas. Si los gobiernos locales declinan de esta responsabilidad, nada podrán hacer de forma efectiva.

9.- Despolitizar al máximo la Administración Local, así como sus entidades del sector público, y crear, allí donde sea factible, estructuras directivas profesionales. Lo que implica, asimismo, fortalecer profesionalmente las unidades de gestión de recursos humanos con programas de choque que las transformen gradualmente en estructuras que combinen estrategia con gestión.

10.- Impulsar políticas de igualdad de género y de diversidad en el empleo público local, que reduzcan gradualmente la discriminación e integren a los diversos colectivos de la comunidad local en las estructuras de personal. El empleo público local debe ir pareciéndose a la sociedad-mosaico que muchas entidades locales representan.

Este decálogo de propuestas podría enriquecerse mucho más aún. Pero si al menos se dan estos pasos (o algunos de ellos), no duden lo más mínimo que sus organizaciones locales mejorarán gradualmente de forma sustantiva. En cualquier caso, será la política local quien active o desactive “la puesta a punto” de la máquina burocrática, con el necesario impulso de la tecnoestructura. Si no es consciente la política de la trascendencia institucional que tiene el empleo público local, como bien apuntara Javier Cuenca, nada se logrará. Continuaremos perdiendo el tiempo y los recursos. Algo que la ciudadanía responsable nunca perdonará. Y la política se ahogará a sí misma, sin saberlo. Por tanto, manos a la obra. Hay mucho por hacer en este mandato 2019-2023, que acaba de iniciarse. También en lo que afecta a la gestión de personas en las organizaciones locales. Que nadie con responsabilidades públicas lo olvide. Por el bien de todos.

(*)  Esta entrada y la anterior que también se publicó en este Blog reproducen, con algunas variaciones en los contenidos y desarrollo, las ideas recogidas en una contribución sobre «Situación, desafíos y propuestas de la Política de Recursos Humanos en la Administración Local (2019-2023)» que será difundida por la FEMP en el marco de un libro colectivo que, a suerte de Guía de mandato, se editará en septiembre/octubre de 2019. Agradezco a Borja Colón de Carvajal y a los responsables de la FEMP la confianza depositada para participar en ese interesante proyecto colectivo.

LA GESTIÓN EFICIENTE DE PERSONAS EN LOS GOBIERNOS LOCALES (I): ¿MISIÓN IMPOSIBLE? (*)

 

MANAGEMENT

 

«No hay democracia local de calidad sin un sistema de mérito que garantice la disposición de un bien público esencial: una burocracia local que, además de eficaz, sea garante de la imparcialidad. Al punto que su ausencia es un factor coadyuvanyte de corrupción e ineficiencia»

(Javier Cuenca Cervera, El empleo público local en la España democrática. Una perspectiva institucional, FDGL, 2015, p. 163)

 

Ya ha comenzado el nuevo mandato de los gobiernos locales. Cuatro años por delante. Una aparente eternidad. Sin embargo, pronto el tiempo se encoge. Hay tantas cosas por hacer, tanta ilusión y empeño renovados en quienes llevan las riendas, que tempranamente se debe hacer acopio de los recursos con los que se cuentan para tan estimulante viaje. La nave inicia su curso, se presume que con carta de navegación (plan de mandato), pues sin ella se perderán en aguas desconocidas. El timonel, alcalde o alcaldesa, echa u vistazo a su alrededor y pronto identifica un problema en la “máquina” difícil de resolver: ¿cómo transmitir entusiasmo a una tripulación desmotivada, escéptica y descreída, ayuna además de compromiso con un proyecto que arranca? Y esta será una de las cuestiones que, sigilosamente, sin ruido, cercenará su mandato hasta hacerle complejo, en no pocas ocasiones, alcanzar tierra de forma rápida (esto es, cumplir sus objetivos).

Quienes repiten mandato, lo saben. Quienes llegan de nuevo, pronto se darán de bruces con la realidad más descarnada. Si hay algo realmente difícil en los gobiernos locales no es otra cosa que gestionar eficientemente las personas que forman parte de esas organizaciones públicas que conocemos como ayuntamientos, diputaciones o mancomunidades, por traer a colación tres significativos ejemplos. Ya lo decía Emerson, las instituciones son una prolongación de las personas; en el caso de la Administración Local es mucho más evidente por su tamaño y proximidad. Gestionar personas es, sin embargo, una tarea ingrata y compleja en cualquier organización, más aún en las públicas, por lo que inmediatamente diré. Y ello por una razón muy sencilla: mal se puede hacer gestión cuando no se hace previamente política. Sin una (buena) política de recursos humanos, diseñada y compartida en sus detalles (aunque también en su estrategia), nunca se podrá hacer (buena) gestión de personas en ese tipo de organizaciones. Ante una ausencia de política, la gestión se transforma en contingente, errática, condicionada o hipotecada, que aún es peor. Si nadie imprime visión al problema y orienta su curso, la gestión de recursos humanos se diluye transformándose fácilmente –como decía Joan Prats- en pura “administración de personal”. Las unidades de recursos humanos de los gobiernos locales se convierten, así, en meras “gestorías” (Gorriti): pagan nóminas, reconocen trienios, conceden permisos y vacaciones, organizan cursos de formación, declaran situaciones administrativas, etc. Esto es lo que hacen en su práctica totalidad. Que nadie se queje luego de que las cosas no funcionen.

No oculto nada que no se sepa si digo que la crisis de la institución de función pública (hoy en día del “empleo público”) es sencillamente alarmante. Si esto es así en general, en el empleo público local el asunto comienza a tomar tintes algunas veces irresolubles. Y a este oscuro diagnóstico contribuyen, en exposición telegráfica, un conjunto diverso de factores que, con notables omisiones y múltiples matices que aquí no pueden ser abordados, serían los siguientes:

  • La realidad local es enormemente plural. Gestionar eficientemente personas en municipios pequeños suele ser un pío deseo. En estos casos, hay que fiarlo todo a la suerte. Si se dispone de buenos funcionarios con vocación de servicio, algo se podrá hacer. En caso contrario, olvídense. Tiempo perdido. Pero en municipios medianos y grandes, o en las propias diputaciones, las cosas no son precisamente mejores. Pocas entidades locales disponen de máquinas burocráticas bien engrasadas y altamente profesionales. No haber hecho política y gestión de personal durante décadas, termina pudriendo la organización hasta en sus rincones menores. Herencias envenenadas las hay por doquier. El estado de deterioro y abandono de estos temas, es en muchos casos sorprendente, aunque más lo es que no se adopte medida alguna para corregirlo. Empleadores irresponsables o poco duchos en estas lides, han dejado en manos de la inagotable voracidad sindical prácticamente todo lo que tiene que ver con la gestión de personas en las entidades locales. Y eso se paga. Además con larga factura.
  • Con ese oscuro panorama, la opción política más común es distraer el problema e implorar para que no me reviente en las manos (aunque a alguien le explotará, “pero que no sea a mí”). El mal político juega así a la lotería inversa, con suerte se libra. A quien “le caiga el Gordo”, aunque no haya tenido arte ni parte en la gestación del problema, pagará por todos los irresponsables o indolentes que le precedieron. La política local timorata pone a la política y gestión del personal como penúltima (o última) preferencia de su orden de prioridades. Nadie quiere en el reparto de responsabilidades “el patito feo” de la política de personal, que desgasta mucho y no da apenas ninguna alegría. Encontrar buenos perfiles de responsables de recursos humanos para los ayuntamientos comienza a ser una odisea. La dictadura sindical, como me decía un periodista experto en lo público, acecha y acosa a un empleador frágil. A poco que le aprieten, concede todo.
  • Olvídense, sin liderazgo político efectivo ni buena dirección (o buenos técnicos) de recursos humanos el problema se irá pudriendo y sus consecuencias cada vez serán peores. O hay alguien que se enfrenta “a cara de perro” al problema real, o de forma imperceptible e irreparable el empleo público local irá perdiendo el escaso prestigio que aún le queda hasta desdibujarse por completo. Cada día que pasa, las unidades de recursos humanos (o de función pública) ya no necesitan tanto profesionales excelentes como perfiles dispuestos a inmolarse o a pasar a la unidad de quemados intensivos en un tiempo circunscrito al mandato. Eso sí, tal como están las cosas, es la única solución capaz de devolver el poder de dirección de personas al lugar del que nunca debería haber salido. Con la anuencia y apoyo de la política, de la buena.
  • El marco normativo regulador del empleo público local nada contribuye a mejorar ese paupérrimo estado de cosas. Está absolutamente obsoleto. Lleno de contradicciones, plagado de incoherencias, fragmentado, atomizado y, sobre todo, claramente disfuncional e inadaptado para afrontar los inmediatos retos y futuros desafíos a los que debe hacer frente la política municipal en el ámbito de la gestión de personas en sus organizaciones. La “penúltima” salida de tono ha sido la STS sobre la interinidad en la policía local, que comenté en una entrada anterior (https://wordpress.com/edit/post/82414506/1968). Pero en un país prácticamente sin gobierno (buena parte de su tiempo “en funciones”) y con un Parlamento en precario, las reformas legislativas ni están ni se las espera. A una legislación caótica y chapucera se le añaden interpretaciones de vuelo gallináceo, que siempre paga el maltrecho bolsillo del ciudadano. Se imponen las formas y se obvia el fondo. Empieza a ser preocupante que ni siquiera los tribunales de justicia sean capaces de extraer las finalidades de interés público que deben regir el sistema jurídico en su conjunto. La inventiva jurisdiccional y sus propios vaivenes cada día desestabilizan más. Crean más problemas de los que intentan resolver.
  • Un actor perturbador en el panorama del empleo público local es, como ya se viene apuntando y estudió atentamente Javier Cuenca, el sindicalismo de sector público. Partiendo del legítimo ejercicio de un derecho fundamental (la libertad sindical y la negociación colectiva anudada a aquel), ese actor se ha ido convirtiendo con el paso del tiempo en un auténtico freno a cualquier transformación o mejora funcional de la institución. Más que ser conservadores, representan, como lo calificara Pepe Mujica, la patología extrema de aquéllos: la más pura reacción. Su único objetivo es llenar de prebendas sinfín a sus clientelas sindicales, como las denominó Jorge Fondevila. Se trata de llenar el morral de los empleados públicos de condiciones de trabajo cada día más ventajosas (vacaciones, permisos, retribuciones, etc.), muy por encima de las existentes en el mercado privado. Y todo ello a cambio de nada: pues el empleador débil -como lo calificó Francisco Longo- todo lo regala. Prima una desviada y corrupta concepción, muy anclada por cierto: el presupuesto público no es de nadie. Frente a tales regalos no hay contrapartidas: ni evaluación del desempeño, ni diferenciar retributivamente al que trabaja bien del que no trabaja, ni seleccionar a los mejores con pruebas rigurosas, ni una auténtica carrera profesional que gestione la diferencia. Y, además, los malos sindicalistas (aquellos que no ven más allá de sus narices) ansían que no se implante (en eso se coaligan con una política estrecha) la figura de la dirección pública profesional. Palos en las ruedas. Eso es de la empresa, no de la Administración. Mejor el caos que el orden. Un actor del siglo XX que no se adapta al XXI. Y, si no lo hacen rápido, desaparecerán, aunque se lleven por delante algunas cosas: por ejemplo, la Administración Pública.
  • Consecuencia de lo anterior, el empleo público local es una institución desarticulada con muy bajo sentido de pertenencia, donde los valores de lo público están muy poco presentes (en algunos casos ausentes de forma absoluta). Ciertamente, hay excepciones; algunas notables. Pero la regla es una percepción, cada vez más acusada, de desvinculación institucional. Comienza a ser altamente preocupante el escaso sentido institucional que se percibe en el empleo público, y por lo que ahora toca en el local. Y sin sentido de pertenencia institucional, como recordó Hugh Heclo en su día, las organizaciones públicas son pastos de clientelas e ineficiencias. Pierden imagen y prestigio.
  • No obstante, ser empleado público en estos momentos es un privilegio, sobre todo si se dispone de un empleo “permanente” o “estable”, aunque también lo es ser interino, sobre todo si se compara la interinidad pública (que puede eternizarse y dispone de condiciones de trabajo homologables en gran medida al empleo estable) con la existente en el sector privado. Las “vocaciones” funcionariales se multiplican en momentos de incertidumbre. La «estabilización» es la nueva Meca del interino o del ciudadano. El mercado del empleo privado es cada vez más contingente y precario. Nada que ver con lo público, por mucho que se pretenda vender lo contrario. En el mundo local sigue existiendo la presión, y en algunos casos la práctica, de “colocar a la clientela política, sindical o familiar”, cuando no a los amigos. Detestable y corrupta práctica. Y no digamos nada de su sector público institucional y empresarial. Allí la corrupción campa a sus anchas en el empleo de quien no lo merece. Al menos en amplias zonas del territorio estatal. No en todas, es verdad. Pero en buena parte. Con el plácet también del TS, en este caso de su sala de lo social.
  • Así las cosas no cabe sorprenderse de que las máquinas burocráticas locales sean herramientas formales (donde aparentemente se cumple la Ley), pero a la vez resulten en buena medida estructuras de una ineficiencia escalofriante. La productividad del empleo público es baja, la del empleo público local menor aún. Porque es muy difícil, cuando no imposible, ser productivo donde no hay reglas o estas son contradictorias, donde tampoco hay –como ha estudiado Joan Mauri- poder de dirección, pues éste se encuentra ausente; o, en fin, donde se trabaja de forma discontinua, con largos períodos en los que la máquina está prácticamente “sin piezas” o efectivos (verano, navidades, semana santa, puentes, etc.). La acumulación de “moscosos”, “canosos”, “puentes artificiales”, vacaciones y permisos varios, comportan la esquizofrenia de que las leyes penalizan a la Administración por resolver tarde o no resolver, sin embargo a ningún empleado público le pasa nada por no resolver en plazo. Otra indolencia más, de una Administración de mentira. Silencio sepulcral de una Administración durmiente en largos períodos vacacionales.
  • Y, en fin, se podrían multiplicar las patologías. Hay otra muy relevante. El principio de mérito (o si se prefiere, de igualdad, mérito y capacidad), está prácticamente ausente en el acceso al empleo público en buena parte de las entidades locales. En demasiados lugares las prácticas clientelares, nepotistas o de amiguismo siguen siendo más frecuentes de lo que sería deseable. Las oposiciones en el mundo local se han convertido en un sueño prácticamente irrealizable. Convendría plantearse muy en serio si la escala local es la más idónea (al menos el pequeño y mediano municipio) para llevar a cabo una selección objetiva e imparcial. Hace varios años (en 2008), publiqué un trabajo con Federico Castillo dónde abogábamos por la creación de Agencias de Empleo Público a escala provincial que, gestionadas por las Diputaciones o en forma de Consorcios, ejecutaran por delegación, entre otras cosas, la selección profesional de empleados locales. Poco se ha hecho en esta dirección.

Y, a pesar de este panorama tan poco halagüeño, algo habrá que hacer. Realmente, mucho. Quedarse de brazos cruzados no es solución alguna. Transferir el problema “a los que vengan después” es un cínico ejercicio de irresponsabilidad política y una pésima herencia para la ciudadanía, así como para el propio municipio. Hay que querer poco a tu pueblo o ciudad para endosarle “un marrón” como los que se han dejado por el camino. No queda otra que ponerse manos a la obra. Comenzar gradualmente a mejorar las cosas, también la gestión de personas en las organizaciones locales por muy cuesta arriba que sea la tarea, presupuesto imprescindible para hacer buena política y prestar servicios de calidad a la ciudadanía. No será fácil, pero ello no es óbice para no abordar esa responsabilidad. Quien no quiera problemas, que no se meta a alcalde o concejal. Se vive más plácidamente de ciudadano común.

Los desafíos o retos generales son enormes. También en muchos casos los puntuales o endógenos. Pero hay solución o, al menos, hoja de ruta para enfrentarse a todos ellos. Habrá que identificarlos (algunos ya han salido en estas primeras líneas) y poner negro sobre blanco las vías para buscar cómo resolverlos. Eso es objeto de la próxima entrada. Mantengamos el suspense. O, más bien la atención de lo que se puede hacer para mejorar, siquiera sea algo, la pésima herencia recibida en la mayor parte de las entidades locales. Y no es un tributo que deje una u otra fuerza política. Aquí no hay distingos. Hay alcaldes y alcaldesas que hacen frente a estos problemas y otros/as que los distraen, disimulan o, incluso, los crean o multiplican. También en este punto se ve dónde existe el verdadero liderazgo y dónde mera coreografía.

(*) La presente entrada y la siguiente que se publicará próximamente también en este Blog reproducen, con algunas variaciones en los contenidos y desarrollo, las ideas recogidas en una contribución sobre «Situación, desafíos y propuestas de la Política de Recursos Humanos en la Administración Local (2019-2023)» que será difundida por la FEMP en el marco de un libro colectivo que, a suerte de Guía de mandato, se editará en septiembre/octubre de 2019. Agradezco a Borja Colón de Carvajal y a los responsables de la FEMP la confianza depositada para participar en ese interesante proyecto colectivo.