Mes: marzo 2017

ECUADOR DE MANDATO, Y (CASI) TODO POR HACER

“La gobernanza influye en el progreso o decadencia de las sociedades” (N. Berggruen- N. Gardels, Gobernanza inteligente para el siglo XXI, Taurus, 2012, p. 48)

«Nunca vamos tan rápido como cuando no sabemos a dónde vamos» (D. Innerarity, La política en tiempos de indignación, Galaxia-Gutenberg, 2015) 

Los gobiernos locales y buena parte de los gobiernos autonómicos (con la excepción del “singular” caso, de Cataluña, así como de Euskadi y Galicia) están a punto de llegar al ecuador de mandato. Conviene, por tanto, hacer balance y ver cómo se presenta este último tramo de vida político-institucional, sobre todo teniendo en cuenta que tras atravesar ese momento intermedio, apenas quedarán dieciocho meses de horizonte real para “hacer política efectiva”, pues los seis últimos están, por lo común, descontados.

Un balance rápido e incompleto ofrece algunas líneas comunes. La primera es que gobernar en minoría no es fácil y requiere aprendizaje. Y todos los gobiernos autonómicos que llegan ahora a la mitad del mandato están en minoría. Unos (los menos) con pactos trenzados con algún grupo político de la oposición que les permite ir gobernando no sin dificultades; otros (los más) con escenarios de ingobernabilidad más que evidentes. La segunda línea, por tanto, es obvia: apenas se legisla. La legislación autonómica en estos dos primeros años de la legislatura es de una pobreza supina. Algunas (pocas) leyes es todo el balance (muchas de ellas institucionales). Centenares de parlamentarios autonómicos para unos pírricos rendimientos institucionales.

El diagnóstico se podría repetir, salvando las distancias, en las instituciones locales. Los gobiernos locales, también con algunas excepciones, tienen dificultades notables para disponer de estructuras que fomenten la gobernabilidad: abundan los gobiernos en minoría y, además, con un acusado sentido de impotencia que cuestiona realmente en no pocos casos la conducción efectiva de las políticas locales. Con la excepción de aquellos gobiernos locales que disponen de mayoría absoluta, y aún así habría que auscultar si realmente están sabiendo aprovechar esta posición “de ventaja” institucional, lo cierto es que el balance que se puede hacer de los resultados de gestión es, por lo común, también bastante pobre.

Y ello no quiere decir, sin embargo, que no existan retos de magnitud considerable. La percepción es que, por un lado, los distintos gobiernos autonómicos y locales no están sabiendo atender los problemas reales de la ciudadanía por una carencia  de una hoja de ruta estratégica de mandato, no siempre generalizable bien es cierto, que conlleve una ordenada agenda política, un correcto alineamiento política-gestión y comporte una rendición de cuentas efectiva de los objetivos inicialmente marcados al inicio del período de gobierno.

Pero, por otro, da la impresión que se ha impuesto el síndrome del gobierno en minoría, que teme, también por lo común, pasar cualquier decisión política (por nimia que sea) por el filtro del test de escrutinio del Parlamento o del Pleno, donde –dada la fragmentación existente en algunos casos- puede sufrir varapalos considerables en ese obligado tránsito. Esa situación de debilidad “parlamentaria” atenaza a los diferentes ejecutivos, así como bloquea el necesario “bombeo” de ideas y de propuestas que deben alimentar el cerebro gubernamental.

El resultado no puede ser más descorazonador, sobre todo ante las grandes expectativas abiertas con la transformación que ya se dibujó entonces en el sistema de partidos: 2015-2019 es un mandato que, si bien se está desarrollando (y continuará así) en un contexto fiscal muy difícil, con innumerables retos (de estabilidad financiera, de política social, de desarrollo institucional o, simplemente, de reorganización de las estructuras administrativas como consecuencia de la efectiva implantación de la administración electrónica, entre otros muchos), hasta la fecha ofrece unos resultados más bien paupérrimos. Da la impresión de que, con contadas excepciones, los gobiernos autonómicos y locales tienen un único objetivo: “sobrevivir” hasta 2019. No hay estrategia peor para ir derechos a la derrota final.

Sin duda, la fragmentación política no ayuda o, mejor dicho, complica la gobernabilidad. Esta fragmentación no está contribuyendo a una política de entendimiento transversal, esencia pura de aquella política que, al parecer, nadie sabe practicar. Y eso lo paga la institución, que permanece bloqueada, pero la factura más elevada es para la ciudadanía, que asiste atónita a la impotencia de sus gobernantes o de sus políticos de oposición, que, en no pocos casos, solo saben destruir y no ayudar a que la vida de la población mejore paso a paso.   Política castrada  que se neutraliza a sí misma. Así las cosas, afrontar esta segunda parte del mandato exigiría por parte del gobierno y de quienes están en la oposición una madurez institucional de la que, hasta la fecha, en muy pocos casos se ha puesto de relieve.

Si queremos instituciones competitivas y eficientes al servicio de la ciudadanía, es obvio que los gobiernos autonómico y locales deberían alinear sus políticas efectivas en un marco de Buena Gobernanza. Y para ello no siempre es necesario (muchas veces no lo es) pasar por “calvario” del Parlamento o del Pleno. Los Ejecutivos, sin perjuicio del control parlamentario o plenario que legítimamente ejerce la  oposición política, tienen márgenes razonables de autonomía para desarrollar políticas. Es cierto –y no cabe orillarlo- que necesitan la siempre importante herramienta de los Presupuestos, pero la política también se puede materializar desde el Ejecutivo. Algo que con frecuencia se olvida o que no se valora suficientemente. En todo caso una Política de Buena Gobernanza debería ser consensuada, como ya se está haciendo en algún lugar, también con la oposición, al menos en sus trazos esenciales.

Dentro de esas políticas de Buena Gobernanza se pueden citar, entre otros, los siguientes ámbitos de intervención:

Ámbito de actuación de la Buena Gobernanza Algunas manifestaciones a modo de ejemplo Política Institucional del Parlamento o Pleno o, en su caso, gubernamental
Integridad Institucional Aprobación de Marcos de Integridad Institucional (MII) para cargos públicos, empleados públicos, contratistas, entidades receptoras de subvenciones, etc. Creación de infraestructuras éticas en las organizaciones públicas. No requiere necesariamente de Ley o de aprobación plenaria (en este segundo caso es más recomendable; pero pueden construirse MII gubernamentales). Los acuerdos plenarios, no obstante, favorecen instituciones íntegras
Transparencia efectiva Es un principio instrumental que debe facilitar el control democrático a la institución. Se manifiesta tanto en los ámbitos “tradicionales” de publicidad activa o de derecho de acceso a la información pública, como en transparencia colaborativa, desarrollo de cultura organizativa de transparencia efectiva o, entre otros, regulación de grupos de interés. Requiere de un marco normativo (Ley o leyes) que lo facilite, pero es una política de fuerte desarrollo ejecutivo, cuya efectividad necesita órganos de garantía dotados de imparcialidad. En caso contrario puede convertirse en una “transparencia de escaparate” a gusto de quien la promueve.
Eficiencia e Innovación organizativa Ofrece muchas dimensiones:

·         Políticas de gestión de personas y planificación de la pérdida gradual de conocimiento (jubilaciones y plantillas precarias)

·         Implantación efectiva de la administración electrónica

·         Simplificación de procedimientos y trámites

·         Supresión de cargas burocráticas

·         Políticas de buena regulación normativa

 Son dimensiones de una política de Buena Gobernanza “intra-organizativa”. Imprescindibles para hacer “buena política y buena gestión”.

Son netamente gubernamentales, el papel del Parlamento o del Pleno en su empuje puede ser un aval importante, pero no una necesidad, salvo en la adopción de medidas puntuales.

Algunas dimensiones, no obstante, sí que requieren decisiones normativas o acuerdos plenarios (menos en municipios gran población)
Gobierno relacional Multiplicación de fórmulas y procesos de participación ciudadana en el impulso, diseño, ejecución y evaluación de políticas públicas locales.

Apertura del gobierno a la ciudadanía

 Puede requerir aprobación de marcos normativos propios, pero exige voluntad política de impulsar procesos y, especialmente, un cambio radical en la forma de gobernar: apertura hacia la ciudadanía.
Políticas de equidad Ámbito especialmente delicado en un contexto de desigualdad creciente y de bolsas de pobreza, también en su despliegue efectivo de políticas de igualdad de la mujer, así como frente a otras modalidades de  discriminación.

Desarrollo de una “ética del cuidado” dirigida a proteger a personas y colectivos en situación de vulnerabilidad. Especialmente importante en el ámbito local de gobierno.

 Política esencialmente gubernamental con proyección “externa” (redes), aunque puede requerir algunas medidas normativas que modifiquen o vayan encaminadas a modificar el statu quo; así como un fuerte componente de medidas de subvención o líneas de ayuda.
Gobiernos multinivel y trabajo en redes Implica incidir de forma efectiva en la articulación de mecanismos de cooperación, colaboración y concertación, en su caso, entre los diferentes gobiernos entre sí y de estos con las entidades del sector privado u organizaciones intergubernamentales o del tercer sector Es una dimensión de la Buena Gobernanza claramente gubernamental o ejecutiva.

El nivel de gobierno debe incorporar “la mirada externa” a sus políticas, así como desarrollar redes institucionales (que dan muy buenos resultados como instancias de aprendizaje colaborativo) y redes con actores privados o no gubernamentales
Sostenibilidad institucional Tiene muchas dimensiones. Por un lado, comporta una gestión eficiente de los recursos públicos, evitar endeudar a los gobiernos o generaciones futuras; así como, por otro, implica un desarrollo de políticas que garanticen y salvaguarden la sostenibilidad medioambiental futura Tiene, sin duda, implicaciones normativas (más de contexto), pero es una política esencialmente gubernamental, que se debe proyectar en el desarrollo de las acciones ejecutivas. Exige cambio de roles de las estructuras directivas y burocráticas.
Rendición de cuentas Conlleva de modo real y efectivo la articulación de mecanismos institucionales, tanto internos como externos, a través de los cuales se someta periódicamente la acción de gobierno a test de escrutinio por parte de la ciudadanía Política esencialmente gubernamental, que requiere disponer de herramientas de planificación político-administrativa (Plan de Gobierno o Mandato), con objetivos definidos e indicadores, así como un correcto y continuo seguimiento de sus resultados

Estas son algunas de las líneas maestras de una política (autonómica o local) de Buena Gobernanza. Este esquema puede servir para observar si los gobiernos autonómicos o locales están avanzando por el sendero adecuado o caminan políticamente desorientados, “sin brújula”. Hay algunos niveles de gobierno, especialmente locales (también alguno foral), que están transitando decididamente en esa dirección. También en alguna Comunidad Autónoma se están haciendo cosas interesantes en este campo. En todo caso, lo realmente triste es que tales instituciones innovadoras no dejan aún de ser minoría absoluta.

Queda todavía algún margen de maniobra. Cada día o cada mes que pasa ese margen es menor. Medidas correctoras caben, sin duda. Y a ellas habrá que agarrarse. Una de ellas podría ser diseñar, a partir de lo expuesto, unos Ejes Estratégicos “selectivos” a desarrollar en los próximos dos años (mayo 2017-mayo 2019). Este trabajo de definición de estrategia se debería hacer conjuntamente por el gobierno y la estructura técnico directiva. Sin estrategia, no hay política; solo tactismo y confusión.  Ya lo dijo Sun Tzu: “una táctica sin estrategia es el fracaso que anuncia una derrota”.

El tiempo apremia, los nervios (fruto de la presión) florecerán por doquier en cada uno de los gobiernos afectados. Llegar a la recta final del mandato con poco (o nada) que ofrecer no suele ser una buena carta de presentación electoral. Y la política vive enganchada al ciclo electoral. Así que no cabe otra que espabilarse. Hay que romper la parálisis, pues todo gobierno debe ser consciente que la ciudadanía castiga con bastante firmeza la carencia de proyectos, la inacción ejecutiva o la mala gestión. Está comprobado empíricamente. Por tanto, si no quieren que en las próximas elecciones “les saquen a patadas”, pónganse a gobernar. Verbo difícil, sobre todo cuando se está habituado a enredarse en “batallas internas”, culpar (siempre) al adversario, ser complaciente con “los nuestros” o, simplemente, hacer de la demagogia (política vacía) bandera electoral.

EL (MAL) ESTADO DE LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS

 

“A menudo los sistemas pueden sostenerse más tiempo del que pensamos, pero terminan desplomándose mucho más rápido de lo que imaginamos” (Kenneth Rogoff)

“Es la verdadera genialidad de las organizaciones: pueden levantar grupos de personas y llevarlos a rendir por encima de sus posibilidades, a lograr resultados que no podrían haber logrado ellos solos” (Frederic Leloux)

 

Las cuestiones organizativas apenas despiertan interés en el sector público. Los gobiernos se desentienden de tales problemas: no producen réditos a corto plazo. La política instantánea no piensa en términos de organización. La estrechez temporal del mandato y la carencia de visión que vaya más allá de lo inmediato, obtura el juicio de los gobernantes. Además, la crisis y los recortes, han terminado por arruinar más aún el estado de cosas existente. Pero no es solo un problema de recursos, también de visión, espíritu y valores. Y luego lo más paradójico es que quien gobierna pretende ingenuamente llevar a cabo sus programas o sus políticas con estructuras averiadas, inadaptadas o, simplemente, ineficientes.

Así, van pasando los años, se consumen los mandatos y las voluntades políticas (cuando las hay) se traducen en muchas menos realizaciones de las esperadas. Parte de ese problema radica en que las organizaciones públicas son, en buena parte de los casos, organismos desmembrados donde la cabeza y el cuerpo caminan por vías distintas. De ello ya me ocupé en otro reciente Post sobre los déficits de alineamiento entre política y gestión. Aquí lo tienen, por si hay alguien a quien le interesa y no lo leyó en su día: https://rafaeljimenezasensio.com/2017/01/22/ayuntamientos-como-alinear-politica-y-gestion/

Ahora, sin embargo, cabe preguntarse por qué las organizaciones públicas son, por lo común, espacios obsoletos, ayunos de entornos gratos, donde las peleas soterradas de lucha por el poder minúsculo o la burocracia más patológica echan raíces, así como por qué en esos ámbitos priman las taras de funcionamiento o, también en no pocas ocasiones, los entornos tóxicos. Algunas veces da la impresión que las Administraciones Públicas son “máquinas” plagadas de patologías e ineficiencias sinfín, imposibilitadas existencialmente de arreglarse a sí mismas. Abunda la desmotivación, las cosas no funcionan y los procesos de cambio (si los hay) son lentos y tortuosos, cuando no meramente cosméticos. Razones o causas hay mil para explicar esos desajustes. Y lejos de mi intención dar cuenta de todas ellas. El objetivo es más modesto.

Hace algún tiempo, Gary Hamel replanteó en dos libros excelentes (editados en 2008 y 2012: El futuro del Management y Lo que ahora importa) el rol de las organizaciones en la sociedad del siglo XXI, reivindicando el papel de los valores, la innovación, la adaptabilidad, la implicación o la necesidad de gestionar sin jerarquías, así como incidió en la importancia añadida que tendrán las nuevas capacidades exigibles a los empleados en las organizaciones del futuro. Por tanto, en esa jerarquía de capacidades, la implicación (pasión), creatividad e iniciativa, ganarán por goleada a aquellas capacidades exigidas por las “viejas organizaciones” y que ya no añaden valor, tales como la experiencia, diligencia y obediencia. Interesante dibujo en el que las organizaciones públicas salían totalmente borradas.

La aparición hace algún tiempo en la escena bibliográfica del sugerente libro de Frederic Laloux, titulado Reinventar las organizaciones (Arpa, 2016, 393 pp.; la versión en inglés es de 2015), profundiza esas líneas-fuerzas de redefinición de las organizaciones y abre un nuevo campo de reflexión en esta materia. De este importante ensayo, se hizo eco en su día, entre otros, Manel Muntada, en http://blog.cumclavis.net/. Siempre atento a las nuevas tendencias en el ámbito organizativo.

En todo caso, desde una visión del sector público, la conclusión que se extrae de la lectura de este ensayo (algo que ya se palpaba asimismo de los libros de Gary Hamel) es obvia: las instituciones públicas se encuentran en un estadio de subdesarrollo organizativo evidente, que el paso del tiempo está ahondando día a día.

En ese libro se lleva a cabo un recorrido sobre la evolución de las organizaciones en el mundo contemporáneo. Y se sintetiza ese proceso en torno a cuatro modelos, que se describen por otros tantos colores: rojo, ámbar, naranja y verde. Mientras que, en el horizonte organizativo, aparece –todavía de forma incipiente- un modelo emergente: el “esmeralda” o “teal”. Estas son, en síntesis, las características principales de tales modelos:

TIPO DE ORGANIZACIÓN Ejemplos actuales Avances revolucionarios Metáfora guía
Estadio 1: Organizaciones rojas Mafia

Pandillas callejeras

Tribus urbanas

 División del trabajo

Autoridad de mando

 Manada de lobos
Estadio 2: Organizaciones ámbar Iglesia Católica

Fuerzas Armadas

Instituciones públicas/educativas

 Funciones formales: jerarquía

Procesos

 Ejército
Estadio 3: Organizaciones

Naranjas

 Empresas multinacionales

Escuelas privadas concertadas

 Innovación

Responsabilidad

Meritocracia

 Máquina
Estadio 4: Organizaciones

Verdes

 Organizaciones impulsadas por la cultura Empoderamiento

Valores

 Familia
Estadio 5: Organizaciones

Teal

 Aporta doce ejemplos o casos de éxito (emergentes) Autogestión

Plenitud

Propósito

El esquema requeriría muchas precisiones que ahora no procede hacer. Las organizaciones públicas, salvo excepciones, se encuentran en un estadio evolutivo bajo, puesto que siguen ancladas en pautas organizativas muy convencionales (jerarquías y procesos); esto es, en el estadio 2 (organizaciones ámbar). Aunque también quedan, en algunos casos (estilo de “mando”), patologías propias del estadio 1 (organizaciones rojas). No obstante, hay algunas que están mejor situadas en términos de competitividad institucional y han pasado (al menos parcialmente) al tercer estadio (organizaciones naranja), puesto que han implantado gradualmente de forma efectiva (no solo formal) sistemas de mérito, están impulsando procesos de innovación y cultivan la exigencia de responsabilidad (accountability). Son escasas, en todo caso. Menos frecuentes aún son aquellas organizaciones públicas que transitan por el estadio 4 (organizaciones verdes), pero también se están dando algunos pasos importantes en esa dirección (papel de los valores). El quinto estadio, sin embargo, está aún inédito en el sector público (también por sus intrínsecas dificultades de contexto).

En efecto, alcanzar ese estadio organizativo desarrollado es algo que está muy alejado de las pautas estructurales y de funcionamiento de las administraciones públicas. Sin embargo, los momentos críticos que se abrirán a medio plazo con la robótica avanzada y la inteligencia artificial pondrán en tela de juicio innumerables funciones típicas que actualmente se desarrollan en las organizaciones públicas, pasando directamente un número importante de ellas a ser superfluas. Hay, asimismo, retos más inmediatos y más tangibles (administración electrónica), que también –de aplicarse correctamente- tendrán resultados estructurales importantes.

El estadio de organizaciones emergentes teal que el autor analiza (mediante un estudio empírico no exento de gran interés) se asienta en la ruptura de los principios básicos del Management tradicional, así como en la supresión del control o de la supervisión y, en especial, se apoya sobre tres elementos centrales: a) la autogestión, que rompe las viejas estructuras jerárquicas y establece una visión horizontal del trabajo (algo que ya Hamel también formuló en sus aspectos básicos); b) la plenitud, con una innegable carga de espiritualidad, que aboga, entre otras cosas, por romper esa separación esquizofrénica entre “vida” y “trabajo”, que demuestra –según sus palabras- “la poca vida que tenemos en el trabajo cuando nos hemos separado de lo que realmente importa”; y c) el propósito, que se enmarca como una noción evolutiva y que, en última instancia, pretende que el “propósito organizativo” vaya de la mano del “propósito individual”.

Es, sin duda, una utopía pensar en que, desde la situación actual que ofrece el sector público, las organizaciones públicas transiten hacia ese estadio teal. Tampoco lo han hecho ni lo harán a corto plazo la práctica totalidad de las organizaciones privadas. En efecto, que nadie se llame a engaño. Introducir tales formas de funcionamiento en cualquier tipo de organización requiere, al menos, dos premisas necesarias, como bien subraya el autor: 1) que la dirección (los líderes) asuman ese reto de “desposeerse de poder jerárquico”; y 2), que los órganos de gobierno de tales organizaciones también asuman ese cambio radical de filosofía organizativa. Las resistencias, como es de suponer, serán brutales en ambos casos; más aún en un sector público colonizado por la política y acostumbrado a multiplicar jerarquías y (falsos) controles.

Pero esa constatación no debiera implicar el abandono de cualquier proceso de transformación organizativa en el sector público, siempre necesario. Al menos se debería poner en valor la importancia de las organizaciones para hacer buena política, así como para prestar servicios eficientes, sostenibles y amables a la ciudadanía. La política debe entender que sin una organización con valores, alineada y eficiente, nada podrá hacer realmente. En los gobiernos locales y en la mayor parte de los autonómicos se está a punto de llegar al ecuador del mandato. Cunden los nervios y se despierta la impotencia por no haber hecho prácticamente nada o por no poder llevar a cabo muchos de los objetivos previstos. Tal vez, en esta mitad de mandato, sea el momento de pensar cómo mejorar la organización, pues –tal como vengo reiterando- sin estructuras, procesos y personas adecuadas impulsar nuevas políticas se convierte en un pío deseo.

En el sector público es hora de superar ese rancio estadio ámbar en el que las organizaciones públicas sobreviven, en apariencia apaciblemente, pero en verdad condenadas a la impotencia. Se debe apostar decididamente por el mérito, la innovación, la responsabilidad, los valores o la generación de espacios de trabajo amables y conseguir que los empleados públicos sean personas comprometidas con el proyecto (o con el “propósito”) de la organización, y desarrollen su actividad de servicio público con ilusiones renovadas. ¿Objetivos inalcanzables? Para muchas personas sí.

En todo caso, a esa legión de escépticos que “lideran” sin visión ni sentido o que acuden “a trabajar” a la Administración como si a una “unidad de quemados” se tratara, hay que convencerles (al menos intentarlo) de que algo que se puede hacer. Pero quien primero se debe creer este mensaje es quien gobierna o dirige la organización. Luego el resto. Y no será tarea fácil.

La Administración pública es una organización dura de pulir; la atmósfera, el entorno y el contexto están muy viciados, especialmente por años de abandono, que la crisis no ha hecho sino empeorar. Pero no hay que decaer en el intento. Tal vez lo primero en que se deba invertir es en recuperar el principio de mérito y reforzar los valores de servicio público, ahora tan olvidados tras años o décadas en el desván de objetos perdidos. Pero eso suena muy teórico, aunque hoja de ruta hay que tener. Cabe avanzar en un proceso continuo de mejora. Sobre todo, se han de iniciar procesos de transformación organizativa. Este objeto tiene que entrar en las agendas políticas. Es tarea urgente. Antes de que el edificio se desmorone del todo, pues grietas profundas tiene por doquier.

ASESORES, “REGLAS DE ORO” DE UN (DISCUTIDO) OFICIO

 

“De todos sus consejeros exigía Bismarck brevedad al hablar y sencillez al escribir” (E. Ludwig, Bismarck. Historia de un luchador, Barcelona, 1951, p. 425)

Una de las figuras institucionales más desconocida y con peor imagen pública del panorama político español es, sin duda, la de asesor. Siempre he defendido –también en otras entradas de este Blog- la necesidad de que tanto los presidentes y gobiernos (de cualquier nivel) como los grupos parlamentarios (o grupos políticos locales), así como el resto de instituciones públicas, dispongan de una nómina de asesores que, como una suerte de “estado mayor”, refuercen la compleja actividad política, fortalezcan su discurso y doten de visión, estrategia y orientación a las diferentes personas que ejercen responsabilidades públicas de primer nivel. Sin embargo, el mal uso generalizado de esta figura pone las cosas difíciles a los que defendemos la imperiosa necesidad de su existencia.

En efecto, la figura de los asesores se utiliza con frecuencia por los partidos políticos para pagar servicios prestados o recolocar a quienes ya no se sabe dónde meter. También es muy frecuente este recurso para situar a jóvenes e inexpertas promesas en la parrilla de salida con el fin de que inicien un cursus honorum en política. Si bien, debo reconocer que no siempre es así: hay también casos de asesores con perfiles profesionales acreditados (y algunos de ellos han jugado papeles de notable relieve en la política), así como también hay asesores con experiencia y conocimientos en tales ámbitos. Pero no son la regla. Al menos, en algunos niveles de gobierno.

Esa tendencia choca con la existente en las democracias avanzadas, en las que el asesoramiento político se lleva a cabo por estructuras altamente cualificadas. Ser asesor de la Presidencia, de un Ministerio del gobierno central o de un nivel federal o local, requiere amplia experiencia o, cuando menos, sólidos y comprobados conocimientos. Es el salto que existe entre instituciones democráticas consolidadas y otras (como buena parte de las existentes en España) que se encuadran como una Administración pública –según recordara Fukuyama- de corte patrimonial o “personalizado” (Orden y decadencia de la política, Deusto, 2016). O, si se prefiere, como una expresión más de lo que Carlos Sebastián denominó también recientemente como el “Estado neopatrimonial” (España estancada. Por qué somos poco eficientes, Galaxia Gutenberg, 2016, p. 110).

Pero para enmarcar correctamente este tema, aunque sea remontarse en el tiempo, me quiero detener en la figura de Bismarck, pues  las reflexiones de este gran estadista sobre el papel de sus consejeros o asesores están marcadas de modernidad y representan una excelente síntesis sobre cuál su función en los procesos de decisión política. Sorprende, en primer lugar, que Bismarck (político conservador de honda huella) se rodeara incluso para tales tareas de asesoramiento de alguna persona proveniente de la bancada radical. También sorprende que, con una función pública tan profesionalizada como era la prusiana, viera la necesidad de dotarse de asesores personales. Realmente percibió con claridad que eran dos funciones distintas. Por ejemplo, uno de sus más sobresalientes asesores o consejeros fue Bucher, diputado radical, que huyó a Londres, donde vivió diez años de exilio. A su retorno, ya con cincuenta años y enorme experiencia, Bismarck “compró su excelente pluma”. Tal como se dijo, sus dotes de concisión lapidaria a la hora de utilizar la palabra o la letra se adaptaban perfectamente a las exigencias del canciller: el sentimentalismo al hablar y los superlativos al escribir estaban prohibidos.

El contexto de trabajo de los asesores era descrito perfectamente por Tiedemann (otro de sus asesores “favoritos”) como frenético: “Todo se hacía al galope, para ningún trabajo había el necesario sosiego, y hasta los más fuertes nervios se agotaban”. El autocontrol y un marco cognitivo experto ayudan en tan complejo medio de trabajo. Un “novel inexperto” o un “sénior quemado” no pueden dar lo que la política necesita en esos críticos momentos.

Bismarck dictó, al respecto, “tres reglas de oro” para el buen ejercicio de la función asesora:

  • 1ª) “Cuanto más breve sea la palabra tanto mayor es su efecto”.
  • 2ª) “No hay asunto, por muy enredado que esté, cuya esencia no pueda entresacarse con pocas palabras”. Rechazaba por extensos los informes de cinco páginas.
  • 3ª) Y, sobre proyectos de ley de larga extensión o complejidad, “se le tenía que informar en diez minutos, aunque la preparación costase horas de trabajo”.

Algunas de estas reglas forman parte hoy en día de la práctica ordinaria de algunos de los gabinetes de políticos y, también, están reflejadas en documentos del Senior Civil Service, donde se recomienda que los directivos “proporcionen (a sus ministros) información clara,  simple y concisa”. Son reglas de sentido común, por lo común poco ejercidas o, en su caso, de forma insuficiente o no con la destreza necesaria. Y eso es un hándicap para la propia política.

No obstante, detrás de esas “reglas de oro” está un largo proceso de formación previa y de experiencia de tales consejeros, del que se nutre inteligentemente el político para adoptar medidas o tomar decisiones críticas que den respuesta a los problemas efectivos que se hayan de resolver. Para lograr esos objetivos (no se olvide) “políticos”, se necesitan asesores con largo trazado profesional y excelentes cualidades en el uso de la comunicación, especialmente escrita. Eso no lo puede hacer un recién llegado ni tampoco quien se le ha ubicado en ese lugar porque no hay otro sitio donde se le pueda colocar. Tampoco sirven los “gabinetes de comunicación”, pensados para otra cosa: ensalzar o publicitar la personalidad del líder y la acción de gobierno. Esos gabinetes, por lo común, no trabajan proyectos legislativos, tampoco atienden los requerimientos parlamentarios, ni piensan escenarios o consecuencias. No es su función, ni las personas que los componen tienen, en principio, conocimientos para ello.

Sin asesores políticos de verdad, el político está huérfano o en la soledad más absoluta o, peor aún, ayuno de ideas y de discurso. En el duro y complicado mundo de la política –conforme también señaló Bismarck, “cada hombre debe hacerse a sí mismo”, pero el apoyo de determinados consejeros es también parte de su éxito. Pues, de lo contrario, aislado y sin relato, el político transita como alma en pena por el mandato; publicitando banalidades o promesas vacuas. Dicho en términos más llanos: “vendiendo peines”. Algo que prolifera por doquier.

Tal vez sería oportuno que nuestros gobernantes –si no lo aplican ya- algo aprendieran de estas reglas “de oro” antes citadas y, sobre todo, fueran capaces de una vez por todas de  rodearse  de personas idóneas (y no de “palmeros”, aduladores o “amigos del partido”) para ejercer esa importante función.  Lo dijo hace varios siglos –sin irnos más lejos- el valenciano Furió i Ceriol (El Concejo y los Consejeros del príncipe, Tecnos, 1993):   “Por ninguna manera del mundo se elija a un ‘consejero’ sin que haga primero examen de su habilidad y suficiencia”. Algo elemental. Sorprende que la miopía política imperante en la actualidad lo ignore de forma tan supina en gran parte de los casos, pues no solo sería bueno para ellos (los políticos) y sus partidos, sino también para las propias instituciones y para la ciudadanía.

Todo es cuestión, sin duda, de percepciones. Y probablemente la (mala) política piense que ningún daño real le hacen tales asesores que no asesoran, pues son inocuos para sus fines reales y calman las ansias de puestos públicos de sus clientelas. O, como narraba magistralmente Galdós (pues poco, al parecer, hemos aprendido desde entonces), con el reparto de tales nombramientos o “credenciales” se lograba satisfacer, así, a algunos de “los innumerables pretendientes, que se alzaban sobre las puntas de los pies y alargaban los brazos para alcanzar más pronto la felicidad” (Episodios Nacionales. O’Donnell, Alianza/Hernando, 1979, p. 21).

Pero, insisto, esas discutibles prácticas olvidan las nefastas consecuencias que pueden tener tales nombramientos, también para los propios políticos. Una excelente reflexión del insuperable Montaigne nos sirve de cierre: “No siempre se cae uno de las alturas; las hay de las que se puede descender sin caer” (Ensayos, Crítica, 2003, p. 887). Quizás esto último les haga pensar. Bueno sería.