EL (MAL) ESTADO DE LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS

 

“A menudo los sistemas pueden sostenerse más tiempo del que pensamos, pero terminan desplomándose mucho más rápido de lo que imaginamos” (Kenneth Rogoff)

“Es la verdadera genialidad de las organizaciones: pueden levantar grupos de personas y llevarlos a rendir por encima de sus posibilidades, a lograr resultados que no podrían haber logrado ellos solos” (Frederic Leloux)

 

Las cuestiones organizativas apenas despiertan interés en el sector público. Los gobiernos se desentienden de tales problemas: no producen réditos a corto plazo. La política instantánea no piensa en términos de organización. La estrechez temporal del mandato y la carencia de visión que vaya más allá de lo inmediato, obtura el juicio de los gobernantes. Además, la crisis y los recortes, han terminado por arruinar más aún el estado de cosas existente. Pero no es solo un problema de recursos, también de visión, espíritu y valores. Y luego lo más paradójico es que quien gobierna pretende ingenuamente llevar a cabo sus programas o sus políticas con estructuras averiadas, inadaptadas o, simplemente, ineficientes.

Así, van pasando los años, se consumen los mandatos y las voluntades políticas (cuando las hay) se traducen en muchas menos realizaciones de las esperadas. Parte de ese problema radica en que las organizaciones públicas son, en buena parte de los casos, organismos desmembrados donde la cabeza y el cuerpo caminan por vías distintas. De ello ya me ocupé en otro reciente Post sobre los déficits de alineamiento entre política y gestión. Aquí lo tienen, por si hay alguien a quien le interesa y no lo leyó en su día: https://rafaeljimenezasensio.com/2017/01/22/ayuntamientos-como-alinear-politica-y-gestion/

Ahora, sin embargo, cabe preguntarse por qué las organizaciones públicas son, por lo común, espacios obsoletos, ayunos de entornos gratos, donde las peleas soterradas de lucha por el poder minúsculo o la burocracia más patológica echan raíces, así como por qué en esos ámbitos priman las taras de funcionamiento o, también en no pocas ocasiones, los entornos tóxicos. Algunas veces da la impresión que las Administraciones Públicas son “máquinas” plagadas de patologías e ineficiencias sinfín, imposibilitadas existencialmente de arreglarse a sí mismas. Abunda la desmotivación, las cosas no funcionan y los procesos de cambio (si los hay) son lentos y tortuosos, cuando no meramente cosméticos. Razones o causas hay mil para explicar esos desajustes. Y lejos de mi intención dar cuenta de todas ellas. El objetivo es más modesto.

Hace algún tiempo, Gary Hamel replanteó en dos libros excelentes (editados en 2008 y 2012: El futuro del Management y Lo que ahora importa) el rol de las organizaciones en la sociedad del siglo XXI, reivindicando el papel de los valores, la innovación, la adaptabilidad, la implicación o la necesidad de gestionar sin jerarquías, así como incidió en la importancia añadida que tendrán las nuevas capacidades exigibles a los empleados en las organizaciones del futuro. Por tanto, en esa jerarquía de capacidades, la implicación (pasión), creatividad e iniciativa, ganarán por goleada a aquellas capacidades exigidas por las “viejas organizaciones” y que ya no añaden valor, tales como la experiencia, diligencia y obediencia. Interesante dibujo en el que las organizaciones públicas salían totalmente borradas.

La aparición hace algún tiempo en la escena bibliográfica del sugerente libro de Frederic Laloux, titulado Reinventar las organizaciones (Arpa, 2016, 393 pp.; la versión en inglés es de 2015), profundiza esas líneas-fuerzas de redefinición de las organizaciones y abre un nuevo campo de reflexión en esta materia. De este importante ensayo, se hizo eco en su día, entre otros, Manel Muntada, en http://blog.cumclavis.net/. Siempre atento a las nuevas tendencias en el ámbito organizativo.

En todo caso, desde una visión del sector público, la conclusión que se extrae de la lectura de este ensayo (algo que ya se palpaba asimismo de los libros de Gary Hamel) es obvia: las instituciones públicas se encuentran en un estadio de subdesarrollo organizativo evidente, que el paso del tiempo está ahondando día a día.

En ese libro se lleva a cabo un recorrido sobre la evolución de las organizaciones en el mundo contemporáneo. Y se sintetiza ese proceso en torno a cuatro modelos, que se describen por otros tantos colores: rojo, ámbar, naranja y verde. Mientras que, en el horizonte organizativo, aparece –todavía de forma incipiente- un modelo emergente: el “esmeralda” o “teal”. Estas son, en síntesis, las características principales de tales modelos:

TIPO DE ORGANIZACIÓN Ejemplos actuales Avances revolucionarios Metáfora guía
Estadio 1: Organizaciones rojas Mafia

Pandillas callejeras

Tribus urbanas

División del trabajo

Autoridad de mando

Manada de lobos
Estadio 2: Organizaciones ámbar Iglesia Católica

Fuerzas Armadas

Instituciones públicas/educativas

Funciones formales: jerarquía

Procesos

Ejército
Estadio 3: Organizaciones

Naranjas

Empresas multinacionales

Escuelas privadas concertadas

Innovación

Responsabilidad

Meritocracia

Máquina
Estadio 4: Organizaciones

Verdes

Organizaciones impulsadas por la cultura Empoderamiento

Valores

Familia
Estadio 5: Organizaciones

Teal

Aporta doce ejemplos o casos de éxito (emergentes) Autogestión

Plenitud

Propósito

El esquema requeriría muchas precisiones que ahora no procede hacer. Las organizaciones públicas, salvo excepciones, se encuentran en un estadio evolutivo bajo, puesto que siguen ancladas en pautas organizativas muy convencionales (jerarquías y procesos); esto es, en el estadio 2 (organizaciones ámbar). Aunque también quedan, en algunos casos (estilo de “mando”), patologías propias del estadio 1 (organizaciones rojas). No obstante, hay algunas que están mejor situadas en términos de competitividad institucional y han pasado (al menos parcialmente) al tercer estadio (organizaciones naranja), puesto que han implantado gradualmente de forma efectiva (no solo formal) sistemas de mérito, están impulsando procesos de innovación y cultivan la exigencia de responsabilidad (accountability). Son escasas, en todo caso. Menos frecuentes aún son aquellas organizaciones públicas que transitan por el estadio 4 (organizaciones verdes), pero también se están dando algunos pasos importantes en esa dirección (papel de los valores). El quinto estadio, sin embargo, está aún inédito en el sector público (también por sus intrínsecas dificultades de contexto).

En efecto, alcanzar ese estadio organizativo desarrollado es algo que está muy alejado de las pautas estructurales y de funcionamiento de las administraciones públicas. Sin embargo, los momentos críticos que se abrirán a medio plazo con la robótica avanzada y la inteligencia artificial pondrán en tela de juicio innumerables funciones típicas que actualmente se desarrollan en las organizaciones públicas, pasando directamente un número importante de ellas a ser superfluas. Hay, asimismo, retos más inmediatos y más tangibles (administración electrónica), que también –de aplicarse correctamente- tendrán resultados estructurales importantes.

El estadio de organizaciones emergentes teal que el autor analiza (mediante un estudio empírico no exento de gran interés) se asienta en la ruptura de los principios básicos del Management tradicional, así como en la supresión del control o de la supervisión y, en especial, se apoya sobre tres elementos centrales: a) la autogestión, que rompe las viejas estructuras jerárquicas y establece una visión horizontal del trabajo (algo que ya Hamel también formuló en sus aspectos básicos); b) la plenitud, con una innegable carga de espiritualidad, que aboga, entre otras cosas, por romper esa separación esquizofrénica entre “vida” y “trabajo”, que demuestra –según sus palabras- “la poca vida que tenemos en el trabajo cuando nos hemos separado de lo que realmente importa”; y c) el propósito, que se enmarca como una noción evolutiva y que, en última instancia, pretende que el “propósito organizativo” vaya de la mano del “propósito individual”.

Es, sin duda, una utopía pensar en que, desde la situación actual que ofrece el sector público, las organizaciones públicas transiten hacia ese estadio teal. Tampoco lo han hecho ni lo harán a corto plazo la práctica totalidad de las organizaciones privadas. En efecto, que nadie se llame a engaño. Introducir tales formas de funcionamiento en cualquier tipo de organización requiere, al menos, dos premisas necesarias, como bien subraya el autor: 1) que la dirección (los líderes) asuman ese reto de “desposeerse de poder jerárquico”; y 2), que los órganos de gobierno de tales organizaciones también asuman ese cambio radical de filosofía organizativa. Las resistencias, como es de suponer, serán brutales en ambos casos; más aún en un sector público colonizado por la política y acostumbrado a multiplicar jerarquías y (falsos) controles.

Pero esa constatación no debiera implicar el abandono de cualquier proceso de transformación organizativa en el sector público, siempre necesario. Al menos se debería poner en valor la importancia de las organizaciones para hacer buena política, así como para prestar servicios eficientes, sostenibles y amables a la ciudadanía. La política debe entender que sin una organización con valores, alineada y eficiente, nada podrá hacer realmente. En los gobiernos locales y en la mayor parte de los autonómicos se está a punto de llegar al ecuador del mandato. Cunden los nervios y se despierta la impotencia por no haber hecho prácticamente nada o por no poder llevar a cabo muchos de los objetivos previstos. Tal vez, en esta mitad de mandato, sea el momento de pensar cómo mejorar la organización, pues –tal como vengo reiterando- sin estructuras, procesos y personas adecuadas impulsar nuevas políticas se convierte en un pío deseo.

En el sector público es hora de superar ese rancio estadio ámbar en el que las organizaciones públicas sobreviven, en apariencia apaciblemente, pero en verdad condenadas a la impotencia. Se debe apostar decididamente por el mérito, la innovación, la responsabilidad, los valores o la generación de espacios de trabajo amables y conseguir que los empleados públicos sean personas comprometidas con el proyecto (o con el “propósito”) de la organización, y desarrollen su actividad de servicio público con ilusiones renovadas. ¿Objetivos inalcanzables? Para muchas personas sí.

En todo caso, a esa legión de escépticos que “lideran” sin visión ni sentido o que acuden “a trabajar” a la Administración como si a una “unidad de quemados” se tratara, hay que convencerles (al menos intentarlo) de que algo que se puede hacer. Pero quien primero se debe creer este mensaje es quien gobierna o dirige la organización. Luego el resto. Y no será tarea fácil.

La Administración pública es una organización dura de pulir; la atmósfera, el entorno y el contexto están muy viciados, especialmente por años de abandono, que la crisis no ha hecho sino empeorar. Pero no hay que decaer en el intento. Tal vez lo primero en que se deba invertir es en recuperar el principio de mérito y reforzar los valores de servicio público, ahora tan olvidados tras años o décadas en el desván de objetos perdidos. Pero eso suena muy teórico, aunque hoja de ruta hay que tener. Cabe avanzar en un proceso continuo de mejora. Sobre todo, se han de iniciar procesos de transformación organizativa. Este objeto tiene que entrar en las agendas políticas. Es tarea urgente. Antes de que el edificio se desmorone del todo, pues grietas profundas tiene por doquier.

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