GESTION MUNICIPAL

 

 

FEMP

 

“Un gobierno que ejecuta mal, sea lo que fuere, en la práctica tiene que resultar un mal gobierno” (Hamilton)

 

Tras el empacho de política que nos hemos dado, más temprano que tarde llegará la hora de la gestión. Por mucho que a veces una mirada miope confunda, la esencia de la política no es ganar elecciones, sino gobernar. Algo que habitualmente se olvida, cuando no se subordina lo segundo (gobernar) a lo primero (ganar elecciones). Una vez cubierto el período de gobierno, viene la rendición de cuentas: el proceso electoral. Como reconociera Karl Popper, la democracia consiste “en idear instituciones capaces de impedir que malos gobernantes hagan demasiado daño”. Y el mecanismo de protección democrática por excelencia son las elecciones periódicas: quien gestiona mal, lo paga con la pérdida de confianza o de apoyo electoral.

Bien es cierto que, con más frecuencia de la deseable, la acción de gobierno se hipoteca por sus efectos electorales. Cuando la política resulta miedosa (lo que hoy en día es una auténtica epidemia), el cálculo electoral preña las decisiones más nimias. Afortunadamente, cuanto más distantes están en el tiempo la llamada a las urnas las posibilidades de llevar a cabo políticas audaces (reformas verdaderas) se incrementan. Sin embargo, conforme se aproxima la cita electoral, las medidas populistas florecen y los proyectos de cambio que exigen cotes de transacción elevados siempre se aplazan. Está todo inventado.

Aun con todo este envenenado contexto, quien pretenda obtener buenos resultados en términos electorales tendrá que acreditar con mayor o menor intensidad que ha alcanzado sus objetivos, así como mejorado la ciudad y los servicios a la ciudadanía, para lo cual se requiere una razonable capacidad de gestión. No puede haber buena política con mala gestión. Es a todas luces excepcional la existencia de políticos que, atendiendo a su carisma y liderazgo, resisten o incrementan su fuerza electoral en un contexto de mala gestión. La tendencia habitual es que una gestión deficiente se pague en las urnas.

No pocos alcaldes y alcaldesas del pasado mandato se habrán dado cuenta de esa obviedad cuando se vean desalojados del poder en los próximos días. Y se preguntarán ingenuamente: ¿Qué he hecho mal? La respuesta es muy simple y tal vez un tanto dura: es la mala gestión lo que explica su fracaso. Está plagado el panorama electoral municipal de costosas facturas por mala gestión. Y no verlo es de ciegos, aunque algunos persistan en la falsa idea de que renovar la confianza de la ciudadanía exige solo buena política. Sin una gestión efectiva, innovadora y eficiente, la política se transforma en retórica vacua. Pura charlatanería. O, peor aún, demagogia barata.

A punto de iniciar el mandato 2019-2023, es momento de recordar estas cosas tan evidentes. Quienes ejerzan a partir de ahora las funciones de Alcaldía deberán conformar sus respectivos equipos de gobierno y distribuir responsabilidades. Esta importante decisión, aunque muy condicionada por la conformación previa de las listas que hacen los aparatos de los partidos, se adopta comúnmente con enormes dosis de frivolidad, siendo, sin embargo, una decisión trascendental, pues marcará el futuro de los próximos cuatro años, así como el riesgo o fracaso de la acción de gobierno. Lo decía hace años Giuliani (a la sazón alcalde de Nueva York): “Mi gran secreto ha sido escoger bien a la gente”.

La distribución de responsabilidades se transforma en mero reparto cuando se configuran precipitadamente gobiernos de coalición, lo que a veces es un anticipo de una descoordinación futura y de magros resultados venideros en la gestión política. Si bien las mayorías absolutas permiten, lo que no es poco, aprobar los presupuestos y sancionar cómodamente acuerdos plenarios. Pero no son patente de corso para hacer buena gestión. En efecto, la estabilidad de gobierno ayuda a los escenarios de buena gestión, pero no es presupuesto inexcusable de ella: puede hacerse mala gestión con mayorías aplastantes y, sin embargo, cabe hacer buena gestión con mayorías frágiles. Hay que saber leer combinadamente las partituras de la política y de la gestión. En todo caso, las equivocaciones iniciales (por ejemplo, atribuir responsabilidades ejecutivas a personas sin competencias acreditadas sobre tales ámbitos) se pagan muy caras. Eso sí, con factura aplazada. Lo afirmaba Leo Blum, entonces Presidente de la República francesa: “Una competencia general basta para gobernar, pero no una competencia somera y apresurada”. Y de esta última, me temo, hay demasiada.

Los primeros pasos en la conformación de un gobierno municipal son determinantes. El líder municipal que se rodee mal, está cavando su propia fosa. Uno de los grandes triunfos de Lincoln fue integrar en su gobierno a todos sus enemigos políticos. Pero además de un buen equipo político, se requiere una sólida y coherente hoja de ruta. Sin carta de navegación, el timonel nunca llegará a puerto, perdiéndose en las tempestades propias del océano de la política. Traducir el programa electoral en un consistente plan de gobierno es una de las cuestiones capitales de los primeros pasos de cualquier gobierno. Y para ello el político necesita inevitablemente retroalimentarse de la estructura directiva o técnica del respectivo Ayuntamiento. Si esta es profesional, la traducción del programa político en un proyecto estratégico de mandato, será más fácil. Si no lo es o los puestos directivos se ocupan con exclusivos criterios políticos (de confianza), el cuarteamiento política-gestión está servido y nada bueno se augura de tal planteamiento dicotómico.

Si se quieren obtener resultados óptimos en las distintas políticas municipales sectoriales o transversales en los próximos cuatro años, no solo hace falta entusiasmo y liderazgo político, sino se requiere además disponer de un arsenal de instrumentos menos vistosos, pero igualmente necesarios, que se deben afinar bien. Y, sobre todo, se requiere firmeza política en su ejecución. Sin ideas y proyectos claros en estos temas, el gobierno municipal hará cosas, sin duda, el problema es con qué resultados, en qué plazos y a qué coste.

En suma, si se quiere gobernar razonablemente un Ayuntamiento, bien harían los alcaldes y alcaldesas en impulsar una serie de medidas que siempre se aplazan y rara vez se abordan por una política demasiadas veces miope o cortoplacista:

  • Alinear correctamente Política y Gestión
  • Invertir en Organización (mejorar y simplificar estructuras, procedimientos, sistemas de gestión, desarrollar plenamente la administración digital, etc.)
  • Y, en fin, el paso más difícil: afrontar con decisión y coraje el rediseño de una política estratégica de recursos humanos que abogue por captar talento y fortalecer los valores públicos.

Sin estas tres importantes piezas, cualquier gobierno municipal solo construirá políticas efímeras, con elevado coste y baja eficiencia, pero no abordará la clave del buen funcionamiento de un gobierno local, que al fin y a la postre no es otra cosa que la fluida relación entre las estructuras políticas y las máquinas administrativas, alimentada por una política de Buena Gobernanza Municipal (a la que ya hicimos referencia en entradas anteriores).

A esos tres importantes (y abandonados) ámbitos de la gestión municipal trasversal dedicaré las próximas entradas de este Blog. Sin una solución cabal a esas tres cuestiones, olvídese la política (en este caso la municipal) de alcanzar resultados de éxito desde un punto de vista estructural, pues la gestión vendrá castrada de raíz precisamente por lo que deben ser sus palancas de transformación o cambio. En fin, parafraseando a Mario Cuomo, ha llegado el momento de abandonar la poesía (la campaña electoral) y dedicarse a la prosa (gobernar). Un reto apasionante, si bien nunca fácil.

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