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SEIS HIPÓTESIS SOBRE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS PÚBLICOS EN LA PRÓXIMA DÉCADA

 

COREA

 

“Ningún empleo humano que quede estará jamás a salvo de la amenaza de la automatización futura, porque el aprendizaje automático y la robótica continuarán mejorando”

(Yuval N. Harari, 21 Lecciones para el siglo XXI, Debate, 2018, p. 50).

 

NOTA PREVIA: Lo que aquí sigue es un mero resumen de la segunda parte de la ponencia presentada en las Jornadas sobre Los procesos selectivos en la Administración Pública en la Unión Europea, nuevos planteamientos para nuevos tiempos, organizada por el IVAP/EIPA en Vitoria-Gasteiz los días 10 y 11 de abril de 2019. El texto completo de la ponencia (“Doce tesis y seis hipótesis sobre la selección de empleados públicos y su futuro”) puede consultarse en un PDF adjunto al final del texto, así como la presentación de Power Point. En esta entrada se pretenden identificar, a modo de hipótesis, cuáles serán algunos de los retos de futuro a los que se enfrenta el sector público y particularmente la selección de empleados públicos, como consecuencia de la revolución tecnológica. Pero este encuadre debe ser asimismo enmarcado en otros dos retos a los que se enfrenta el empleo público: uno inmediato, la estabilización de plazas cubiertas actualmente por personal interino (que se contabilizan por centenares de miles); otro inmediato/mediato, la salida en masa de personal con motivo de las jubilaciones que se producirán en los próximos diez años (entre el 50 por ciento y el 80 por ciento, según Administraciones) y el consiguiente relevo generacional de aquellas plazas que deban ser cubiertas. Cabe significar que los tres retos citados (estabilización, jubilaciones y relevo generacional, y revolución tecnológica) se entrecruzan y solapan, debiendo tener el sector público una hoja de ruta clara y precisa (que se debe construir en cada caso) para enfrentarse a ellos y, asimismo, para resolver adecuadamente los innumerables desafíos que en el terreno de gestión de personas y de selección o captación de talento se producirán en los próximos años.

1.- Un Sector Público que deberá identificar cuáles son sus misiones de futuro, de acuerdo con estudios fiables de prospectiva (análisis de demanda y de funciones a ejercer) en un contexto en permanente mutación y con enormes cambios inmediatos y acelerados en el entorno que exigirán adaptaciones permanentes y rápidas, con el fin de crear, modificar o suprimir estructuras, programas y puestos de trabajo, adaptando los procesos selectivos a esas necesidades.

Hay un criterio común que nos advierte de forma inexorable sobre un cambio revolucionario en la tendencia de los empleos, con una condena de muerte inminente o aplazada para aquellos empleos que desarrollen tareas rutinarias o repetitivas (por ejemplo, el trabajo administrativo, de gestión  o de tramitación de baja o media complejidad) como consecuencia de la automatización de esas tareas. Así, las cosas no hay otra opción cabal que aplicar una prudencia infinita a la hora de ofertar o proveer plazas de esas características, sino se quiere condenar a sus ocupantes a la rápida obsolescencia o, en su defecto, a llevar a cabo procesos de readaptación tecnológica que en muchos casos serán muy complejos, con resultados inciertos.

La Administración Pública debe preguntarse, por tanto, a qué se dedicará en los años venideros y qué perfiles de profesionales (dado que puestos instrumentales se requerirán pocos) necesitará. El sector público sufrirá en los próximos años un cambio radical y una mutación constante en la cartera de misiones o funciones que actualmente presta, así como en sus estructuras convencionales. Muchas de sus funciones serán transitorias o volátiles y requerirán estructuras “ad hoc” (programas, proyectos, misiones, etc.) para ser ejercidas.

2.- Una Administración Pública más reducida de tamaño, en constante y acelerada transformación y con una función pública permanente que convivirá cada vez más con un número elevado de empleos públicos temporales, transitorios o de programa, proyecto o misión. El imposible mito de la estabilización estructural de plantillas en la era de la revolución tecnológica. 

Todo apunta a que la Administración del futuro será numéricamente más reducida. Se destruirán muchos empleos, pero alumbrarán otros nuevos mucho más cualificados y de perfil básicamente tecnológico o de análisis y exploración de datos. Una visión que pretende ser ecuánime del proceso de revolución tecnológica, como es la de José Ignacio Latorre (2018), distante de la visión pesimista u optimista  del citado fenómeno, es contundente en su diagnóstico: “el tránsito hacia la tecnificación masiva no estará exento de dolor”. La tendencia mayoritaria (y, al parecer, inevitable) es que el empleo en general tenderá a contraerse en proporciones amplias, como consecuencia de la automatización y de la IA. Y la Administración Pública no será (no podrá serlo bajo ningún concepto) una excepción en este proceso. Algunas tareas, muchas o pocas según los casos, se automatizarán lo que afectará derechamente a las dotaciones de puestos de trabajo o de los empleos del futuro. Pero los problemas reales se suscitarán en los innumerables supuestos de inadaptación a los acelerados cambios tecnológicos, que en el sector público (dada la pirámide de edad y la estabilización en estos años de centenares de miles de interinos que prolongarán su actividad laboral por más de 25 años), puede dar lugar a situaciones estructurales de alta tensión organizativa, pero también desde el punto de vista profesional y personal.

La transformación de la Administración y función pública, por mucho que se demore, aplace o distraiga (que algo habrá de todo esto), será inevitable. Y el proceso disruptivo, si no se adoptan medidas dirigidas a la amortiguación de sus efectos y a su previsión, puede terminar siendo salvaje. Ya no habrá unas funciones de un puesto de trabajo para toda la vida, sino para cortos espacios temporales. Cabe plantearse, incluso, si sobrevivirá el concepto actual de puesto de trabajo o no se transformará en otra cosa (Gorriti, 2018-2019). Un escenario como el que se dibuja está frontalmente reñido –por la naturaleza de las cosas- con la concepción de un empleo estable.

3.- Un empleo público altamente tecnificado y con necesidades de aprendizaje permanente, con pasarelas constantes entre público/privado y con fuerte externalización de algunos de sus trabajos más estratégicos vinculados a la revolución tecnológica y al Big Data.

Cabe intuir igualmente que se producirá un trasvase muy ágil y recíproco entre el ámbito de lo privado y lo público, pues la configuración tradicional del empleo público, salvo en las funciones permanentes o de ejercicio del poder público que formen parte del núcleo duro del Estado. Nadie que no se adapte a los precipitados cambios que acaecerán en el empleo podrá sobrevivir escudándose en una pretendida coraza de inamovilidad. Los tiempos futuros no van por ahí, bajo ningún concepto. Los tecnólogos, analistas de datos, ingenieros, científicos y las nuevas actividades profesionales emergentes, tenderán a encuadrarse en un régimen laboral totalmente renovado: la figura del “autónomo” será dominante en el panorama laboral general. Y ello afectará directa o indirectamente al empleo público. En estos casos se difuminarán las fronteras entre selección de empleados públicos y la selección de contratistas (ambos procesos competitivos o de libre concurrencia, pero alejados normativamente unos de los otros). El empleo que generará el Sector Público en las dos próximas décadas no puede ser otro que empleo de alta tecnificación o, como mínimo, de tecnificación media (formación profesional vinculada con la automatización). Y, además, inmerso en un contexto de volatilidad y transformación continua.

Un serio problema al que se enfrentarán a medio plazo las Administraciones Públicas será cómo gestionar la dualidad del empleo público interno. El dilema será ineludible: adaptar a los viejos empleados a las nuevas tecnologías o dejarlos morir profesionalmente, mientras que –en paralelo- se incorporarán al sector público un número amplio de jóvenes altamente digitalizados, como empleados o contratados temporalmente, para satisfacer las necesidades tecnológicas cambiantes en ese entorno. Se puede intuir que se producirán dos tipos de tensiones: por un lado, la tensión tradicional entre quien está vinculado a la Administración de forma permanente, estable o fija, frente a quien está de paso o en una situación de temporalidad o participa en un programa, misión o proyecto; por otro, una tensión mucho más relevante será, sin duda, la generacional; esto es, entre empleados públicos jóvenes incorporados a plantilla o temporales o contratados para proyectos, altamente cualificados en tecnología digital y con habilidades blandas, frente a empleados “estáticos” ya entrados en edad, con baja formación digital o sencillamente analógicos y con escasas competencias blandas, salvo que se hayan formado en ellas. No será fácil esa convivencia, y el desgarro organizativo-estructural (aparte del profesional y emocional) puede ser importante. ¿Podrá sostenerse por mucho tiempo esa situación? Cabe presumir que no.

En la gestión de recursos humanos del futuro será un sistema integrado o mixto de gestión de personas, lo que exigirá una refundación de las políticas de recursos humanos en el sector público: una gestión de perfiles profesionales en mutación permanente, pero también condicionada por la definición de un diseño organizativo volátil o en constante evolución o adaptación. Y la Administración Pública, le guste más o le guste menos, deberá plegarse a esa tendencia. No tendrá alternativas.

4.- Unas funciones de autoridad o de potestad pública que se mantendrán como esencia del poder público, pero cuyos procesos selectivos deberán adaptarse a una presencia gradual e intensa de la digitalización, robotización e Inteligencia Artificial (Revolución tecnológica 4.0), debiendo recomponer gradualmente su trazado y las exigencias (capacidades) necesarias para prestar funciones y tareas en constante mutación (sobre todo estas últimas).

Los impactos de la revolución tecnológica sobre las estructuras de la Administración Pública y funcionariales serán particularmente intensos, pero sus efectos se diferirán, por obvias resistencias internas al cambio o a la adaptación, hasta que ésta sea inaplazable. Habrá, no obstante, una pervivencia (por mayor o menor tiempo y con mayor o menor intensidad) de las funciones típicas del Estado y, por tanto, de determinadas misiones estratégicas vinculadas con el ejercicio del poder público, que deberán seguir siendo ejercidas por altos funcionarios cualificados, muchas veces identificados con titulaciones universitarias jurídico-económicas o de la esfera de las ciencias sociales que, conforme avance la revolución tecnológica, son profesiones que están, sin embargo, condenadas a representar un papel cuantitativa y cualitativamente menor, también en la propia Administración Pública (R. y D. Susskind, 2016).

Muchas de las tareas ejercidas por tales funcionarios cualificados serán parcialmente desarrolladas por las máquinas, mientras que el papel de las personas será complementar y añadir valor cognitivo (resolución de problemas complejos) y  pensamiento crítico a lo que la automatización realizará cada vez de forma más perfeccionada (Hidalgo, 2018). Las competencias que cabrá exigirles a tales altos funcionarios son diametralmente distintas a las que se les piden en estos momentos.

Tales altos funcionarios dirigirán sus pasos hacia el terreno de la dirección pública o de la gerencia pública (liderazgo ejecutivo). En un contexto de disrupción tecnológica, la dirección pública solo puede ser profesional o no será. No se puede exigir altas competencias y capacidades a quien quiere acceder a la función pública y tener criterios tan laxos o inexistentes para cubrir puestos directivos. Los empleos directivos son uno de los ámbitos de ocupación que menos sufrirá por la revolución tecnológica, dadas las competencias y capacidades exigidas para su desempeño. Y tales competencias, al menos algunas de ellas, debieran incardinarse ya en los propios procesos selectivos para el acceso a posiciones propias de la élite funcionarial.

Por consiguiente, los procesos selectivos para acceder a esas estructuras de la alta función pública deberán cambiar por completo en su diseño y trazado. No se pueden mantener más tiempo las pruebas selectivas individualizadas para acceder a determinados cuerpos de élite, con sus convocatorias singulares, sus programas específicos y sus clientelas de candidatos cerradas por cuerpos o escalas. Sin duda, esta observación se verá, desde determinados ángulos, como una herejía. Las funciones de élite, con peso determinante hoy en día jurídico-económico, se irán contrayendo paso a paso, en beneficio de las titulaciones STEM.  Los altos funcionarios tendrán que acreditar cada vez con más intensidad conocimientos digitales o tecnológicos altamente especializados, habilidades blandas (creatividad, innovación, empatía, comunicación verbal y oral, resilencia y capacidad de adaptación, gestión del estrés, trabajo en equipo, etc.), así como pensamiento crítico, una fuerte cultura de ética y valores públicos, aparte de que sepan obviamente resolver problemas complejos en su ámbito de actuación.  Parece obvio concluir que se debería caminar hacia una suerte de pruebas selectivas de acceso comunes en su primera fase a acreditación de competencias generales y una segunda batería de pruebas de carácter más cognitivo o aplicativo (resolución de problemas complejos en su ámbito de actividad).

Las Administraciones Públicas deberán crear estructuras estables  de funcionarios altamente cualificados en el ámbito de las titulaciones STEM (o CTIM). Y esto no será una batalla fácil, pues, aparte de las resistencias internas, el perfil actual de pruebas selectivas es una invitación a la huida del sector público para la cantera de cuadros profesionales procedentes de titulaciones STEM. Y eso se sabe perfectamente en la Administración Pública. Así nunca se captará ese talento. El efecto de desaliento, ante extensos y absurdos temarios de oposiciones, es brutal. Sin embargo, las Administraciones Públicas deberán disponer de un núcleo duro, más o menos numeroso de profesionales tecnólogos de carácter permanente o estable que evite la total captura por parte del sector privado o por el mercado de ese ámbito de actuación nuclear en el futuro funcionamiento del sector público y ejerzan asimismo funciones directivas de contenido estratégico en las respectivas Administraciones o entidades del sector público.

5.- Unas funciones asistenciales o sociales que también seguirán siendo prestadas por las Administraciones Públicas, pero que asimismo deberán recomponer sus perfiles profesionales y, por tanto, sus procesos selectivos a las exigencias del contexto de revolución tecnológica que no se detendrá, con mutación permanente, asimismo, de sus tareas y funciones.

Tampoco cabe duda alguna que las Administraciones Públicas mantendrán unas importantes cuotas de empleos públicos en ámbitos propios de la prestación de servicios educativos, de salud o de carácter asistencial, por solo citar los más representativos. Sin perjuicio de que todos estos ámbitos funcionales sufrirán cambios trascendentales en lo que afecta a la prestación de los servicios derivados asimismo de la digitalización, automatización y la Inteligencia Artificial, no es menos cierto que, en esencia, seguirán siendo misiones propias de los poderes públicos, aunque sometidas a un contexto de variabilidad permanente y de adaptación continua, por lo que los profesionales que a estas actividades se dediquen deberán también acreditar tanto en el acceso como en el desarrollo profesional (aprendizaje continuo y evaluación permanente, condicionando la propia continuidad) las competencias que antes han sido resaltadas y que serán pauta común de la nueva era tecnológica también en esos ámbitos sectoriales (competencias digitales avanzadas, idiomas, creatividad, innovación, soft skills y pensamiento crítico, entre otras). El tipo de pruebas deberá ser alterado completamente, previendo una primera y nuclear fase de acreditación necesaria e imprescindible de tales competencias y capacidades, al margen de que ulteriormente se puedan realizar pruebas selectivas complementarias sobre conocimientos o destrezas específicas.

6.- Conclusión. La necesidad imperiosa de llevar a cabo un giro copernicano (gestionado gradualmente, pero de forma decidida) en los diseños y métodos selectivos para el acceso al empleo público para afrontar los desafíos de la Administración Pública del futuro.

Tras lo expuesto, se puede advertir la necesidad de llevar a cabo un giro copernicano en la forma que actualmente se lleva a cabo en nuestras Administraciones Públicas la selección de funcionarios, pues su obsolescencia e inadaptación son evidentes. No cabe duda que la inercia administrativa contamina la forma de ejercer esos procesos selectivos y aboga hacia la continuidad de modelos claramente periclitados e inservibles, pero que ahí siguen, aguantando las embestidas del tiempo y del entorno, como si fuera nada pasara. Las resistencias no son solo internas (de cultura administrativa tradicional, corporativa o funcionarial), sino también proceden de otros actores. Los sindicatos del sector público disponen, asimismo, de una cultura institucional en este tipo de ámbitos muy empobrecida, vetusta y hasta cierto punto clientelar (Fondevila, 2018), mientras que los políticos y gestores (muchos de ellos nombrados con criterios de discrecionalidad política) intentan una política de “paños calientes” que garantice o salvaguarde la paz social sin que ello implique alteraciones o tensiones adicionales a las que se viven habitualmente. Y para más complejidad, los tribunales de justicia miran con recelo formalista y absurdo cualquier innovación que mejore la forma de selección, si esta se aparta de las consabidas exigencias de preparar un temario y memorizarlo. El sistema de acceso a la judicatura en España, inexistente con ese trazado en la fase de oposición en ningún otro país avanzado, tal vez explique muchas de esas resistencias. Todos estos factores actuarán, sin duda, como elementos retardatarios o como frenos de cualquier evolución racional del sistema de selección hacia parámetros de innovación que resultan imprescindibles para afrontar los desafíos ya abiertos por la revolución tecnológica que está llamando a la puerta de las Administraciones Públicas, sin que estas se atrevan aún a abrirla.

Pero hay que intentarlo. Se debe intentar. No hay otra solución. Cabe ir modificando gradualmente el modelo, pero para ello se ha de tener una hoja de ruta, de la que hoy se carece. Introducir pruebas nuevas que midan las competencias y capacidades antes expuestas, mejorar la estructura y procesos de la selección, crear instituciones autónomas que se dediquen monográficamente a esa actividad, con personal técnico cualificado en procesos selectivos. Y, sobre todo, incorporar en la agenda política un tema que no parece importar a nadie, pero que será crucial para que la Administración Pública del futuro sirva realmente a la ciudadanía y no se justifique solo por sí misma o por su propia visión endogámica. Pues si así fuera, tendrá inevitable fecha de caducidad. Y la inevitable adaptación será, entonces, salvaje.

PONENCIA: “DOCE TESIS Y SEIS HIPÓTESIS SOBRE LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS PÚBLICOS Y SU FUTURO” DOCE TESIS Y SEIS HIPÓTESIS SOBRE LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS PÚBLICOS Y SU FUTURO-3

PRESENTACIÓN POWER POINT PONENCIA: 12 TESIS Y 6 HIPOTESIS PRESENTACION

 

NOTA: La entrada “Tres años de la ‘Ley Municipal’ de Euskadi” puede consultarse en la pestaña de “Documentos” de esta misma página Web. https://rafaeljimenezasensio.com/documentos/

 

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12 comments

  1. Llevo tiempo reflexionando sobre las obligaciones relativas al sector institucional. Me he ocupado de la extensión del control permanente que comentas en el punto dos, en un artículo publicado en CUNAL, en el 191 del Monográfico dedicado a las Leyes 39 y 40. Hay varias cuestiones abiertas, como comentas, pero es muy importante partir de que el control es obligatorio y hay que establecerlo. Ante la inminente aprobación de un Reglamento que regule el desarrollo del control interno en las entidades locales, no se puede perder de vista esta obligación legal, que debería ajustarse a este marco. Aunque las normas de OOAA y EPES no son básicas, no podemos olvidar el actual mecanismo de reenvío de la LBRL, y para cerrar el sistema, si el control ha de ser homogéneo, y sobre todo si no queremos primar la constitucion de determinadas entidades por carencias en su control, todos los entes deberían estar sometidos a las mismas obligaciones. Una materia hasta ahora bastante olvidada esta del control, origen, como ha destacado nuestro TCtas de muchos abusos, que podrían evitarse, y de una inadecuada financiación de los servicios, que podríamos estar a tiempo de clarificar. Un saludo Rafael!

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  2. Absolutamente de acuerdo. Y todo el mundo sigue a pié juntillas, casi, ese criterio conjunto de la AEPD y CTBG, digo casi porque ese criterio tiene algunos memorables agujeros por donde se escurren algunos para evadir sus obligaciones.

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  3. Muy acertado. Los decisores siguen en babia. No son conscientes porque no leen ni escuchan. Y seguimos seleccionando, como hace 100 años, como si no hubiera ocurrido nada, dejando al margen las tecnologías de la información y otras competencias clave en el nuevo escenario. Seguimos captando a opositores, que invertirán muchos años a aprender dentro – ya pagados por un sueldo publico – lo que no incluían sus antiguos temarios, en vez de a profesionales – como si hace la Unión Europea -, y todos tan tranquilos.

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    1. Que bueno es leer estos artículos en los que se plantean los graves problemas que sufrimos los funcionarios públicos y sus consecuencias en los servicios públicos, y se explican los grandes cambios que se van a producir en las AAPP (si es que finalmente se hace) gracias a la tecnología inteligente.
      En cuanto al concepto de “trabajo abierto”, particularmente no creo que deba hacerse a determinadas funciones públicas, que deberán protegerse por su función institucional o social aunque cambiando su concepción, incorporando principios de flexibilidad, movilidad y evolución de la tecnología.
      La obsolescencia del conocimiento y la dificultad en los procesos de adaptación de los funcionarios mayores, entre los que me encuentro, son una realidad pero porque el propio sistema burocrático antiguo y desfasado lo promueve. Es imposible salir de esa dinámica, el sistema y la organización no te lo permite.
      Totalmente de acuerdo en la descripción de nuestra situación y en la escasa esperanza de que realmente se produzca algún cambio. El empuje de la tecnología llevará a las AAPP a adaptarla cuando ya no quede remedio pero mientras tanto la pérdida de conocimiento por las jubilaciones masivas va a ser muy negativo para la actual organización y en definitiva para los ciudadanos.
      Es absolutamente necesario un plan estratégico pero efectivo y útil, no de los que se hacen para cubrir el expediente y contarlo en los discursos, en las webs y en las intervenciones parlamentarias. Y en ese plan deben intervenir todas las partes interesadas y estar consensuado por los partidos políticos y los gobiernos de las Comunidades Autónomas.

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  4. Evidentemente que la balanza de las pérdidas es infinitamente mayor. La política de la tasa de reposición de efectivos únicamente ha llevado al aumento de la precariedad, pues esas plazas ya existían en la administración.
    Asímismo, el legislador siempre lo hace en términos de administración del estado, olvidando a la administración local, donde la problemática es bien distinta.
    En nuestro ayuntamiento, por ejemplo, esta tasa adicional solo ha supuesto poder incluir una plaza en la oferta.

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