LA PEREZA BUROCRÁTICA

 

Bureaucracy

“Nuestras máquinas que respiran fuego (…) realizan dócilmente y por sí mismas el trabajo sagrado y, sin embargo, el espíritu de los grandes filósofos del capitalismo sigue estando dominado por el prejuicio del salariado, la peor de las esclavitudes: no comprenden aún que la máquina es la redentora de la humanidad, el dios que redimirá al hombre de las sórdidas artes y del trabajo asalariado, el dios que les dará el ocio y la Libertad” (Paul Lafargue, El derecho a la pereza)  

 

La concepción maquinal o si se prefiere vicarial de la burocracia, tal como fuera estudiada magistralmente por Weber, imprime en las estructuras y en las personas que en ellas trabajan un respeto y seguimiento de las normas. La verdadera burocracia profesional no aplica solo las normas, también las hace efectivas, las convierte en realidad, salvo que, como advirtiera Manuel García Pelayo, la burocracia se convierta “en una organización iuscéntrica (…)” y no se adapte a las exigencias técnicas y a los nuevos retos. Hoy en día una concepción moderna de la burocracia debe implicar, por tanto, un respeto y cumplimiento efectivo de las leyes y reglamentos, pero también –sin extralimitar los estrechos márgenes de la validez jurídica- una implicación efectiva por evitar que tales normas dormiten sin ser aplicadas. Por consiguiente, en su enfoque originario, pese a todas las taras que siempre se le imputan, la burocracia debería adaptar sus reglas y procesos de funcionamiento conforme a los marcos reguladores que en cada momento se aprueben, haciendo que estos actúen como elemento transformador. ¿Esto es siempre así? Sabemos sobradamente que no.

Las estructuras organizativas del siglo XXI siguen en buena medida el formato tradicionalmente burocrático, pero el desarrollo organizativo en términos de eficiencia nos lleva a otros parámetros de funcionamiento, según escribió Frederic Laloux en su ya difundida obra (Reinventar las organizaciones, 2016). Unos años antes Gary Hamel estableció una nueva jerarquía de capacidades de los empleados (Lo que ahora importa, Deusto, 2012), en el que las capacidades derivadas del modelo burocrático, según este autor, no tenían valor añadido o en otras palabras ya no contenían un valor diferencial que hiciera a tales organizaciones más competitivas y eficientes. Se refería en concreto (de menor a mayor peso diferenciador) a tres capacidades: obediencia, diligencia y experiencia. Estas capacidades siguen siendo hoy en día las que marcan la hoja de ruta de la mayor parte de las políticas de recursos humanos en el sector público. Sin embargo, Hamel se refería a otras tres capacidades que sí que añadían valor a esas organizaciones. Y estas eran (también por orden de menor a mayor jerarquía): iniciativa, creatividad e implicación (pasión). Y tales capacidades, hoy por hoy, cotizan muy bajo (si es que lo hacen) en el sector público. Las organizaciones teal o, en un estadio menos avanzados, las organizaciones “verdes”, como diría Laloux, siguen estando a años luz del momento actual de nuestras administraciones públicas.

A esas capacidades que deberá acreditar la persona que desarrolle su actividad profesional en cualquier organización, también en la Administración Pública, se le añaden otras tantas, que esta vez revestidas de competencias, deberá acreditar en un futuro próximo cualquier empleado público cuyas tareas no sean sustituidas por las máquinas (automatización) y, asimismo, como necesario complemento a las tareas cognitivas que, más lejanamente, se vayan también desarrollando por la Inteligencia artificial de las máquinas: habilidades blandas (empatía, comunicación, resiliencia y capacidad de adaptación), pensamiento crítico, valores, etc.

Pues bien, si las primeras todavía no están presentes en el empleo público a las segundas de momento ni se les espera. Las estructuras organizativas y burocráticas del sector público se mueven aún en un estadio muy precario de desarrollo de las organizaciones. Tienen mucho recorrido por hacer. Y la pregunta clave es si lo están realmente haciendo. La política no termina de incorporar en la agenda estas cuestiones, pues la miopía o ceguera política no termina de advertir que sin buena organización no se puede hacer nunca buena política (o “buen gobierno”, como gusta ahora decir). No hay milagros. Y, mientras tanto, las estructuras administrativas con el paso del tiempo se sumen en la obsolescencia o en el declive programado por la inacción.

No es que haya habido grandes reformas legislativas en los últimos años. Es este un país muy poco dado a los cambios. Pero las respuestas legislativas que se han dado fueron normalmente insertadas en la agenda por políticas de la Unión Europea o en otros caso por la imperiosa necesidad de adecuar las vetustas estructuras del edificio administrativo y de sus políticas a lo que estaban ya haciendo las democracias avanzadas desde hacía alguna década. En  nuestro caso prima más lo primero que lo segundo. La incapacidad manifiesta de reformar o innovar empieza a ser una pesada losa o una suerte de maleficio. Pero aun así de vez en cuando surge una ley que, con mayor o menor presencia, contiene en su seno algún aire transformador, por pequeño que sea. Pronto ese inicial impulso será fagocitado.

En efecto, da igual que se remocen las leyes, pues la tendencia natural de la burocracia mal entendida es  continuar haciendo las cosas como siempre se han hecho o, en todo caso, introducir las mínimas correcciones e, incluso, dilatarlas todo lo posible en el tiempo (“que no me toque a mí beber de “este cáliz”). Y ejemplos hay por doquier. Frente a instrumentos normativos que se pudieron considerar como (relativos) cambios de paradigma (piénsese, por ejemplo, en la Directiva de Servicios y su trasposición, el EBEP, la derogada Ley de Agencias o, más recientemente, la Ley de Contratos del Sector Público o el propio Reglamento de Protección de Datos de la UE) u otros que exigían adaptaciones tecnológicas, procedimentales y organizativas importantes (como es el caso de la siempre aplazada Administración Electrónica), así como aquellos marcos legales que se han aplicado formalmente, pero cuyo espíritu está aún lejos de permear la cultura política-administrativa (transparencia, participación ciudadana, rendición de cuentas, etc.), la respuesta ha sido siempre la misma o muy parecida en todos los casos: una implantación tibia, timorata, lenta, aplazada, poco efectiva y, la mayor parte de las veces, escasamente entusiasta. Las reformas legales mueren antes de ser activadas o, si no, hibernan sin plazo.

Lo cierto es que hay innovadores en el sector público, pero mal que nos pese no abundan. Como describió inigualablemente Siegfried Kraucauer, “algunos hombres sufren mucho con el trabajo monótono,  en tanto otros, en cambio, se sienten muy a gusto en él”. Sin duda, en la Administración Pública siempre han encontrado acomodo los de la última especie.  ¿Por qué será?

Pero sería injusto echar las culpas solo a la pereza burocrática, que en unos casos es evidente, si bien en otros no tanto. La pereza burocrática solo es un síntoma, no tanto (o no solo) de (algunas de) las personas que trabajan en las organizaciones públicas, sino más bien exterioriza una enfermedad de ese complejo orgánico y plural que denominamos como Administración Pública, también del propio sistema burocrático que olvida sus esencias: en concreto, su carácter de organización racional, donde, como también recogía Max Weber (Escritos políticos, Alianza, 1991, pp. 140-142) el peso de la especialización y la instrucción de índole técnica debe ser dominante. Y ese corazón racional debería primar frente a la desidia o el confort. Nada o poco de eso parece regir en nuestros días.

La burocracia pública padece de una enfermedad a la que, por circunstancias del contexto, nadie pone remedio. Es muy habitual que dormite en sus prácticas inerciales si no tiene incentivos (o más bien se nutre de desincentivos). Difícilmente impulsará o se alineará con los cambios o transformaciones necesarias si no se estimula la iniciativa, la creatividad o la innovación en el desarrollo de sus funciones. Es, asimismo, imposible que la burocracia apueste por el cambio  si quien la dirige es “un temporero” (y en no pocas veces “amateur” de la dirección pública). Tampoco es factible innovar burocráticamente cuando quien gobierna no da ningún valor real a las reformas de las estructuras de la Administración Pública, salvo la retórica que muchas veces acompaña a los procesos de modernización, que finalmente se quedan en palabras hueras y gestos inútiles. Innovar en algunas estructuras administrativas es visto como una conducta propia de un freaky, cuando debiera ser una actitud normal y, además, estimulada e incentivada. Tampoco nada de esto ocurre. Y luego nos extrañamos de que las leyes o las políticas mueran antes de nacer.

La pereza burocrática tiene otras causas que ahora no procede analizar (pongamos solo algunos ejemplos: un empleo público “igualitarista”, en el que se premia el presentismo y no el desempeño; un acceso trufado en no pocos casos de mentiras, donde (al menos de momento) no hay selección efectiva sino un mero sistema de “ordenación de entrada de interinos” que basteardea -aunque la estimule- la libre concurrencia; y, en fin, un sistema que, nutrido por unos voraces sindicatos, alimenta el apetito inacabable de derechos y un vacío desolador de las responsabilidades o de los deberes).

Pero lo más sorprendente de todo es que la pereza burocrática sea resultado, también patológico, de que las organizaciones públicas (o buena parte de ellas) se hayan convertido con el paso de los años en “unidades de grandes quemados”, como si tales empleados públicos, hastiados por un trabajo castrante y rutinario, desmotivador, fueran una suerte de proletarios explotados de los que hablara Lafargue. Las cosas distan mucho de ser así. Y si alguien lo duda que lea la obra del escritor o compare las condiciones de trabajo de esa burocracia con las existentes en el mercado actual, no en el pretérito. Sin duda la observación del autor nacido en Cuba y criado en Francia fue premonitoria del futuro del empleo en una sociedad donde las máquinas comenzaron a sustituir al empleo, allá por los primeros pasos de la Revolución Industrial. Pero tengo la intuición que, si las cosas siguen como están, la pereza burocrática aplazará también todo lo que pueda esa pretendida entrada de la digitalización y automatización en las organizaciones públicas. Pero por mucho que se empeñe, no se le puede poner puertas al mar ni menos aún cerrar las puertas a la revolución tecnológica, que más tarde que temprano, visto el panorama descrito, irrumpirá en la Administración Pública. Si nadie lo remedia a tiempo, esa pretendida irrupción se encontrará a la burocracia perezosa, como la diosa Ergía, dormitando en la cueva de Hipnos.

Anuncios

Responder

Por favor, inicia sesión con uno de estos métodos para publicar tu comentario:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión /  Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión /  Cambiar )

Conectando a %s