LA FORMACIÓN DE DIRECTIVOS PÚBLICOS

 

piblic management

“Mi mayor placer ha sido ver a personas que nunca reflexionaron mucho sobre métodos de enseñanza (y aquí me incluyo), viendo que sus conceptos emergían en el contexto de la experiencia””

(H. Mintzberg, Directivos, no MBAs. Una visión crítica de la dirección de empresas y la formación empresarial, Deusto, 2005, p. 306)

 

A pesar de llevar varias décadas impartiendo programas de formación de directivos públicos, siempre que debo enfrentarme a una nueva actividad me cuestiono lo mismo: ¿cómo formar en dirección pública a quienes están de paso (directivos “políticos”) o a aquellos que (en su mayor parte) no tienen percepción de ser directivos (altos funcionarios)?

Las organizaciones públicas españolas, y no solo las locales, siguen ancladas en la vieja concepción dicotómica decimonónica del reparto tradicional de roles: unos hacen política (son “políticos”) y otros ejercen función pública (son “funcionarios”). Y este esquema tan burdo contamina profundamente las estructuras directivas hasta el punto de que se encuadran en dos familias: directivos de extracción o nombramiento político, por un lado; y responsables funcionarios (muchos nombrados también por libre designación), por otro.

Hasta hoy, en el panorama público español, hemos sido absolutamente incapaces de crear esa institución de mediación, en palabras de un importante documento publicado por la OCDE (2003 y 2007), que es la dirección pública profesional. Y nada apunta, sino todo lo contrario, a que tal estructura pueda arraigar en los próximos años. La espuria convergencia de intereses políticos clientelares, la enemiga absoluta sindical, el burdo intento de apropiación corporativa o la total incomprensión del fenómeno por parte de la judicatura (Tribunal Supremo incluido), nos condenan por largo tiempo a vivir encadenados en el subdesarrollo institucional tercermundista en lo que a dirección pública respecta. Así que vayámonos haciendo a la idea, si es que ya no lo teníamos completamente asumido.

Formar directivos en este singular contexto se puede transformar fácilmente en un pío deseo. Siempre pongo el mismo ejemplo: he participado en bastantes programas de formación de directivos, que una vez acabado el ciclo formativo, todos o gran parte de sus destinatarios ya habían sido cesados por un cambio de gobierno o por cualquier otra eventualidad “política”. Paradojas “de lo público”. Pero, aún así, hay que intentarlo e invertir en formación directiva; pues el fortalecimiento institucional es una exigencia inexcusable de la Gobernanza Pública y, por tanto, una palanca o acelerador para transformar la (triste) realidad público-institucional que nos rodea, también en clave de Agenda 2030 (ODS 16).

Es verdad que muchas veces esos esfuerzos formativos caerán en saco roto, especialmente cuando se vuelcan sobre un modelo desinstitucionalizado y fuertemente politizado (de nombramientos y ceses) de dirección pública. Sin embargo, no se puede abandonar un ámbito estratégico tan importante de la acción pública. Sería una irresponsabilidad. Como bien reconocía Manuel Zafra, en cualquier estructura gubernamental (más aún en la local) “personas inexpertas (políticos) dirigen a personas expertas (funcionarios)” (aunque sobre esto último hablaremos otro día). El problema es cuando los criterios profesionales están radicalmente ausentes en la cobertura de los niveles directivos, pues en ese caso la inexperiencia penetra impunemente en las estructuras organizativas y puede producir políticas equivocadas o, incluso, despropósitos incalculables. Hay que ser prudente a quién o quiénes se le otorgan responsabilidades directivas. Es la primera regla del buen gobierno, que nuestros responsables públicos olvidan con frecuencia. Las elecciones también se pierden muchas veces por una pésima gestión. Como decía Popper con otras palabras (pero el mismo sentido), la esencia de la elecciones democráticas es capacitar a los ciudadanos para echar a patadas a los malos gobernantes.

Pero, aun con esas limitaciones, que son muchas, hay que formar a quienes ejercen funciones directivas. Y la pregunta es cómo y en qué. El cómo lo tengo claro: se deben promover espacios formativos comunes (llámeseles como se quiera) donde convivan directivos de extracción política con directivos o responsables funcionarioshay que compartir marcos cognitivos y estrategias, es indispensable, Así, por ejemplo, estas breves reflexiones nacen de una interesante experiencia en esta misma línea promovida precisamente por un Ayuntamiento.

En qué debe formarse a ese personal también creo tenerlo bien identificado: por ejemplo, en un marco conceptual institucional de qué es y para qué sirve la dirección pública como herramienta para un correcto alineamiento entre gobierno y gestión, así como medio de transformación de las estructuras y de innovación continua en clave de adaptabilidad a un contexto plagado de incertidumbres y enormes desafíos. Se debe poner asimismo el oportuno énfasis en el fortalecimiento de las competencias directivas como instrumento de mejora de la acción pública (servicios a la ciudadanía) y del propio clima organizativo, todo ello en un marco de integridad, transparencia, participación y rendición de cuentas.

Las dificultades siempre llegan cuando se trata de adoptar una metodología adecuada, más aún cuando el público objetivo se conforma por dos colectivos tan distantes y distintos, al margen de puntuales convergencias (funcionarios que hayan pasado a ejercer niveles de dirección “política”). Y repasando la “vieja literatura especializada”, a la que hay que acudir siempre cuando se tiene un problema que resolver, he topado una vez más con el maestro Henry Mintzberg. Sus tesis sobre este tema están escritas hace quince años, pero mantienen vigor y actualidad. Es cierto que las recetas que propone este autor hay que enmarcarlas en la formación de directivos en carrera y en el sector privado. Personas que ya tienen, “obra” (experiencia), y muchas de ellas acreditan “arte” (visión), así como “ciencia” (análisis), que son los tres ejes en los que se basa la capacidad de dirigir con equilibrio. También es cierto que hoy en día las competencias emocionales (ejecutivas, personales y sociales) son centrales para dirigir con resultados efectivos cualquier organización, también las públicas. Pero, aun con todas esas limitaciones (y otras muchas que ahora no procede citar), tienen actualidad y, con matices, se pueden aplicar también algunas de sus ideas a la formación en el sector público.

Es verdad que la metodología que propone Minztberg está muy transitada, pero en ella destaca el papel del profesorado en este tipo de formatos o programas de formación directiva. Me gusta el rol que atribuye a tales profesores de comadronas (que ayudan “en un proceso completamente natural (de aprendizaje)”, con una descripción que es muy fina: “Que estas personas reciban el nombre de profesores no significa que tengan que pasar mucho tiempo profesando”. Siempre tiene interés que el profesorado transmita de forma atractiva, pero mejor que sea efectivo. Mintzberg da una importancia crucial a la transmisión del conocimiento conceptual (mucho más relevante en el sector público por las debilidades institucionales antes expuestas), que debe combinarse inteligentemente con un rol del profesor como “diseñador de un proceso social continuo”. Y la clave, por tanto está en ese “delicado equilibrio entre dirigir y facilitar”. Pero sin perder de vista que, como decía Joan Prats, se debe huir tanto del “profesor castrador” (que pretende abrumar con su pretendida “ciencia”), como de aquellas “estrellas del espectáculo” (como dice también Minztberg) que tanto abundan últimamente. Formar es algo muy distinto de entretener. Ni que decir tiene que, para formar directivo, se requieren unas habilidades especiales y unas destrezas que no se adquieren fácilmente. Quienes lo hacemos habitualmente, con peor o mejor fortuna, debemos ser lo suficientemente modestos para saber que en no pocas ocasiones nuestra función debe ser “disfrutar más aprendiendo que enseñando”. Pues el arte y la experiencia, por lo común, la aportan (o la deberían aportar) quienes asisten a tales programas. En nuestro caso, les proporcionamos sobre todo algo de ciencia (marco conceptual) y algunas dosis (si hemos desarrollado función directiva) de arte y experiencia (pues ambas cualidades, como decía, “se ejercen” más que se poseen. Y, a veces, poco más. El autor canadiense lo resumía perfectamente en el cuadro que adjunto a esta breve entrada. Sigue siendo imprescindible cuando de formar directivos se trata, también en el sector público.

DIEZ REGLAS PARA PROFESORES QUE DESEN FORMAR DIRECTIVOS DE VERDAD

1, 2 y 3.- No lo metas todo en una caja. No lo metas todo en una caja. No lo metas todo en una caja

4.- Programa una hora adicional de formación, pero no se lo digas al profesor (para que interaccione obligatoriamente)

5.- Profesa menos. Se trata de que los participantes aprendan, no que nosotros enseñemos.

6.- Facilita la participación

7.- Sé flexible. Incentiva la discusión cuando sea buena y recorta cuando sea mecesario

8, 9 y 10.- Escucha. Escucha. Escucha

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