LIDERAZGO ÉTICO EN EL SECTOR PÚBLICO: TRES SITUACIONES CRÍTICAS Y SIETE IDEAS FUERZA

MANUAL OCDE INTEGRIDAD PÚBLICA

“Cuando un gobernante es recto, se pondrán las cosas en marcha aunque no dé órdenes, pero si el mismo no es recto aunque dé órdenes nadie le obedecerá”

(Confucio, Los cuatro libros, Paidós, 2014, p. 153)

Mucho se ha escrito sobre liderazgo ético en las dos últimas décadas, en particular en el sector privado, sobre todo cuando se puso de moda el enfoque Business Ethics; menos atención, paradójicamente, han merecido estos temas en el sector público, particularmente en España. Si el papel de las instituciones es algo que ignoran nuestros ciudadanos (o más grave aún) los propios representantes públicos, las cuestiones éticas o las relativas a la integridad en el sector público interesan aún menos. Sólo, y de modo muy tangencial, despiertan alguna atención cuando ciertos escándalos o conductas con halo de sospecha llegan de modo puntual a los medios de comunicación.

Como consecuencia de la preparación de una sesión formativa sobre ética directiva en el ámbito público, he revisado la bibliografía sobre esta materia, enriquecido algunos puntos de vista y, en especial he buscado tres (malos) ejemplos recientes a través de los cuales se pueden suscitar problemas éticos o de integridad tanto de gobernantes como de directivos del sector público. Una forma de abrir un foco de reflexión sobre problemas reales y actuales.

No me interesa poner nombres ni apellidos ni tampoco significar dónde se han producido los hechos ni por qué (si este por qué fuera confesable). Son tres casos que me son útiles para aplicar la metodología del Ethics Center de Australia (recogida por Naciones Unidas) al objeto de poder identificar si una conducta o comportamiento es ajustado a los estándares de integridad que deben exigirse cuando se trata de adoptar una decisión. El modelo del centro australiano se basa en seis preguntas.  Aquí lo simplificaré reduciéndolo a tres, pues son a mi juicio las más relevantes cuando se trata de dar respuesta a las situaciones con las que se enfrentan quienes tienen responsabilidades políticas y/o directivas en el sector público en un país en el que los códigos de conducta y los marcos de integridad institucional brillan, en general, por su ausencia. Y cuando los hay, apenas se aplican. O peor aún, se ignoran.

Las tres preguntas que debe responder (y hacerse previamente) quién desde un cargo público, directivo o funcionarial vaya a tomar una decisión o llevar a cabo un comportamiento o acción en términos de calibrar si su actuación se encuadra o no en estándares éticos o de integridad en el sector público, serían las siguientes:

  1. ¿Estaría feliz si esa decisión o actuación apareciera en las noticias mañana?
  2. ¿Qué pasaría si toda la gente hiciera eso?
  3. ¿Qué efectos tendrá esta acción sobre su persona o su organización?

Ahora se trata de confrontar unos hechos (desdibujados intencionadamente en sus detalles, pero extraídos de la realidad) en los que están implicados cargos o directivos públicos, con tales preguntas. Son los dos (malos) ejemplos y el dilema citados en el título de esta entrada. A saber:

  1. Tres altos cargos de una Administración Pública asisten a unas reuniones institucionales en otra ciudad distinta a la que residen. Y, tras el trabajo desarrollado, deciden almorzar un “menú degustación” en un restaurante de (n) “estrellas”, lo que implica –sin entrar en detalles sobre el consumo de determinados manjares y bebidas- una factura de casi mil euros a cargo del erario público.
  2. Una asociación de funcionarios a través de un comité organizador (en el que participan altos funcionarios) promueve un Congreso de varios días de duración, que es subvencionado por varias entidades del sector público, cuyo gasto final asciende a medio millón de euros, con un concierto (cuyo coste fue en torno a cien mil euros) y, además, con libre consumo de bebidas alcohólicas para todos los asistentes.
  3. La pareja de una persona con responsabilidades de altísimo nivel en un Gobierno es contratada por una entidad pública, tras convocar un concurso exprés (con publicidad limitada a 10 días) para cubrir una plaza que se ajustaba a su perfil profesional (y retribuida en torno a  ochenta y cinco mil euros anuales) a la que se presentan otros candidatos. La entidad convocante de la plaza está dirigida por quien antaño había sido la segunda responsable de confianza de quien ejerce tales responsabilidades gubernamentales.

Los tres casos son diferentes, aunque tienen un hilo común: se han dado muchas veces en la historia de nuestro sector público, bien es cierto que con otros actores y en otros contextos.

Las respuestas a las tres preguntas formuladas, todo ello sin entrar en los innumerables matices que exigiría dar una solución adecuada a unos hechos escuetamente formulados (y que en el caso práctico desarrollaré con más detalle), resultan obvias en los dos primeros casos y menos precisas o contundentes en el último (donde se plantean cuestiones). Pero no es mi intención tratarlos aquí, sino en el aula, con el fin de que quienes asistan a esa actividad puedan reflexionar, argumentar y concluir hasta qué punto esas acciones fueron éticas y también, en su caso, estéticas, en términos de integridad pública. Ética y estética muchas veces, más en el sector público, van de la mano.

Y para poder encuadrar la reflexión necesaria y el debate oportuno (que no otra es mi finalidad en esa actividad formativa) conviene traer a colación, de modo telegráfico, una serie de herramientas conceptuales muy básicas, que invito a leer y aplicar a los casos citados. A saber:

1.- El liderazgo ético se puede entender como un proceso de influir en actividades de un grupo hacia el logro de objetivos de manera socialmente responsable. Esa influencia debe ser positiva, porque el liderazgo inmoral influye también, pero en términos letales.

2.- El buen liderazgo (y aquí me remonto a Adam Smith) es la mejor cabeza o sabiduría (capacidades o inteligencia y, por tanto, eficacia) con el mejor corazón o las virtudes más elevadas (estándares de integridad elevados). Como se repite a menudo, el buen liderazgo es una suma del liderazgo eficaz y del liderazgo moral; pero si falla uno de esos dos elementos ya no hay liderazgo. A ello, algunos autores añaden la empatía. Un líder que se precie parece obvio que debe prestar atención constante a los demás (Massimo Mercati).

3.- Ejercer responsabilidades públicas (políticas, directivas o funcionariales) implica compartir valores públicos, promoverlos y actuar siempre ejemplarmente. La ejemplaridad es un pilar central en el liderazgo público. El daño a la reputación personal es una carga que asume quien no actúa correctamente; pero el daño institucional que genera un (mal) responsable público es mil veces más grave, pues destruye la confianza de la ciudadanía en sus instituciones.

4.- Las organizaciones públicas, como predica el Manual de la OCDE sobre Integridad Pública (2020), deben promover también (algo que aquí no se hace) la integridad pública como criterio de designación/selección de todos los perfiles con responsabilidades en el sector público, apoyarles a través de herramientas de control interno, recursos humanos, asesoramiento jurídico y ético (comisiones de ética) y proporcionarles formación y desarrollo de competencias de integridad en el ejercicio de sus funciones, así como facilitar el desarrollo de marcos de gestión de la integridad que promuevan la identificación, mitigación o supresión de los riesgos que enturbien o destruyan el capital ético de las organizaciones. La integridad debe ser incorporada como competencia a los perfiles de los puestos de trabajo, especialmente en los directivos y en otros críticos (por sus riesgos)

5.- El líder, sea político, directivo o funcionario, es el espejo en el que se mira la ciudadanía y, en concreto, las personas que trabajan en las organizaciones públicas. En las Administraciones Públicas se produce un liderazgo en cadena, si falla la primera línea afecta al liderazgo intermedio que se contagiará (en cuanto “seguidores”) a todos los niveles jerárquicos inferiores y, al fin y a la postre, a todo el personal.

6.- El liderazgo público es, como recoge la OCDE (2020) un rasgo y un estilo. Como rasgo implica exhibir buenas prácticas y comportamientos adecuados, dado que el líder debe demostrar integridad, cooperación y reflexión (modelo Países Bajos). Pero también es un estilo, pues tal como decía el maestro Aranguren “la ética se hace in via”); en otros términos, la ética no se predica, se practica (Javier Gomá). O como en términos más prosaicos recoge la OCDE, el liderazgo como estilo exige demostración de una conducta apropiada normativamente mediante acciones personales y relaciones interpersonales, pero asimismo la requiere promoción de esa conducta, que así cala en el resto de la organización, en el personal que en ella sirve y en la propia ciudadanía. No olvidemos nunca la metáfora del líder como espejo de la organización. Si el espejo se hace añicos, restaurarlo es misión imposible.

7.- Bien es cierto que las exigencias de integridad no son uniformes, pues sin perjuicio de valores, principios y normas de conducta comunes (que se deben codificar), pueden variar en sus matices e inclusive en puntos sustantivos si se aplican a unas u otras posiciones de las organizaciones públicas. Los impactos mediáticos que tienen las (malas) conductas de los responsables políticos de primer nivel son muy superiores al resto, y la erosión institucional que producen siempre es más elevada. Pero también los innumerables casos de comportamientos inadecuados en niveles intermedios de las organizaciones (incluso en los inferiores) pueden generar efectos letales.

En todo caso, conviene añadir (para resolver cabalmente alguno de esos dilemas) lo siguiente: hay dilemas éticos que plantean soluciones complejas. Ello se da cuando se suscita una situación de conflicto de intereses potencial o aparente, especialmente en este último caso. Si el conflicto es real, resulta obvia una afectación a la integridad. Si es potencial, se puede reconducir y evitar. Los problemas más complejos se generan con los conflictos de inetreses aparentes; esto es, cuando quien promueve determinadas actuaciones o participa en ellas percibe, en su fuero interno, que no hay afectación a los valores de integridad en cualquiera de sus dimensiones, pero la ciudadanía detecta que tales actuaciones tienen o pueden ofrecer sospechas o dudas de no ser conforme con tales estándares. Lo prudente en estos casos es evitar que tales situaciones se consoliden, en cuanto pueden menoscabar la confianza de la ciudadanía en sus instituciones. Sin embargo, ello requiere estándares de integridad muy elevados en las organizaciones públicas y en las personas que las conforman, algo de lo que aún estamos muy distantes.

La reflexión final que se pretende promover con esas cuestiones abiertas y esos ejes básicos de carácter conceptual es muy obvia: ¿por qué en España, en 2022, siguen pasando estas cosas y muchas más (sin duda de una gravedad mayor) que no se pueden traer a colación en un breve comentario? O si se prefiere: ¿Cómo combatirlas y, sobre todo, cómo erradicarlas? ¿A través de qué herramientas o instrumentos?  En verdad, no es una cuestión (sólo) de ética personal, es ante todo y sobre todo un problema de integridad institucional (para preservar las instituciones de los daños de las malas prácticas, que son corrupción o la antesala de ella). El camino, por tanto, parece claro: reforzar las infraestructuras éticas de nuestras organizaciones públicas. Un eje de actuación que, aún hoy, forma parte, por desgracia, de las últimas prioridades de la política española (o que ni siquiera está en la agenda). No sé si finalmente la gestión de los fondos europeos comportará que las políticas de integridad vayan entrando, aunque sea por imperativo de la Unión Europea y solo (lo cual es una paradoja) para la gestión de los recursos financieros procedentes de la Unión, en la agenda política. De momento, la cosa va lenta. También en esto.

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