“Actuar como si fuéramos a durar décadas, seguir planeando, proyectando. El filósofo Norberto Bobbio (1909-2004) solía decir: ‘Corro a mi ruina; donde dejo de correr, allí está mi ruina’” ( Pascal Bruckner, p. 70)

“Si los gobiernos quieren mantener el empleo ante el cambio tecnológico, deben hacer todo lo posible para estimular la creación de empleo en lugar de centrarse en impedir la destrucción de puestos de trabajo” (A. J. Scott y L. Gratton, p. 214).

Preliminar

La mayor longevidad de las personas afecta directamente a su existencia y, por lo que ahora interesa, al mundo del trabajo. No cabe duda que los sistemas de pensiones irán ampliando cada vez más la edad de jubilación, tal como han defendido algunos expertos desde hace tiempo; entre otros, mi querido paisano José Antonio Herce), entre otras cosas porque quienes alcanzan los míticos sesenta y cinco años ya no son, ni cronológica ni biológicamente, ancianos en el término más estricto de la palabra (“viejos jóvenes”, se les califica). También es discutible que cuando la esperanza de vida puede prolongarse aún veinte años más (e irá creciendo), puedan ser incluso considerados como miembros de la tercera edad. Sin embargo, muchas personas anticipan su edad de jubilación a los sesenta o pocos años más, y prolongan esa actividad de retiro durante varias décadas, siempre que el infortunio no les afecte. Como dijo Pascal Bruckner:  “La longevidad es en realidad fruto de una lotería genética y del trabajo sobre uno mismo”.

Bien es cierto que en nuestros esquemas mentales llegados a esas edades todo el mundo plantea la misma cuestión: ¿Cuándo te jubilas?  Sin embargo, trabajar más allá de los 65 o incluso 70 años comienza a ser común en no pocas actividades. Y lo será cada vez más en el futuro. Pero la mentalidad social sigue anclada en esa vida ordenada en tres estadios.

Andrew J. Scott y Linda Gratton, lo han expuesto con claridad en un reciente libro (La nueva longevidad. Cómo adaptarse a los desafíos de una vida más larga, Galaxia Gutenberg, 2021): “La vida en tres etapas es insostenible”. ¿Y qué es la vida en tres etapas? Pues realmente el formato clásico sobre el cual todavía hoy se apoya la existencia humana: tiempo de crecimiento y formación (25 años), desarrollo profesional (30-40 años) y jubilación. Aunque este esquema temporal está haciendo aguas, en estos momentos. La apuesta de estos autores es muy obvia: “La distancia creciente entre el ingenio tecnológico y el ingenio social hace que la vida en tres etapas haya dejado de ser viable y los jóvenes necesiten un mapa nuevo para recorrer la vida futura”. Para ello abogan por “una vida en múltiples etapas”, en la que “las carreras no sigan una línea recta”. Habrá, así, según estos autores,  períodos de trabajo a tiempo completo, junto con otros a tiempo parcial o incluso pausas para recobrar fuerzas o aprender y adaptarse. La propuesta que dirigen a las empresas parece sugerente: si no quieren arriesgarse a perder a sus empleados más valiosos, deberán ofrecerles la posibilidad de intensificar o disminuir sus compromisos laborales.  También abogan por cambios profesionales en sentido horizontal, que puedan permitir adaptaciones constantes y nuevos horizontes de progresión profesional. Ello comporta, “rutas más flexibles y escalonadas”.

Longevidad y empleo

Así formulada, la propuesta es sugerente, pero choca de inmediato con la cultura empresarial dominante. Pero de ese planteamiento interesa ahora destacar algunos puntos más que, con un contenido de cierta ruptura, parecen alumbrar el camino por el cuál debieran ir las cosas en el futuro. A saber.

1.- En un marco de disrupción tecnológica y de muchos más años en la actividad laboral, “aprender durante toda la vida es fundamental para la nueva longevidad”. Sin embargo, el empleo precario, cada vez más movible, no es un incentivo a una inversión seria en desarrollo profesional de los empleados. Como se recoge en el libro, “las organizaciones han pasado de crear talento a consumir trabajo”. Pero no todas las organizaciones empresariales funcionan con esos criterios de corto plazo: hay sectores disruptivos que “invierten en reeducar a sus empleados actuales”. En cualquier caso, la adaptación empresarial a estos postulados no será fácil.

2.- La discriminación por razones de edad es, asimismo, una constante. No en vano, los autores recogen que, en la última década, en Silicon Valley las empresas más grandes “han recibido más querellas por discriminación por edad que por racismo”. A su juicio, “el verdadero problema que sufre la sociedad no es la escasez de personas capaces de trabajar, sino la escasez de empresas dispuestas a dar trabajo a personas mayores”. A ello se añaden una serie de ideas anticuadas que están ancladas en las mentalidades empresariales (presunto desinterés formativo con la edad; limitaciones físicas; menos productividad). Sin embargo, la constatación fáctica es que los trabajadores van a tener que ampliar sus horizontes de carrera profesional dado que la jubilación la van a tener más lejos. El pavor a una o dos décadas de trabajo en blanco o perforadas de actividad intermitente, tendrá que estimular –a juicio de los autores- los incentivos para desarrollar nuevas destrezas. Aunque en una sociedad con tecnologías disruptivas en transformación permanente, no será fácil. Menos aún con unas empresas que, a partir de que el empleado cumple 50 años, están pensando hoy en día en cómo desprenderse de sus servicios para ahorrar costes salariales. Papá estado tendrá que actuar; pero no lo podrá resolver todo.  

3.- Hay, no obstante, algunos signos de mejora de la compleja situación descrita. Los autores citados hacen una decidida apuesta por el mantenimiento de la productividad, a pesar de la edad. En ese sentido, la automatización y la Inteligencia Artificial pueden representar – a su juicio- ventanas de oportunidad. Así lo constatan: “Por ejemplo, en los trabajos de tipo cognitivo, la inteligencia cristalizada de los trabajadores de más edad puede ser una auténtica ventaja”, pues ella ayuda “a ser más conscientes de cómo abordar y solucionar los problemas”. Su conclusión es clara, y no menos interesante: “Es muy llamativo hasta qué punto los trabajadores mayores suelen estar mejor dotados precisamente de las cualidades humanas que se prevé serán cruciales en el mercado laboral tras la inminente transformación tecnológica”.

4.- La solución es constituir o conformar una fuerza laboral ágil, dado que “los cambios tecnológicos exigirán formas de trabajar más flexibles y demandarán respuestas rápidas por parte de los empleados en la forma de desempeñar sus funciones”. La receta toma ingredientes clásicos: “Para ser rápidos y ágiles, los trabajadores necesitan sentirse motivados y comprometidos”. La cuestión, además, se agrava, porque los costes de la rotación en los empleos resulta cara. Además, hoy en día ya se detecta una escasez de trabajadores en determinados ámbitos cualificados del empleo, que irá creciendo conforme las jubilaciones del baby boom se aceleren. Los autores lo dejan muy claro: “Las empresas se encuentran con un grupo generacional que va a abandonar el mercado de trabajo y es más numeroso que el que se va a incorporar”. Un empresario vasco, Eduardo Junkera, reconocía el déficit de profesionales necesarios en las empresas vascas, que cuantificaba en 100.000, y además resaltaba que ello coincidía con una renovación profunda del sector público, que era un competidor incómodo porque “esta sociedad valora positivamente ser funcionario”. La estabilidad plana frente al estímulo de la innovación. Deberían aproximarse ambos mundos hoy en día tan distantes en todo- Millones de personas con experiencia y conocimientos cristalizados van a dejar de trabajar en los próximos años. La gestión y transferencia del conocimiento es un reto, al que no parece prestársele la importancia debida. Por eso el conocimiento irá al alza en su valoración. Como reconoció Eric Hoffer: “En épocas de cambios drásticos, los que estudian son los que heredan el futuro”.

5.- La opción está en “prestar atención a las necesidades humanas, incluso “más allá de las titulaciones STEM”. Se trata, como expuso Moravec en su “paisaje de competencias”, de impulsar aquellas habilidades humanas que “menos probabilidades tiene de poder desempeñar una máquina”. No sólo se trata de disponer de pensamiento crítico, que también, sino de saber comunicar, trabajar en equipo y establecer relaciones interpersonales, junto con la consabidas competencia de creatividad, innovación, iniciativa o resiliencia, entre otras muchas. Hay cierta contradicción en este planteamiento frente a la plétora de exigir competencias digitales, necesarias, sin duda, pero no exclusivas ni determinantes por sí solas. Tal como dicen los autores, lo verdaderamente valioso será la combinación de las soft skills con las competencias digitales. Añadir formación en humanidades incrementa el valor de la curiosidad frente “a la absorción pasiva de las informaciones cognitivas de tipo técnico”.

¿Cómo encaja la longevidad laboral en el subsistema de empleo público?

Los retos o desafíos a los que se enfrenta el sector público en lo que a la longevidad de sus empleados públicos respecta, son sencillamente espectaculares. Si la media de edad de la población española  es de 43 años, en el empleo público supera, por lo común, los diez años más. Pero esa masa informe de empleo público, salvo los ámbitos especializados de atención a personas, ejecuta mayoritariamente tareas rutinarias, repetitivas o de trámite, excepto también los puestos de trabajo de alta cualificación. Junto a ello, el impacto de la longevidad en el sector público implicará salidas más tardías del personal funcionario o de los empleados públicos, por lo que no es difícil advertir –como he señalado en otras muchas ocasiones en este Blog- tensiones evidentes de carácter organizativo y funcional en las Administraciones Públicas como consecuencia del gradual envejecimiento de sus plantillas. Pero este aspecto ahora no interesa. Es obvio que tendrá que haber un relevo generacional importante en los próximos años, como también una redefinición de qué empleos o puestos de trabajo serán imprescindibles en un escenario de disrupción tecnológica acelerado (los autores citados se hacen, por ejemplo, la siguiente pregunta: “¿Sigue teniendo sentido hablar de puestos de trabajo?”, una cuestión que puntualmente ya se planteó Mikel Gorriti en su día). Lo que parece impropio es que las administraciones públicas sigan ejerciendo el modelo de jubilación de ducha fría, desaconsejado por los autores (el profesional interrumpe bruscamente su actividad y a nadie importa el conocimiento perdido).

Pero, en estos momentos cabe preguntarse hasta qué punto las Administraciones Públicas han sabido incorporar una política de longevidad en el empleo público o en su modelo de recursos humanos; esto es, no hay un diseño planificado de herramientas de gestión de una política de longevidad en el sector público, cuando los datos son sencillamente abrumadores o alarmantes. Y no se trata sólo de implantar políticas formativas o de aprendizaje permanente, o de transferencia y gestión del conocimiento, que ambas serán necesarias, sino también una serie de acciones que pongan en valor el conocimiento experto presente o las destrezas (o, como se indica en este libro, la experiencia cristalizada) de ese personal longevo, y se les dé un papel relevante a esos profesionales que añaden valor cognitivo y comprenden mejor la organización existente, así como se les siga formando y estimulando en el desarrollo de sus competencias, puesto que, dentro de muy poco, los empleados públicos que tienen menos de 50 años verán cómo su horizonte temporal en el servicio activo se prolonga durante dos décadas más. Dicho en otros términos, una eternidad si lo analizamos en términos de desarrollo de competencias profesionales y adaptación a las innumerables transformaciones que acaecerán.

Y, hablando de eternidad, no puedo por menos que recomendar en estos momentos otro libro que, desde un enfoque radicalmente distinto, escribió Pascal Bruckner: Un instante eterno. Filosofía de la eternidad (Siruela, 2021). Sin duda, como lectura veraniega, puede ser algo más estimulante que los problemas prosaicos analizados con rigor y precisión por Andrew J. Scott y Lynda Gratton en el libro tantas veces citado en esta entrada. Son en todo caso, dos visiones complementarias de un sugerente reto de nuestras envejecidas sociedades, más aún de la española (que en el sector público ofrece datos muy superiores a la inmensa mayoría de las sociedades occidentales). Y, sin embargo, es un problema que al parecer a nadie importa.